10,118 matches
-
de costuri care înregistrează creșteri. Considerați că balanța generală a costurilor strategice se va înrăutăți având drept consecință o creștere a costului total mediu? Argumentați răspunsul cu ajutorul unor raționamente bazate pe prezumțiile actuale comune, asociate categoriilor discutate. 8. Strategiile de diferențiere sunt afectate de costurile strategice explicate? Argumentați folosind exemple de firme cunoscute prin produsele lor. Bibliografietc "Bibliografie" Aiken, M., Hage, J. (1968), „Organizational Interdependence and Intra-organizational Structure”, American Sociological Review, vol. 33, decembrie, pp. 912-930. Allaire, Y., Fîrșirotu, M.
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
că în alte țări sau zone geografice există preocupări diferite asociate scopurilor unei firme (a se vedea tabelul 2.3, care deși face referire la obiective, sugerează implicit și natura scopurilor). În ceea ce privește România, s-ar putea presupune că există o diferențiere a scopurilor în funcție de tipul de proprietate și gradul de concentrare al acționariatului, în sensul celor remarcate în paragrafele anterioare. Trecerea de la scop la obiectiv nu înseamnă o demarcare clară a exprimării. Neclaritatea persistă chiar și în cazul obiectivelor, atunci când acestea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
mize strategice, rezistând tentației de a se implica și în fixarea unor obiective operaționale. Într-un sens mai larg, obiectivele strategice trebuie să fie corelate cu misiunea organizației. Spre exemplu, în cazul multor industrii, pentru o firmă care mizează pe diferențiere, obiectivele legate de cota de piață ar putea să fie nerelevante și contraproductive. 5. Comprehensibilitatea. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizației către fiecare dintre stakeholderii săi. Mesajul își atinge scopul
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
modul de partajare a resurselor (Calori și Petit, 1991). Alți autori propun liste diferite, dar există suficiente elemente de convergență pentru a putea opera cu oricare dintre ele. O listă mai detaliată propusă de Stratégor (1998) conține următoarele elemente de diferențiere: - consumatorii; - nevoia care trebuie satisfăcută și criteriile de cumpărare; - circuitul de distribuție; - concurenții; - tehnologia; - structura costurilor; - zona geografică; - know-how-ul. Pentru a înțelege rezultatele segmentării este necesar să se cunoască metodologia de descompunere și conceptele asociate demersului analitic. Dacă teoreticienii americani
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pare ușor de operaționalizat, fiecare fază creează în practică dificultăți specifice, de înțelegerea mecanismului acestor dificultăți depinzând parcurgerea cu succes a etapei respective. 1. Pentru identificarea activităților elementare se propune o „divizare” a activității de ansamblu după trei categorii de diferențiere (Abel și Hammond, 1979): - aplicația; - tehnologia; - clientul (consumatorul). Pentru fiecare dintre aceste categorii se obține o listă de manifestări concrete. Se poate presupune că cele trei liste sunt de lungime k, l, m. O combinație particulară este de tipul aplicație-tehnologie-consumator
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
liste pot suferi modificări în timp. De regulă, divizarea fiecărei liste se accentuează, și segmentarea pieței progresează. Altfel spus, numărul de aplicații sau tehnologii se mărește sub impactul progresului tehnic, iar numărul categoriilor de consumatori crește datorită unui proces de diferențiere a cerințelor acestora sau a personalizării tot mai avansate a produselor. În consecință, la un moment dat, o suprapunere aplicație-tehnologie-client (consumator) poate genera un număr „x” de activități, inferior produsului k x l x m, iar o organizație oarecare poate
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Ce implicații ar avea acceptarea tuturor caracteristicilor din punctul de vedere al segmentării strategice? 4. Pentru cazul unei firme cunoscute analizați în paralel cele două tipuri de segmentări: strategică și de marketing. Există puncte comune? Explicați care sunt elementele de diferențiere. 5. Realizați un studiu al segmentării strategice interne legat de o mare firmă (cunoscută de dvs. pentru produsele ei), culegând informațiile necesare de pe internet, după modelul oferit în exemplul din subcapitolul 5.4.1 pentru firma Sony. 6. Explicați cazul
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
distribuție; - sistemul de vânzare; - montajul financiar și operațional; - relația cu firma-mamă; - relația cu guvernul propriu și cu cel gazdă, pentru ca, în final, în celebra matrice privind strategiile generice, lista să fie redusă la două tipuri de avantaje: cost redus sau diferențiere. Unii autori, cum ar fi Stratégor (1988) consideră că în realitate orice formă de avantaj se raportează la costul cu care el este obținut. Barney și Hesterly (2006) citează numeroși cercetători, între care Hill (1988), care consideră că cele două
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este supus presiunii unor clienți, puternici prin concentrarea raportată la tipul de produs; - Grupul 2, al „specialiștilor în flacoane standard”, are o atractivitate medie, pentru că valoarea adăugată este scăzută și produsele sunt relativ banalizate. Există numeroși specialiști și potențiale de diferențiere, accentuate de faptul că arată că o cotă importantă din preț o reprezintă costurile de transport. Puterea de negociere a clienților este mare, iar costul este afectat de economia de scară, ceea ce mărește rivalitatea în cadrul grupului; - Grupul 3, al „specialiștilor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de transport. Puterea de negociere a clienților este mare, iar costul este afectat de economia de scară, ceea ce mărește rivalitatea în cadrul grupului; - Grupul 3, al „specialiștilor în ambalaje personalizate termoformate”, are un potențial mediu, dat fiind că există posibilități de diferențiere care micșorează pericolul unui război al prețurilor; - Grupul 4, al „specialiștilor în flacoane personalizate”, are potențialul cel mai ridicat. Flacoanele de plastic înlocuiesc treptat flacoanele de sticlă. Există posibilități de diferențiere, dar și bariere de intrare suficient de înalte, încât
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
un potențial mediu, dat fiind că există posibilități de diferențiere care micșorează pericolul unui război al prețurilor; - Grupul 4, al „specialiștilor în flacoane personalizate”, are potențialul cel mai ridicat. Flacoanele de plastic înlocuiesc treptat flacoanele de sticlă. Există posibilități de diferențiere, dar și bariere de intrare suficient de înalte, încât să facă grupul deosebit de atractiv. Viitorul pare să fie favorabil, dar lupta esențială se va da pentru fidelizarea clienților; - Grupul 5, al „polispecialiștilor în ambalaje agro-alimentare”, colectează segmente cu potențial slab
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sunt explicate doar parțial din cauza segmentării inerente asociate; 2. „perspectiva integratoare” - reprezintă de fapt consecința așa-zisei abordări bazate pe resurse și constă în aprecierea impactului pe care îl au elementele interne asupra performanței, fără ca acestea să fie supuse unei diferențieri bazate pe categoriile funcționale inspirate de Fayol. Conform acestei din urmă perspective, analiza oferă o viziune globală operând cu concepte ce se raportează direct la performanța organizației. Aceste concepte, cum sunt resursele, competențele, capabilitățile, explică nivelul performanței prin raportare la
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sau McKinsey, în timp ce în Franța pare să existe o preferință pentru o descompunere ce implică o abordare funcțională à la Fayol. În fond, diferitele forme concrete de schematizare a activităților unei organizații prezintă mai multe puncte de similitudine, decât de diferențiere. În sensul acestei observații, analiza lanțului valorii a fost prezentată detaliat de Băcanu (2006). Utilizarea acestei focalizări asupra unor activități nu exclude preocuparea pentru sinergiile care apar între diferite entități de tip unitate strategică de afaceri, aflate în componența unei
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
produselor vândute. Va rezulta că există două posibilități de a mări această diferență: sau se micșorează costul, sau se mărește prețul. Se recunosc imediat cele două căi de a obține un avantaj strategic conform lui Porter (1980): costul redus și diferențierea. Cele două strategii asociate, cea a costurilor reduse sau „lider prin cost” și diferențierea, prezentând principalele moduri de a genera valoare, vor fi bazate pe resurse diferite. Se intuiește ușor că și modul lor de gestionare, începând cu raritatea și
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
se micșorează costul, sau se mărește prețul. Se recunosc imediat cele două căi de a obține un avantaj strategic conform lui Porter (1980): costul redus și diferențierea. Cele două strategii asociate, cea a costurilor reduse sau „lider prin cost” și diferențierea, prezentând principalele moduri de a genera valoare, vor fi bazate pe resurse diferite. Se intuiește ușor că și modul lor de gestionare, începând cu raritatea și terminând cu modul în care sunt susținute de organizație, vor fi diferite. Strategia costurilor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
avantaje de poziție, la propriu, asociate primei mișcări și obținerii unor condiții de exclusivitate. Impactul resursei umane cu cost redus din Asia nu este încă evaluat complet, chiar dacă ar părea că managementul acesteia nu creează nici un fel de incertitudini. Strategia diferențierii. Strategia diferențierii înseamnă obținerea unui avantaj bazat pe oferirea unui produs a cărui valoare, percepută de consumator, este superioară celei a concurenților (Porter, 1980) sau oferirea unui set unic de beneficii asociate produsului (Allaire și Fîrșirotu, 1998). Din punctul de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
poziție, la propriu, asociate primei mișcări și obținerii unor condiții de exclusivitate. Impactul resursei umane cu cost redus din Asia nu este încă evaluat complet, chiar dacă ar părea că managementul acesteia nu creează nici un fel de incertitudini. Strategia diferențierii. Strategia diferențierii înseamnă obținerea unui avantaj bazat pe oferirea unui produs a cărui valoare, percepută de consumator, este superioară celei a concurenților (Porter, 1980) sau oferirea unui set unic de beneficii asociate produsului (Allaire și Fîrșirotu, 1998). Din punctul de vedere al
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
unui avantaj bazat pe oferirea unui produs a cărui valoare, percepută de consumator, este superioară celei a concurenților (Porter, 1980) sau oferirea unui set unic de beneficii asociate produsului (Allaire și Fîrșirotu, 1998). Din punctul de vedere al economiei industriale, diferențierea este asociată unei structuri concurențiale de tip monopolistic. Produsele pot să difere între ele printr-un număr mare de atribute secundare, obiective sau subiective, deși au o bază comună a atributelor principale asociate utilității lor tehnice. Firmele pot să susțină
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
asociată unei structuri concurențiale de tip monopolistic. Produsele pot să difere între ele printr-un număr mare de atribute secundare, obiective sau subiective, deși au o bază comună a atributelor principale asociate utilității lor tehnice. Firmele pot să susțină o diferențiere concentrându-se direct asupra atributelor produsului sau, indirect, asupra relației cu consumatorii sau asupra relațiilor interne și a celor cu alte firme care contribuie la realizarea tehnică sau economică a produsului. Dat fiind că numărul produselor omogene este în scădere
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
indirect, asupra relației cu consumatorii sau asupra relațiilor interne și a celor cu alte firme care contribuie la realizarea tehnică sau economică a produsului. Dat fiind că numărul produselor omogene este în scădere, s-ar putea afirma că strategia de diferențiere apare ca fiind o consecință a creșterii numărului situațiilor concurențiale cu structuri monopolistice. Numărul industriilor și grupurilor strategice asociate acestor situații este în continuă creștere. Presupunând că această tendință este împinsă la extrem, fiecare firmă va reprezenta propriul grup strategic
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
raportarea la media grupului. Va rezulta că, la dificultatea calculelor legate de firma analizată se va adăuga dificultatea calculului elementului de referință, după ce s-a identificat corect grupul strategic de referință. Problema rarității resurselor care au valoare pentru strategia de diferențiere este considerată de către Barney și Hesterly (2006) a fi relativ simplă, din punctul de vedere al analizei, dat fiind că numărul firmelor care se diferențiază este mai mic decât al celor care generează baza pentru o structură apropiată de cea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
care fiecare producător are „personalitatea” sa, ceea ce imprimă apariția unei diferențe. Doar o parte mică a acestora sunt considerate a avea valoare și sunt „premiate” de consumator prin acceptarea unui preț superior față de ceilalți consumatori. Deci, dacă resursa ce susține diferențierea are valoare, atunci ea este rară. Pe de altă parte, raritatea relativă a resursei induce o raritate relativă a produsului, ceea ce atrage după sine obținerea unui preț mai mare. Ar mai trebui remarcat că strategia de diferențiere și percepția unei
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
resursa ce susține diferențierea are valoare, atunci ea este rară. Pe de altă parte, raritatea relativă a resursei induce o raritate relativă a produsului, ceea ce atrage după sine obținerea unui preț mai mare. Ar mai trebui remarcat că strategia de diferențiere și percepția unei valori subiective mai ridicată a unui produs este, de multe ori, rezultatul imaginii create într-un timp îndelungat, atât pentru produs, cât și pentru resursele asociate acestuia. În acest sens, imaginea apare ca fiind o resursă valoroasă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
unei concurențe monopolistice. Acest fapt se traduce în două seturi diferite de atribute sau atribute cu valori diferite, chiar dacă pot fi considerate „apropiate” (relativitatea aprecierii este evidentă!). Ele pot fi rezultatul unei combinații diferite a modurilor în care se creează diferențierea: produs, relații sau legături. Implementarea unei strategii de diferențiere în care resursele sunt valoroase, rare și inimitabile face necesară o serie de adaptări ale structurii organizaționale și ale sistemelor aferente. Deși sunt asociate acelorași elemente organizaționale ca în cazul strategiei
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
seturi diferite de atribute sau atribute cu valori diferite, chiar dacă pot fi considerate „apropiate” (relativitatea aprecierii este evidentă!). Ele pot fi rezultatul unei combinații diferite a modurilor în care se creează diferențierea: produs, relații sau legături. Implementarea unei strategii de diferențiere în care resursele sunt valoroase, rare și inimitabile face necesară o serie de adaptări ale structurii organizaționale și ale sistemelor aferente. Deși sunt asociate acelorași elemente organizaționale ca în cazul strategiei bazate pe costuri reduse, adaptările au o altă materializare
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]