5,586 matches
-
la eficiență, mai este posibil să explicăm eficiența prin caracteristici/criterii total diferite între ele? În mod sigur, nu! Și atunci, cărui fapt se datorează eficiența organizațiilor americane și japoneze? Răspunsul nu este greu de anticipat. Productivitatea înaltă a leadership‑ului american și japonez se datorează contingenței (potrivirii) criteriilor leadership‑ului eficient cu particularitățile și specificul celor două tipuri de societăți. Leadership‑ul american a fost practicat și a „prins” într‑o societate caracterizată printr‑o rată înaltă a mobilității individului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
criterii total diferite între ele? În mod sigur, nu! Și atunci, cărui fapt se datorează eficiența organizațiilor americane și japoneze? Răspunsul nu este greu de anticipat. Productivitatea înaltă a leadership‑ului american și japonez se datorează contingenței (potrivirii) criteriilor leadership‑ului eficient cu particularitățile și specificul celor două tipuri de societăți. Leadership‑ul american a fost practicat și a „prins” într‑o societate caracterizată printr‑o rată înaltă a mobilității individului, într‑o cultură care promovează normele independenței, realizarea de sine
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de sine și responsabilitatea individuală. Spre deosebire de acesta, leadership‑ul japonez a evoluat într‑o societate cu o mobilitate extrem de scăzută a individului, într‑o cultură bazată pe normele colectivismului. Dacă eficiența organizațională s‑ar fi datorat caracteristicilor intrinsece ale leadership‑ului, ar fi trebuit ca „mutarea” și practicarea unuia în locul celuilalt (a celui american în Japonia și invers) să se soldeze cu aceeași eficiență. În realitate, lucrurile sunt departe de a sta astfel. De altfel, cei doi autori arată că tentativele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un mixaj japonez‑american care sugerează un model ce admite simultan libertatea individuală și coeziunea grupului. Caracteristicile noului tip de leadership sunt prezentate în figura 27. Figura 27 - Tipul Z de management Se poate observa că trei dintre dimensiunile leadership‑ului japonez au fost preluate de leadership‑ul american (decizii consensuale, evaluări și promovări rare, interes holistic). Două dintre dimensiuni (durata angajării, caracteristicile carierei) sunt ușor atenuate, ele oscilând între tipul A și J, cu înclinații către unul sau altul. Angajarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe toată viața. Prin faptul că este pe termen lung, ea se apropie totuși mai mult de leadership‑ul japonez. De asemenea, cariera nu mai este strict specializată, dar nici strict nespecializată, ci moderat specializată, ceea ce înclină balanța în favoarea leadership‑ului american. O dimensiune, și anume cea a responsabilității individuale, este conservată ca atare, iar o alta - tipul de control - îmbină în egală măsură variantele americane cu cele japoneze. După opinia noastră, tipul Z de leadership evidențiază cel puțin două aspecte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
individuale, este conservată ca atare, iar o alta - tipul de control - îmbină în egală măsură variantele americane cu cele japoneze. După opinia noastră, tipul Z de leadership evidențiază cel puțin două aspecte: 1) reconsiderarea rolului criteriilor/caracteristicilor intrinsece ale leadership‑ului (adică faptul că, într‑adevăr, modurile diferite de luare a deciziilor, de exercitare a controlului, de efectuare a evaluărilor etc. sunt responsabile și ele, alături de specificul național și cultural, de succesul sau eșecul organizațional); 2) evoluția și modificarea în timp
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unul la altul, dacă rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonați, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină charismatic sau, cel puțin, să fie charismatic în ochii subordonaților. Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership‑ului charismatic, cercetările recente introduc și susțin cu mai multă tărie ideea interacțiunii complexe a factorilor care asigură succesul conducerii charismatice. Unul dintre cei mai importanți psihologi care susțin cu tărie interacțiunea componentelor leadership‑ului charismatic este House (1977). În esență
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ponderii unor elemente componente ale leadership‑ului charismatic, cercetările recente introduc și susțin cu mai multă tărie ideea interacțiunii complexe a factorilor care asigură succesul conducerii charismatice. Unul dintre cei mai importanți psihologi care susțin cu tărie interacțiunea componentelor leadership‑ului charismatic este House (1977). În esență, teoria lui House aplicată mediilor organizaționale combină trăsăturile personale cu comportamentele liderului și cu factorii situaționali. După el, în leadership‑ul charismatic sunt implicate patru însușiri personale ale liderului (dominanța, încrederea în sine, nevoia
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unor percepții favorabile ale subordonaților (dintre acestea mai importante sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice în fața subordonaților, comunicarea expectațiilor/așteptărilor înalte, exprimarea încrederii în posibilitățile subordonaților de realizare a așteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonaților). Cu privire la momentul apariției leadership‑ului charismatic, House crede că situațiile stresante, de incertitudine și mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariției sau atribuirii carismei. Printre efectele leadership‑ului charismatic, House include: creșterea încrederii angajaților în corectitudinea ideilor, credințelor conducătorului, uniformizarea, omogenizarea credințelor angajaților cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
subordonaților de realizare a așteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonaților). Cu privire la momentul apariției leadership‑ului charismatic, House crede că situațiile stresante, de incertitudine și mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariției sau atribuirii carismei. Printre efectele leadership‑ului charismatic, House include: creșterea încrederii angajaților în corectitudinea ideilor, credințelor conducătorului, uniformizarea, omogenizarea credințelor angajaților cu cele ale conducătorului; acceptarea necondiționată a cerințelor conducătorului; identificarea cu conducătorul; supunerea față de conducător; implicarea personal‑emoțională a subordonaților în realizarea obiectivului; creșterea sentimentului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
1985, Bernard Bass elaborează și un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară înclinația liderului de a practica mai multă sau mai puțină conducere transformațională), pentru ca în anii ’90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership‑ului transformațional. Astfel, Tichy și Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe care liderii îl produc asupra oamenilor și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional cu angajamentul organizațional; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor transformaționali în obținerea unor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de cercetătorii din Ohio State. Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferențierea comportamentelor conducătorilor în raport cu particularitățile subordonaților, pe dezvoltarea angajaților, în timp ce scalele vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun”. Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorității leadership‑ului transformațional în raport cu cel tranzacțional și chiar cu alte forme de leadership. Leadership‑ul transformațional integrează în sine atât elemente ale leadership‑ului tranzacțional, cât și ale celui charismatic. În fapt, ceea ce se desemnează prin noțiunea de influențe idealizate nu este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
scalele vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun”. Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorității leadership‑ului transformațional în raport cu cel tranzacțional și chiar cu alte forme de leadership. Leadership‑ul transformațional integrează în sine atât elemente ale leadership‑ului tranzacțional, cât și ale celui charismatic. În fapt, ceea ce se desemnează prin noțiunea de influențe idealizate nu este altceva decât carisma. Practicarea leadership‑ului transformațional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizație, cât și pentru indivizi. Printre acestea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
chiar cu alte forme de leadership. Leadership‑ul transformațional integrează în sine atât elemente ale leadership‑ului tranzacțional, cât și ale celui charismatic. În fapt, ceea ce se desemnează prin noțiunea de influențe idealizate nu este altceva decât carisma. Practicarea leadership‑ului transformațional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizație, cât și pentru indivizi. Printre acestea majoritatea autorilor enumeră: # - atașament ridicat și încredere în lider; - dorința de supunere față de lider; - performanțe ridicate și motivație puternică; - creșterea coeziunii de grup; - amplificarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Există însă și potențiale efecte negative: - pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider; - slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați; - accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional‑impulsive; - exacerbarea încrederii în sine; - dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților. Efectele pozitive și negative ale leadership‑ului transformațional pot fi găsite în nenumărate lucrări (vezi Conger, Kanungo, 1988; Conger, 1990; Den Hartog, 1995; Bass, 1998; Yukl, 1998, apud Den Hartog, Koopman, 2001, pp. 177‑178). Rămâne de văzut în ce tipuri de organizații și, mai ales, în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vezi Conger, Kanungo, 1988; Conger, 1990; Den Hartog, 1995; Bass, 1998; Yukl, 1998, apud Den Hartog, Koopman, 2001, pp. 177‑178). Rămâne de văzut în ce tipuri de organizații și, mai ales, în ce tipuri de situații organizaționale aplicarea leadership‑ului transformațional, ca, de altfel, și a celui charismatic va fi mai potrivită și mai eficientă. 5.4. Forme de managementtc "4. Forme de management" 5.4.1. Generalitățitc "4.1. Generalități" Organizațiile moderne au atât de multe probleme, atât de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care le-am amintit cu altă ocazie, apare infecția ascendentă a căilor biliare, care se propagă pînă la nivelul canalelor intrahepatice, sub forma de colangită supurată, icterigenă și uremigenă. Operația va trebui să diagnosticheze cauza și să rezolve supurația CBP- ului, prin drenaj biliar extern. Nu intrăm în detalii asupra cauzelor acestei grave complicații postoperatorii, amintind-o doar. O ultimă posibilitate de apariție a icterului postpancreatectomie este aceea a recidivei cancerului, cel primitiv fiind neoplasmul coledocului terminal, de obicei. Nu sînt
Pancreatectomiile by Ionescu Alexandru () [Corola-publishinghouse/Science/91855_a_92354]
-
în partea terminală a Wirsungului. Operația practicată a rezolvat, atît chisturile hidatice splenice, cît și fistula pancreatică. Un caz mai puțin obișnuit. Din acest caz nu ne putem pronunța asupra originii abcesului din Douglas, dar am intuit că supurația Douglas- ului a fost dată de o fisură a chistului hidatic supurat al cărui conținut ajunsese în fundul de sac, prin spațiul parieto-colic stîng, generînd abcesul (?)! Prezentăm un alt caz demn de relevat. Obs.: Un bolnav de 55 de ani a fost operat
Pancreatectomiile by Ionescu Alexandru () [Corola-publishinghouse/Science/91855_a_92354]
-
o impresie generală asupra perspectivei pozitive, neutre sau negative a narației. Nu este chibzuit să abordăm un text căutînd verbe modale epistemice sau care exprimă obligația, fraze cu sens generic, estimări sau sintagme care exprimă sentimente și reacții - adesea sîntem uluiți să găsim puține din aceste trăsături sau sîntem deopotrivă tulburați de un amestec de însușiri, astfel încît contrastul pozitiv/negativ nu mai poate fi anticipat. Este mai bine să evaluăm fragmentul ca un întreg, înainte de a căuta anumite trăsături lingvistice
Naraţiunea Introducere lingvistică by Michael Toolan () [Corola-publishinghouse/Science/91885_a_92305]
-
Boemia, nici Moravia, nici Silezia sau Slovenia), nu se distinge de Europa Orientală. Din contră, variabila culturală axa nord/sud identificată în funcție de raporturile Biserică stat delimitează o frontieră mobilă, mai degrabă sociologică decât teritorială: limitele christianitas medievale sau ale occidens ului carolingian. E vorba și aici de limite, de o periferie pe care Rokkan o califica drept "buffer States" unde cultura intelectuală și spirituală se desparte de modul de producție, interfață împărțită între Occident și lumea bizantină, victimă a unui "mal-être
Clivajele politice în Europa Centrală şi de Est by Jean-Michel de Waele [Corola-publishinghouse/Science/916_a_2424]
-
de interes local din domeniul public și privat al statului, se constituie în fiecare județ, în municipiul București și în sectorul agricol Ilfov o comisie, în subordinea prefectului, pentru inventarierea patrimoniului public și privat al comunelor, orașelor și al jude��ului și cîte o subcomisie pentru fiecare unitate administrativ-teritorială, care va funcționa după caz, în subordinea primarului, primarului general al Capitalei sau a președintelui consiliului județean (conform anexei). Articolul 2 (1) Pînă la data de 30 iunie 1992, subcomisiile determina, potrivit
HOTĂRÎRE nr. 113 din 4 martie 1992 privind stabilirea unor măsuri pentru defalcarea şi trecerea în patrimoniul comunelor, oraşelor sau, după caz, al judetelor a bunurilor şi valorilor de interes local din domeniul public şi privat al statului, precum şi trecerea sub autoritatea consiliilor r locale sau, după caz, judetene a regiilor autonome şi societatilor comerciale cu capital integral de stat, care presteaza servicii publice. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/108462_a_109791]
-
153^18 a fost introdus de pct. 107 al art. I din LEGE nr. 441 din 27 noiembrie 2006 , publicată în MONITORUL OFICIAL nr. 955 din 28 noiembrie 2006. Articolul 153^19 Consiliul de administrație va solicita oficiului registrului comer��ului înregistrarea numirii directorilor, precum și a oricărei schimbări în persoana administratorilor sau directorilor și publicarea acestor date în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a. Aceeași obligație revine directoratului cu privire la înregistrarea primilor membri ai directoratului și a oricărei schimbări în
LEGE nr. 31 din 16 noiembrie 1990 (**republicată**)(*actualizată*) privind societăţile***). In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/106850_a_108179]
-
5) Convocarea se face în scris și se consemnează în procesul-verbal al ședinței. Invitația la ședința va preciza ordinea de zi, data, ora și locul desfășurării acesteia. ... (6) Ordinea de zi se aduce la cunoștința locuitorilor comunei sau ai ora��ului prin presa locală ori prin alt mijloc de publicitate. În unitățile administrativ-teritoriale în care minoritățile naționale au pondere însemnată, ordinea de zi se aduce la cunoștința cetățenilor și în limba acestora. ... Articolul 24 (1) Ședințele consiliului local sunt legal constituite
LEGE Nr. 69 din 26 noiembrie 1991 *** Republicată Legea administraţiei publice locale. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/107599_a_108928]
-
obligatorie pentru următoarele țări: Anglia, Canada, Grecia, Irlanda, Italia, Portugalia, Spania, S.U.A., Turcia, precum și în țările din Africa, America Latină și Asia. Anexa 45 Primăria ..................... INTRAT Județul ...................... Nr. ........... din ............. Starea civilă ─ RETURNAT Nr. ......... din ............ Ziua ...... luna ...... anul .... Către PRIMĂRIA .......................... Starea civilă ─ ului Va rugăm să ne comunicați datele privitoare la NAȘTEREA numit ──── ei ............................................................................., fiul (fiica) lui ........................... și al(a) ......................., născut(a) în anul ..............., luna ............, ziua ..............., în localitatea .................................................................. județul ..................... cu toate mențiunile existente pe marginea actului respectiv ─────────────────────────────────────────────────────────── Comunicarea acestor date se va face
METODOLOGIE nr. 1 din 13 octombrie 1997 pentru aplicarea unitară a dispoziţiilor Legii nr. 119/1996 cu privire la actele de stare civilă. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/116817_a_118146]