2,965 matches
-
la un interval de timp oarecare după realizarea posttestului și încheierea trainingului; raportarea se face la nivel individual și este vizată evoluția persoanei atât în organizația ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în cazul în care după training persoana părăsește organizația. Încapsularea competențelor antrenate - vizează incapacitatea persoanei de a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
evoluția persoanei atât în organizația ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în cazul în care după training persoana părăsește organizația. Încapsularea competențelor antrenate - vizează incapacitatea persoanei de a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu sunt relevate. Explicațiile par să vizeze: (a) erorile programului de training (nu facilitează/nu sugerează transferul competențelor achiziționate); (b) existența unei
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
ce a finanțat antrenarea, cât și în alte organizații, în cazul în care după training persoana părăsește organizația. Încapsularea competențelor antrenate - vizează incapacitatea persoanei de a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu sunt relevate. Explicațiile par să vizeze: (a) erorile programului de training (nu facilitează/nu sugerează transferul competențelor achiziționate); (b) existența unei dificultăți de transfer, în plan
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
a-și pune în valoare noile competențe în afara situației de training; deși în situația de training posttestul evidențiază producerea unor schimbări considerabile ale competențelor antrenate, în context organizațional acestea nu sunt relevate. Explicațiile par să vizeze: (a) erorile programului de training (nu facilitează/nu sugerează transferul competențelor achiziționate); (b) existența unei dificultăți de transfer, în plan strict individual, ce nu a fost detectată în cursul etapei de recrutare și selecție; (c) existența unui decalaj foarte mare între mediul organizațional actual și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
c) existența unui decalaj foarte mare între mediul organizațional actual și contextul cerut de manifestarea acelor competențe. Totuși, fenomenele de încapsulare par să apară mai frecvent în contextul existenței unei disparități între prescripțiile de rol actuale și cele propuse în training. Se observă că trainingul accentuează discordanța dintre cele două seturi de prescripții de rol, disonanța rezultată este greu tolerată, iar managerii soluționează această dilemă prin acceptarea noilor valori, dar prin aplicarea lor doar în condiții de training. Conflictele de rol
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
foarte mare între mediul organizațional actual și contextul cerut de manifestarea acelor competențe. Totuși, fenomenele de încapsulare par să apară mai frecvent în contextul existenței unei disparități între prescripțiile de rol actuale și cele propuse în training. Se observă că trainingul accentuează discordanța dintre cele două seturi de prescripții de rol, disonanța rezultată este greu tolerată, iar managerii soluționează această dilemă prin acceptarea noilor valori, dar prin aplicarea lor doar în condiții de training. Conflictele de rol - au același mecanism de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
cele propuse în training. Se observă că trainingul accentuează discordanța dintre cele două seturi de prescripții de rol, disonanța rezultată este greu tolerată, iar managerii soluționează această dilemă prin acceptarea noilor valori, dar prin aplicarea lor doar în condiții de training. Conflictele de rol - au același mecanism de producere ca și încapsularea competențelor antrenate, însă diferă prin consecințe. Astfel, managerul are două seturi distincte de așteptări referitoare la locul de muncă. El ajunge să nu mai știe ce se așteaptă de la
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
managerul are două seturi distincte de așteptări referitoare la locul de muncă. El ajunge să nu mai știe ce se așteaptă de la el și care este comportamentul considerat aducător de succes. În contextul acestui conflict de rol, schimbările induse de training sunt reținute, dar cu un cost considerabil în plan individual (stres, confuzie etc.) și chiar cu pierderea unor manageri valoroși. 4. Metodologia cercetării Antrenarea competențelor psihologice și sociale ale managerilor impune atât delimitarea unui cadru teoretic al antrenării, dar și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
traversat și continuă să traverseze o perioadă de profunde schimbări economice, politice, culturale, sociale etc., care își pun amprenta pe evoluția firmelor românești. În realizarea cercetării am pornit de la premisa că indiferent de tipul de organizație sau de programul de training propus, trebuie să se țină cont de valorile dominante ce caracterizează cultura organizațională în firmele românești. Organizația țintă este ancorată într-un astfel de context cultural și de aceea este util de știut care sunt aceste valori și după aceea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Antrenare subordonați (a) b1 grup martor b2 antrenare manageri a1 grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial Variabilele dependente sunt reprezentate de cele patru criterii de evaluare din modelul lui Kirkpatrick: reacțiile la training, criteriul învățării, criteriul comportamentului și criteriul rezultatelor. Reacțiile la training - evaluarea s-a realizat cu ajutorul anchetei pe bază de chestionar, utilizându-se un chestionar cu răspunsuri în evantai, elaborat de noi, pornind de la modelele identificate în literatura de specialitate (Muchinsky
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial Variabilele dependente sunt reprezentate de cele patru criterii de evaluare din modelul lui Kirkpatrick: reacțiile la training, criteriul învățării, criteriul comportamentului și criteriul rezultatelor. Reacțiile la training - evaluarea s-a realizat cu ajutorul anchetei pe bază de chestionar, utilizându-se un chestionar cu răspunsuri în evantai, elaborat de noi, pornind de la modelele identificate în literatura de specialitate (Muchinsky, 1989; Pitariu, 1994; Iosif, 2001; Chișu, 2002). Am realizat o
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
profesional, gradul de adecvare la realitatea organizațională românească, raportul dintre mijloacele pasive și cele interactive, dintre expunere și aplicațiile practice etc.), calitatea expunerii (stilul personal de expunere, resursele didactice utilizate, timpul alocat etc.), beneficiile personale, sentimentele plăcute/neplăcute apărute în timpul trainingului, propuneri de ridicare a calității trainingului, disponibilitatea de a mai participa la astfel de programe. Criteriul învățării - evaluarea s-a realizat pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining (evaluare neanunțată, pentru a verifica retenția cunoștințelor achiziționate). Am utilizat
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
organizațională românească, raportul dintre mijloacele pasive și cele interactive, dintre expunere și aplicațiile practice etc.), calitatea expunerii (stilul personal de expunere, resursele didactice utilizate, timpul alocat etc.), beneficiile personale, sentimentele plăcute/neplăcute apărute în timpul trainingului, propuneri de ridicare a calității trainingului, disponibilitatea de a mai participa la astfel de programe. Criteriul învățării - evaluarea s-a realizat pretraining, posttraining și la trei luni după evaluarea posttraining (evaluare neanunțată, pentru a verifica retenția cunoștințelor achiziționate). Am utilizat forme echivalente ale unui test de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
invitați să joace diferite roluri; prelegerea propriu-zisă; finalul expunerii teoretice era concentrat pe discuții, întrebări suplimentare, trimiteri bibliografice etc. 5. Prezentarea și interpretarea rezultatelor 1) Evaluarea în termeni de ecou. Analizând evaluările managerilor, se constată că, în general programul de training a fost considerat ca fiind bun și foarte bun. Există totuși și subiecți care au acordat calificative slabe, referindu-se la criteriul accesibilitate versus complexitate (trei subiecți) și la criteriile care vizau evoluția trainerului (un subiect). În același timp, există
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
10,00% 10,00% 5,00% Evaluarea atitudinii suportive a trainerului 10,00% 40,00% 40,00% 5,00% 5,00% Tabelul 3. Rezultatele evaluării în termeni de ecou pentru grupele de manageri Evaluările subordonaților sugerează faptul că programul de training a fost considerat ca fiind foarte bun și bun. Evaluările subordonaților par să fie mai prudente, mai temperate (nu găsim decât un calificativ maxim -un subiect încântat de aplicațiile practice), dar și mai puțin critice, calificativele slabe fiind evitate. Subordonații
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
a trainerului - 60,00% 40,00% - - Tabelul 4. Rezultatele evaluării în termeni de ecou pentru grupurile de subordonați Datele sugerează că, în contextul unei centrări excesive pe sarcină și al acceptării ca unică dimensiune motivațională a factorilor financiari (strategia calculativă), trainingul a răspuns nevoilor subordonaților de atenție, înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară disponibilitatea pentru o viitoare participare (92,5% dintre subiecți), în timp ce 7,5% declară că nu mai doresc să participe la un astfel de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară disponibilitatea pentru o viitoare participare (92,5% dintre subiecți), în timp ce 7,5% declară că nu mai doresc să participe la un astfel de program. Propunerile de ridicare a calității trainingului au vizat următoarele elemente: unele se referă la conținutul programului (noi teme, detalierea unor teme specifice etc.); o altă categorie vizează organizarea (programe cu durată mai mare/mai mică, mai concentrate/întinse pe durata mai multor ore în ziua de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
unei schimbări de perspectivă deoarece formarea managerială nu trebuie să se limiteze doar la formarea managerilor, ci trebuie să aibă în vedere și formarea potențialilor manageri, chiar formarea non-managerilor. Bibliografie selectivă Argyle, M. (1984), „Some new developments in social skills training”, Bulletin of the British Psychological Society, nr. 37, pp. 405-410. Argyle, M. (1989), The Social Psychology of Work, Penguin, Londra. Argyle, M. (1991), Cooperation: The Basis of Sociability, Routledge, Londra. Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București. Drucker, P.F. (1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row Publishers Inc., New York. Fleishman, E.A.; Peters, D.A. (1962), „Interpersonal values, leadership attitudes and managerial «succes»”, Personnel Psychology, 15, pp.127-143. Goldstein, I. (1986), Training in Organization: Needs Assessment, Development and Evaluation, CA: Brooks & Cole, Monterey. Handy, C. (1985), Understanding organizations, Ed. Hazell Watson and Vany Ltd., London. Handy, C., Gow; I., Randlesome; C., Gordon, C. (1990), Formation: managers, Les Edition Eyrolles, Paris. Hollander, E.P.
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
London. Handy, C., Gow; I., Randlesome; C., Gordon, C. (1990), Formation: managers, Les Edition Eyrolles, Paris. Hollander, E.P. (1978), Leadership Dynamics, The Free Press, New York. Iosif, G. (2001), Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Victor, București. Mățăuan, G. (1999), Assessing Management Training Needs in Central and Eastern Europe, European Training Foundation, Torino. Miner, J. (1992), Industrial-Organizational Psychology, McGraw-Hill, New York. Muchinsky, P.M. (1989), Psychology Applied of Work. An Introduction to Industrial and Organisational Psychology, Brooks & Cole Publishing Co., Pacific Grove. Nicolescu, O.; Verboncu
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
C. (1990), Formation: managers, Les Edition Eyrolles, Paris. Hollander, E.P. (1978), Leadership Dynamics, The Free Press, New York. Iosif, G. (2001), Managementul resurselor umane: psihologia personalului, Victor, București. Mățăuan, G. (1999), Assessing Management Training Needs in Central and Eastern Europe, European Training Foundation, Torino. Miner, J. (1992), Industrial-Organizational Psychology, McGraw-Hill, New York. Muchinsky, P.M. (1989), Psychology Applied of Work. An Introduction to Industrial and Organisational Psychology, Brooks & Cole Publishing Co., Pacific Grove. Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1996), Management, Editura Economică, București. Pitariu, H.
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
și inteligență emoțională”, Revista de Psihologie a Academiei Române, tomul 48, nr. 3-4. Shure, M.B. (1981), „Social competence as a problem-solving skills”, în Wine, J.D.; Smye, M.D. (eds.), Social Competence, Guilford, New York. Spence, S.; Shepherd, G. (1983), Developments in Social Skills Training, Academic Press, London. Spitzberg, B.H.; Cupach, W.R. (1989), Handbook of Interpersonal Competence Research, Springer, New York. Tabachiu, A.; Moraru, I. (1997), Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București. Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
demonstrat și îl vom realiza în viitor, prin noi cercetări în care vom încerca să identificăm eficiența stilului de conducere al persoanelor cu preferințe puternice pentru toate cele patru cadrane. Cele prezentate pot sta la baza realizării unui program de training care să permită dezvoltarea preferințelor cerebrale și armonizarea personalității și stilului de conducere cu obiectivele organizației. Studiul a evidențiat și existența unor corelații între funcțiile MBTI și anumite tipuri de dominanță cerebrală. În baza acestor rezultate, putem afirma că toate
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
folosirea acestor două stiluri de abordare a situațiilor conflictuale de la locul de muncă (compromis și cooperare) se poate datora și faptului că în companiile occidentale, moderne (cum este și cazul companiei C2) se desfășoară frecvent o serie de programe sau traininguri care îi ajută pe angajați să se cunoască mai bine între ei, care contribuie la întărirea relațiilor dintre aceștia, la sporirea coeziunii grupurilor de muncă. Astfel de programe desfășurate în cadrul unei companii pot influența aceste stiluri. Să ne gândim, spre
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
CES nu facilitează dialogul social, ci este dialogul social, îmbunătățirea acestuia depinzând de actorii sociali participanți. Prim-vicepreședintele UGIR consideră că sindicatele sunt mai bine pregătite pentru rolul pe care îl joacă în cadrul dialogului social pentru că au beneficiat și de training, de aceea ele reprezentând niște parteneri sociali care trebuie tratați cu seriozitate. Se apreciază drept excelentă relația pe care UGIR o are cu sindicatele, cele două părți acordându-și reciproc consultanță mai ales în legătură cu efectele preconizate a fi produse de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]