7,428 matches
-
se adăuga la "pericolele" de mai sus și posibilitatea obținerii unor "beneficii ilicite în valută, a încheierii de contracte cu încasarea unor comisioane sau alte beneficii defavorabile statului -, a divulgării planurilor și baremurilor tarifare anuale, stabilite pentru negocierile cu firmele partenere..." Mai trebuie reținut și faptul că aria de acțiune a unui "lucrător pe relații internaționale" al ONT-ului era mai extinsă decât cea a unui diplomat: "lucrătorul" era în contact permanent, 365 de zile pe an, atât în țară, cât
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
că aria de acțiune a unui "lucrător pe relații internaționale" al ONT-ului era mai extinsă decât cea a unui diplomat: "lucrătorul" era în contact permanent, 365 de zile pe an, atât în țară, cât și în străinătate, cu firmele partenere, cu directori, șefi de serviciu, agenți de turism, cu mii de turiști intrați și ieșiți. Și în percepția "Cooperativei" orice străin, patron sau angajat al unei firme străine de turism și orice turist străin, în special din țările occidentale, venit
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
de serviciile de spionaj străine cu ocazia aflării sale la post, precum și a stabilirii relațiilor cu proprietarul firmei "Dr. L...", semnalat a fi cadru al organelor de specialitate austriece. Concluzia "Cooperativei" era că proprietarul uneia dintre cele mai importante firme partenere a ONT era "cadru al organelor de specialitate austriece"! N-am de unde să știu și poate așa o fi fost. Celor de mai sus li se adaugă precizările "Cooperativei" privind doi agenți de turism ai firmei "Dr. L..." care activau
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
referenții", eram cei care urmăream derularea contractelor încheiate cu partenerii străini, respectiv comandam la prestatorii români de servicii de cazare, masă și transport din București și din țară serviciile necesare pentru turiști individuali sau grupuri, întocmeam facturarea acestora către firmele partenere și achitarea în termen a contravalorii. Tot noi participam "pe piețe", în general toamna, la negocierea și încheierea contractelor pentru următorul an turistic și primăvara și vara la acțiuni "de impulsionare" și la Târguri și Expoziții internaționale de turism. Teoretic
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
vecinii și concurenții noștri 40-60% din totalul turiștilor, iar la noi 10-15%, deviza la ordinea zilei la germani și austrieci fiind "Rumanien, nie wieder" în traducere liberă: "Să nu mai aud de România"! Ca atare, reclamațiile turiștilor și ale firmelor partenere nu mai conteneau, iar noi aveam sarcină "de partid" să găsim în fiecare an alți "fraieri" pe care să-i aducem în România. (Îmi amintesc de o inițiativă "heirupistă" a conducerii: să lansăm programe pentru "turismul de lux". Care milionar
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
iar ei se angajau că vor achita prețurile convenite în condițiile convenite (50% în avans, 50% după plecarea turiștilor). Contractele prevedeau și clauze de penalizare în caz că serviciile n-ar fi fost corespunzătoare, ceea ce se întâmpla foarte des și atunci firmele partenere solicitau "stornarea", respectiv, înapoierea unor procente din sumele facturate, care erau restituite clienților ce reclamau, pentru evitarea unor procese. Câteva exemple cred că sunt necesare. Reușisem să închei un contract cu Universitatea din Viena pentru o excursie de 3 zile
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
-se în toamna anului 1988 mai multe probleme de plăți din cauza reclamațiilor partenerilor externi, la ONT s-a instalat o echipă a Consiliului central de control muncitoresc, care a început să analizeze "de ce nu se încasează integral sumele de la firmele partenere și de ce se admit penalizări", neținând cont că toate acestea se făceau din vina "Părții române", conform contractelor încheiate și conform aprobărilor, date pentru fiecare caz în parte, de către COM-ul ONT și de ministrul turismului. În urma controlului, cu toate
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
sfârșitul lui 1989, "vinovați fără vină". Decizia Curții Supreme de Control Financiar, din 19 decembrie, dată prin Sentința Civilă Nr. 297, anula toate blestemele de pe capetele noastre. Se menționa că: "încasarea cu întârziere a sumelor datorate de unele firme străine partenere de turism nu s-a datorat culpei contestatarilor, ci unor cauze care nu le pot fi imputate, că penalizările nu pot fi pretinse firmelor străine... și că Nota Ministerului turismului, prin care se constată că penalizările nu reprezintă un prejudiciu
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
vedere slaba sa pregătire profesională, neseriozitatea de care a dat dovada adeseori, fapt ce a determinat crearea unor stări conflictuale cu ghizii români, personalul de deservire și chiar turiștii firmei". Deci cam aceștia erau unii reprezentanți ai firmelor de turism partenere din Austria, cu care referentul principal Săvescu Alin, ghizii români și personalul de deservire (șoferi de autocare, recepționeri, chelneri...) intrau în conflict, "micii panglicari" ai firmelor străine încercând să-și rotunjească veniturile prin metode nu tocmai ortodoxe, fapte evidente pentru
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
Ministru, După aprobarea celor doi miniștri, era necesară aprobarea "Cooperativei": 372/SN Strict secret Ex. unic 17 august 1984 Săvescu Alin... în prezent este propus de conducerea întreprinderii să efectueze o deplasare în Austria în vederea încheierii de contracte cu firmele partenere pentru anul 1985. Întrucât apreciem că Săvescu Alin prezintă garanții moral-politice, că va avea un comportament corespunzător cu ocazia deplasării sale în Austria, în interes de serviciu, propunem să se aprobe avizarea să pozitivă. Ofițer specialist III Maior Stănescu Nic
[Corola-publishinghouse/Memoirs/1570_a_2868]
-
pentru închiderea calculatorului : Selectezi opțiunea „Shut Down” și dai O.K. Închizi fișierul în care lucrezi. Selectezi opțiunea „Shut Down”. Aștepți să apară mesajul de închidere. Apeși pe butonul de pornire/oprire. 23)Bifează ce este corect : Mouse are ca parteneri : -unitatea centrală -monitorul -pisică -tastatură -alți soricei 24) Notează cu „X” afirmațiile adevărate : a) Robotul are în componență un calculator. b) Pilotul automat care conduce avionul este, de fapt, un calculator. c) Majoritatea aparatelor medicale au computere în componență lor
ABC-ul lucrului in Microsoft Word by Aurora Adam () [Corola-publishinghouse/Science/84036_a_85361]
-
domeniul comerțului și al negocierilor de afaceri; experiența noastră arată clar că cei mai buni comercianți din lume sunt și cei care știu să asculte cel mai bine. Nu numai că trebuie să-l ascultăm cu atenție pe posibilul nostru partener, dar, de multe ori, trebuie chiar să renunțăm la unele deprinderi de-ale noastre, pe care în mod normal le-am fi folosit în conversații obișnuite. Să nu ascultăm cu pixul în mână Ascultarea cu pixul în mână este potrivită
[Corola-publishinghouse/Science/85111_a_85898]
-
ani și ani, Eugen Barbu monologhează. De dialogat, Eugen Barbu n-ar putea dialoga decât cu Eugen Barbu. Asta îmi amintește de existența unei nefericite specii de pasăre având o singură aripă. Spre a zbura, are absolută nevoie de o parteneră având cealaltă aripă. Spectacolul decolării acestui cuplu e teribil, ca și cel al zborului propriu-zis. Amintindu-mi acest spectacol, deseori m am gândit la Eugen Barbu. Din păcate, deși am început întotdeauna prin a-l compătimi, am sfârșit prin a
Ultimul deceniu comunist: scrisori către Radio Europa Liberă by Gabriel Andreescu, Mihnea Berindei (eds) () [Corola-publishinghouse/Memoirs/619_a_1376]
-
Cace și Ionescu, 2006, p. 106). Începând cu 1998, programele Fundației au fost exclusiv dedicate societății civile rome și Îmbunătățirii situației din comunitățile de romi din România. Prin fondurile special dedicate societății civile rome, s-au creat premisele formării unui partener rom puternic, care să știe să-și negocieze propriile interese În relația cu structurile statului. Între 1997 și 2000, FSD a alocat În jur de 2 milioane de dolari pentru Întărirea societății civile rome (Cace și Ionescu, 2006, p. 108
Politici publice și administrație publică by Florin Bondar () [Corola-publishinghouse/Science/2346_a_3671]
-
consiliile de conducere, ca semn tangibil al dedicării pe termen lung față de relația lor; • informația: membrii alianței comunică deschis obiectivele și scopurile propriilor companii, datele tehnice de interes reciproc și informațiile privind stările conflictuale și schimbările de conjunctură; • integrarea: firmele partenere dezvoltă legături și moduri analoage de operare, astfel Încât să poată lucra cu succes Împreună, și stabilesc conexiuni logice Între angajații de la diferite niveluri ierarhice; • instituționalizarea: relația primește un statut formal, cu responsabilități și procese decizionale clar delimitate, extinzându-se independent
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cooperare și competiție, creând o situație de „coopetiție”. 3.9.11.3. Alianțele strategicetc "3.9.11.3. Alianțele strategice" Prin alianță strategică nu Înțelegem orice aranjament Între Întreprinderi. Esențial În noțiunea de alianță este menținerea independenței fiecăreia dintre firmele partenere, În ciuda existenței unui acord care le leagă unele de altele. Alianțele sunt acorduri Între Întreprinderi care urmăresc realizarea unor obiective comune, dar Își păstrează autonomia strategică și Își conservă interesele care le sunt proprii. Fig. 55 - Alianțele strategice În cazul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
unde opera Întreprinderea multinațională. Această caracteristică distinge un joint-venture multinațional de alte forme de alianțe, În special alianțele strategice Între concurenți. Motivația unei Întreprinderi multinaționale de a crea un joint-venture multinațional cu un partener local poate fi determinată de: • competențele partenerului local legate de cunoașterea comportamentului și preferințelor consumatorilor, cunoașterea aspectelor juridice, posibilități bune de recrutare a personalului; • partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructură, rețea de distribuție) care ar fi greu de achiziționat În bune condiții; • utilizarea rețelelor relaționale și politice
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a pătrunde Într-un anumit sector. Acestea sunt alianțe de diversificare. Ele se deosebesc de un joint-venture multinațional deoarece Întreprinderea care dorește pătrunderea Într-un anumit sector are resursele necesare pentru a deveni un potențial concurent; d) acordurile asigură Întreprinderilor partenere o susținere reciprocă. În această categorie intră așa-numitele keiretsu japoneze. Constituite din mai multe Întreprinderi prezente În sectoare diferite, keiretsu sunt conglomerate informale. Acestea Își coordonează activitățile pe baze „asociative” și reprezintă un sistem moștenit de la economia japoneză dinaintea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cointegraretc "Alianțele de cointegrare" Alianțele de cointegrare cuprind Întreprinderi care se asociază pentru a obține economii de scară asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producție. Aceste elemente comune sunt Încorporate În produse specifice fiecărei firme partenere, firme care, În general, sunt concurente (cutiile de viteză automate pentru Volkswagen și Renault). Sunt alianțe care, de obicei, se realizează Între Întreprinderi de talie comparabilă și au În vedere activitățile de cercetare-dezvoltare și de producție. Cercetarea-dezvoltarea se efectuează În
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
hotărăsc alierea În locul fuziunii, o fac fie din rațiuni politice, fie pentru că proiectul comun are un caracter limitat (nu reprezintă decât o parte marginală a activității lor). Dezavantajele majore al pseudoconcentrării sunt: a) Conflictul posibil Între interesele proprii ale Întreprinderilor partenere și interesul colectiv al proiectului realizat În cooperare. Acest dezavantaj are două cauze majore: • problema dezvoltării tehnologiilor de către unul sau altul dintre parteneri În cadrul proiectului comun; • concurența care poate exista Între produsele dezvoltate În comun și produsele proprii unuia sau
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
altă formă mai puțin frecventă În cadrul pseudoconcentrării este punerea În comun a sarcinilor ce revin fiecăruia. Pentru ansamblul activităților desfășurate În cadrul alianței, partenerii realizează o structură comună unde vor desfășura aceste activități. În acest caz, structura comună se substituie Întreprinderilor partenere pentru a efectua În locul lor sarcinile ce revin fiecăruia (Garrette și Dussauge, 1995, p. 12). Exemplu: Peugeot și Fiat au creat SEVEL, o societate cu aport 50%-50%. În Întreprinderea de la Hordain sunt produse vehiculele monovolum comune celor doi parteneri
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
iar comercializarea se face În paralel de către cele două grupuri, sub patru mărci concurente. Exemplu la Airbus Exemplu pentru vehiculele monospațiu Peugeot-Fiat Fig. 60 - Organizarea sarcinilor În alianțele de pseudoconcentrare Una dintre consecințele acestor alianțe de pseudoconcentrare este specializarea Întreprinderilor partenere. Specializarea, la rândul ei, face ca Întreprinderile partenere să fie dependente unele de altele, ceea ce reduce concurența care exista la Început Între ele. În unele cazuri, pseudoconcentrarea se poate transforma Într-o veritabilă concentrare sectorială, suprimând orice concurență Între parteneri
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
două grupuri, sub patru mărci concurente. Exemplu la Airbus Exemplu pentru vehiculele monospațiu Peugeot-Fiat Fig. 60 - Organizarea sarcinilor În alianțele de pseudoconcentrare Una dintre consecințele acestor alianțe de pseudoconcentrare este specializarea Întreprinderilor partenere. Specializarea, la rândul ei, face ca Întreprinderile partenere să fie dependente unele de altele, ceea ce reduce concurența care exista la Început Între ele. În unele cazuri, pseudoconcentrarea se poate transforma Într-o veritabilă concentrare sectorială, suprimând orice concurență Între parteneri. În cadrul unei alianțe de pseudoconcentrare, după cum am mai
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
parteneri. În cadrul unei alianțe de pseudoconcentrare, după cum am mai arătat, fiecare sarcină de efectuat trebuie Încredințată unui operator comun. Acest operator poate fi o structură comună (atunci când activitățile de realizare sunt puse În comun) sau poate fi una din Întreprinderile partenere (atunci când se face o repartizare a sarcinilor). În al doilea caz, fiecare partener Își va dezvolta competențele În domeniul care i-a fost Încredințat, dar va pierde know-how-ul În unele domenii care vor fi Încredințate altora. Repartizarea sarcinilor este modul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
atunci când una dintre firme părăsește alianța pentru a se asocia cu un concurent extern sau dorește să devină ea Însăși un concurent. Uneori, după o anumită perioadă de timp (de exemplu, odată cu lansarea unui nou model realizat În cooperare), firmele partenere cer o redistribuire a sarcinilor care le revin, caz În care vorbim de o rotație a sarcinilor Încredințate. Evoluția unui sector industrial, fie către un sistem de alianțe stabile cu parteneri specializați, fie spre o dispersare cu alianțe multiple și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]