2,674 matches
-
Planificarea strategică devine astfel un exercițiu birocratic. Atunci când nu există o competență distinctivă, ea trebuie construită. Cea mai bună deschidere către avantajul concurențial se asigură atunci când firma are o competență distinctivă Într-un domeniu de importanță majoră a activității respective, rivalii nu au alte competențe de contrabalansare și nu pot dezvolta competențe similare decât cu cheltuieli mari și/sau Într-o perioadă lungă de timp (Porter, 2001b, p. 16). Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiză perfect obiectivă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
strategiilor inovaționale și tehnologice. Profitabilitatea este influențată de strategiile menționate deja, la care se adaugă strategiile informației și strategiile relaționale. 3.5. Analiza costuluitc "3.5. Analiza costului" Unul dintre cele mai importante elemente În definirea poziției unei firme față de rivalii săi este costul. Cu puține excepții, costurile, respectiv prețurile definite pe baza lor, reprezintă factorul principal de influență a deciziei de cumpărare. Costurile sunt cu atât mai importante cu cât produsul comercializat este standardizat și de uz curent; ponderea lor
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
produselor de lux și de artă. Cu toate acestea, chiar și În sectoarele În care produsele sunt diferențiate și concurența se bazează pe alți factori decât prețul, firma trebuie să-și păstreze costurile la un nivel comparabil cu cele ale rivalilor săi. Diferențierea produselor poate justifica anumite diferențe de cost, dar, În general, cu cât o firmă are costuri mai ridicate decât ale celor mai ieftini producători din sector, la performanțe relativ comparabile, cu atât ea devine mai vulnerabilă. Analiza costului
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
verigă a lanțului activității firmei. Michael E. Porter identifică următoarele secvențe de generare a costurilor: costuri În amonte, costuri proprii și costuri În aval. Lanțul costului reflectă modul de construcție a valorii adăugate atât pentru propria firmă, cât și pentru rivali. Aceasta necesită o analiză minuțioasă a fiecărei verigi. O firmă poate avea avantaj sau dezavantaj de cost În oricare dintre cele trei segmente din lanțuri; capacitatea de a furniza un produs la un preț competitiv depinde atât de costul și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
unității În „stare de veghe” În implementarea și execuția strategiei (Graham și Bennett, 1992, p. 157). La agenții economici cu performanțe Înalte, managementul trebuie să lucreze din greu pentru a descoperi modalitatea ca acești agenți să fie mai buni decât rivalii lor. Managementul poate realiza aceasta angajând talente tehnico-economice superioare, Încercând să fie mai inventivi, descoperind căi de a face dintr-un salariat un bun salariat sau chiar de a conduce din afară alți agenți economici. Când un agent economic este
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cu ușurință În căutarea prețului minim; - cumpărătorii sunt mari sau importanți, și au astfel putere mare de negociere. Dominarea prin costuri este atractivă pentru că oferă o protecție efectivă Împotriva celor cinci forțe ale mediului concurențial (Porter, 2001a, p. 195). Față de rivalii săi, firma este cel mai bine poziționată pentru a rezista unui „război” al prețurilor și poate utiliza avantajul costului scăzut În strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de piață. Mai mult, producătorul cu cele mai mici costuri fixează
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
proces, firma avansează pe curba experienței prin investiții În capacități de producție tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecționat, actualul lider se epuizează acumulând experiență și se rigidizează, de multe ori ignorând evoluțiile concurenței și ale pieței. Unii rivali pot prelua ușor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. În alte cazuri, concurenții sar etape și ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii. În același timp, dacă un produs nou precipită declinul activității sau dacă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
acordarea priorității funcțiilor care diferențiază diminuând costurile. Diferențierea este strategică numai dacă avantajul pe care Îl creează poate fi menținut pe termen lung. Aceasta presupune că diferențierea asigură În continuare interesul manifestat de către cumpărător, precum și dificultatea sau imposibilitatea imitării de către rivali. Diferențierea este cu atât mai parabilă cu cât: - avantajul concurențial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienței); diferențierile bazate În mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile; - În diferențierea pe care o alege, Întreprinderea beneficiază de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile; - În diferențierea pe care o alege, Întreprinderea beneficiază de un avantaj de cost În raport cu ceilalți concurenți; - diferențierea rezultă dintr-o combinare de acțiuni originale, dintr-o ruptură strategică, dificil de imitat de către rivali. O diferențiere trebuie să fie semnificativă, deoarece cumpărătorii nu vor plăti o valoare suplimentară pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentară reală poate fi diferită de valoarea suplimentară percepută ca urmare a semnalizării de tip marketing. În general, valoarea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate și performanță, În timp ce mașinile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate și siguranță (reliability). Totuși, diferențierea poate fi protejată numai atunci când este clădită pe o competență distinctivă, astfel Încât să nu poată fi imitată de rivali fără cheltuieli mari de timp și capital. În general, eforturile care conduc la rezultatele cel mai ușor de protejat vizează diferențieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate sau service Înainte ori după vânzare. În căutarea diferențierii potrivite, producătorii trebuie să evite
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai bine În situațiile În care există multiple maniere de a diferenția produsul. Cumpărătorii folosesc produsul În moduri diferite, astfel Încât sursele diferențierii devin semnificative, iar firmele concurente caută, În general, alte caracteristici pentru a le diferenția de cele folosite de rivali. Strategia diferențierii a fost aplicată cu succes de următoarele firme: IBM (service asigurat), Caterpillar (asigurare cu piese de schimb În maxim 48 de ore, oriunde În lume), McDonald’s (valoarea oferită), Mercedes-Benz (calitate), Rolex (calitate deosebită), General Motors (linia completă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de a satisface nevoile clienților pe segmentul respectiv. Concentrarea de succes presupune alegerea nișei astfel Încât: • competitorii axați pe o gamă mai largă de produse să se confrunte cu dificultăți speciale sau costuri ridicate la intrarea În nișa respectivă; • nici un alt rival să nu Încerce să se concentreze pe aceeași nișă; • segmentele sectorului respectiv să difere considerabil ca mărime, potențial de creștere, profitabilitate și presiune concurențială. 3.8.3.1. Concentrarea verticalătc "3.8.3.1. Concentrarea verticală" Concentrarea verticală vizează integrarea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mărimea avantajului concurențial variază de-a lungul a trei stadii: ridicarea inițială, culegerea beneficiilor și erodarea, cu durate diferite, În funcție de tipul sectorului (fig. 26): Fig. 26 - Evoluția avantajului concurențial al firmei În „ridicarea inițială”, firma obține un avantaj concurențial asupra rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea Într-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susținut (sectoarele intensive În capital, cu tehnologii sofisticate) de lărgire a capacităților de producție și de atragere a clienților. Cu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susținut (sectoarele intensive În capital, cu tehnologii sofisticate) de lărgire a capacităților de producție și de atragere a clienților. Cu cât ridicarea este mai rapidă, cu atât șansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziție mai puțin timp pentru a repera mișcarea ofensivă și a pregăti un răspuns. Perioada de „culegere a beneficiilor” depinde de timpul de reacție al competitorilor. În acest stadiu, firma Își recuperează investițiile inițiale și câștigă profituri peste
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
depinde de timpul de reacție al competitorilor. În acest stadiu, firma Își recuperează investițiile inițiale și câștigă profituri peste medie; În cazul unor contraofensive minore, firma trebuie să-și susțină avantajul prin noi mișcări ofensive, cât mai spontane. În „erodare”, rivalii contraatacă susținut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurențial este, În final, diminuat de acțiunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune (MacMillan, 1988, p. 111). Din acest motiv, pentru a susține avantajul inițial, În perioada
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
avantajul inițial, În perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să pregătească deja baza de lansare a unei ofensive secundare, inițiind astfel un nou ciclu ofensiv. Această curbă ia forme diferite, În funcție de mărimea avantajului obținut și rezistența sa la atacurile rivalilor. În industria farmaceutică, de exemplu, brevetarea unui nou medicament asigură un avantaj important și ușor aplicabil, dar o bună parte din beneficiile obținute sunt redirecționate spre noi eforturi de cercetare, foarte costisitoare. În schimb, În industria aparatelor electrocasnice, Întotdeauna un
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
5) ofensiva de gherilă; 6) lovitura de anticipare (MacMillan, 1983, pp. 16-26). 1. Atacul În punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenților: model contra model, preț contra preț, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmărește Îndeosebi confruntarea cu rivali mai puțin puternici În punctele lor forte, depășirea lor decisivă și câștigarea unei părți de piață suplimentare, care să-i asigure atacantului o anumită marjă de control. Această ofensivă poate fi folosită și pentru ajungerea din urmă a plutonului fruntaș
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
ajungerea din urmă a plutonului fruntaș, care dispune de un anumit avantaj competitiv; scopul final al strategiei este acapararea unei părți de piață. Practic, atacul În punctele tari presupune reduceri de preț, reclame comparative, adăugarea de Însușiri cerute de clienții rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capacități de producție În imediata sa vecinătate. O strategie obișnuită este oferirea unui raport valoare-preț mai ridicat; În general, se oferă clienților rivalului un produs la fel de bun la
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de Însușiri cerute de clienții rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capacități de producție În imediata sa vecinătate. O strategie obișnuită este oferirea unui raport valoare-preț mai ridicat; În general, se oferă clienților rivalului un produs la fel de bun la un cost mai scăzut (Kotler, 1984, pp. 401-406). Fig. 27 - Evoluția raportului valoare-preț Această strategie are șanse de reușită mai ales atunci când rivalul țintit nu poate iniția reduceri de costuri pe cont propriu și challengerul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
este oferirea unui raport valoare-preț mai ridicat; În general, se oferă clienților rivalului un produs la fel de bun la un cost mai scăzut (Kotler, 1984, pp. 401-406). Fig. 27 - Evoluția raportului valoare-preț Această strategie are șanse de reușită mai ales atunci când rivalul țintit nu poate iniția reduceri de costuri pe cont propriu și challengerul Îi convinge pe clienții adversarului de valoarea produsului propriu. Profiturile atacantului sporesc numai În condițiile În care câștigurile generate de creșterea vânzărilor depășesc pierderile de beneficiu datorate ieftinirii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Îmbunătățire a valorii (II). Fără un avantaj decisiv de cost, angajarea În războiul prețurilor dă câștig de cauză celui care dispune de resurse financiare mai importante. 2. Atacul În punctele slabe are mai multe șanse de reușită, deoarece slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt: • regiunile geografice unde adversarul deține o parte mică de piață și/sau depune un efort competitiv mai redus; • segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
deoarece slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt: • regiunile geografice unde adversarul deține o parte mică de piață și/sau depune un efort competitiv mai redus; • segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru a le servi; • situațiile În care concurenții au deficiențe de calitate sau performanță și există posibilitatea atragerii clienților săi preocupați de performanță spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; • situațiile În care
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
le neglijează sau este slab dotat pentru a le servi; • situațiile În care concurenții au deficiențe de calitate sau performanță și există posibilitatea atragerii clienților săi preocupați de performanță spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; • situațiile În care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând Îndreptarea clienților nesatisfăcuți spre cel orientat spre servicii corespunzătoare; • cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezență de marketing; • golurile din gama de produse a competitorului, care pot
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a competitorului, care pot fi transformate de challenger În noi și puternice segmente de piață; • existența unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider (Rothschild, 1984, pp. 10-18). 3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea și detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenția În mai multe direcții și a-l forța să-și risipească resursele de apărare. Șansele de reușită depind de resursele financiare ale challengerului, care trebuie să fie suficiente pentru a depăși cheltuielile contraatacatorului o perioadă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avântă În tehnologii noi pentru a revoluționa produsele și procedeele de producție. Scopul acestei strategii constă În câștigarea avantajului primei mutări Într-un domeniu neexploatat și În atragerea forțată a rivalilor Într-o cursă continuă. Un salt de succes schimbă regulile jocului concurențial În favoarea agresorului. 5. Ofensiva de gherilă (Harrigan, 1985, p. 30) se potrivește cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele și nici de vizibilitatea pe
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]