8,033 matches
-
cel de om politic În cel de reprezentant al unui partid, probe care solicită calități fizice, precum rezistența la efort, și calități morale, precum răbdarea, spontaneitatea, abilitatea replicilor, intuirea pericolelor, intrarea pe teritorii necunoscute, dominate de adversari, confruntarea cu alți concurenți etc.), urmează secvența de consacrare, prin care liderul respectiv se transformă din simplu candidat În „ales al poporului”: aceasta este marcată de acte ceremoniale precum depunerea jurământului, preluarea Însemnelor puterii, mutarea Într-o reședință cu conotații simbolice, izolarea de ceilalți
Introducere în antropologia culturală. Mitul și ritul by Mihai Coman () [Corola-publishinghouse/Science/2018_a_3343]
-
fapte, obiceiuri manageriale 178 Mulțumiri 182 Studiu de caz I. ATLASSIB: un Atlas pentru economia românească 184 I.1. „Motoarele externe” ale transportatorului sibian 185 I.2. Dezvoltarea firmei Atlassib 188 I.3. Produsul, clientul și tehnologia 191 I.4. Concurenții și substituenții 193 I.5. Operațiile și controlul 196 I.7. Marketingul din poziția de lider 198 I.8. Managementul financiar 200 I.9. Management și spirit antreprenorial 202 I.10. Managementul resurselor umane 206 I.11. Angajamentul social Atlassib
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
alternative la produsele inițiale care nu mai sunt căutate pe piață. Dacă intrarea se poate realiza prin angajarea investițiilor într-o manieră treptată sau dacă obiectului acestor investiții i se poate modifica destinația, atunci costurile irecuperabile sunt diminuate, iar mobilitatea concurenților se mărește. În din ce în ce mai multe afaceri, organizațiile sunt obligate să realizeze într-un interval scurt de timp un angajament major în domeniul marketingului, constând în promovare, publicitate, cercetări etc. Pe de altă parte, crește și numărul afacerilor în care produsului
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
contează mai puțin mărimea absolută a acestora. Altfel spus, spre exemplu, nu mai contează mărimea costurilor de tranzacționare asociate de un producător X de autoturisme pentru un parteneriat cu un producător de anvelope, dacă acestea sunt inferioare celor ale producătorului concurent Y, ceteri paribus. În sinteză, o abordare globală a costurilor și a efectelor cu implicații strategice ale acestora presupune rezolvarea a trei probleme principale: 1. explicarea evoluției unor categorii generale de costuri prin prisma categoriilor cu semnificații strategice; 2. realizarea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
realizarea unor mecanisme contabile prin care să se poată urmări categoriile speciale de costuri de interes; 3. constituirea unui sistem de comparare strategică a acestor costuri cu cele ale unor organizații care operează în același mediu concurențial, aceste organizații fiind concurenți, furnizori sau clienți. Deși în teorie dezideratele sunt bine conturate, practica demonstrează că fiecare dintre problemele enunțate este rezolvată doar parțial și aproximativ, uneori fiind satisfăcătoare chiar și numai o apreciere calitativă, de natură teoretică, legată de o situație dată
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
prețului la un nivel adecvat va constitui pivotul întregii strategii a firmei. Produsul de bază asigură 70% din veniturile firmei, restul fiind generat de alte produse de panificație, dintre care doar 10% reprezintă specialități cu un grad avansat de diferențiere. Concurenții sunt reprezentați în zona de interes de câteva mari firme, prezente în lanțurile de distribuție doar la nivelul marilor magazine (hipermarketuri și supermagazine), dar și de câteva zeci de firme mici, ce distribuie sortimente de pâine în magazinul propriu și
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
firme mici, ce distribuie sortimente de pâine în magazinul propriu și în alte magazine specializate, de regulă șase-opt unități. Pâinea din magazinul firmei este preferată pentru că e mai proaspătă, chiar dacă prețul este cu 15-30% mai mare. Diferența de talie față de concurenți, la care se adaugă caracteristicile anterioare și alte câteva elemente legate de piață (puterea de cumpărare a populației, obiceiurile de consum etc.), sugerează o strategie de lider prin costuri, model Porter (1980), ca fiind cea mai oportună la momentul actual
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
creeze probleme, pentru că nu există o configurație concurențială de tipul celei care a generat dezvoltarea conceptului respectiv. Mai concret nu sunt de așteptat represalii ale unui lider de piață, pentru simplul motiv că industria nu prezintă astfel de diferențieri ale concurenților. Expansiunea urmărită este posibil să aibă și efecte negative prin majorarea costurilor de complexitate. Costurile de complexitate ar fi o rezultantă a înmulțirii facilităților de producție, a măririi lanțului de magazine proprii și a întregului patrimoniu operațional. Managementul acestor costuri
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de regulă, sunt vizate costurile irecuperabile ce sunt asociate publicității. Se studiază decizia escaladării unei campanii publicitare menită să cultive loialitatea consumatorului, să genereze o imagine comună a tuturor entităților asociate mărcii firmei și să genereze o diferențiere față de micii concurenți. Situația existentă nu obligă la acest angajament din considerente strategice: amenințarea nou-intraților, ca și a produselor de substituție, este mică. În aceste circumstanțe, demararea campaniei publicitare se va face avându-se în vedere doar avantaje pe termen scurt. Sinteza analizei
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
câștig de cauză atât la nivelul prețului, date fiind avantajele create de diferite tipuri de economii, cât și al calității, din aceleași motive legate de talie. Gestionarea calității - laboratoare, recepție, condiționare etc. - induce costuri medii mai mici decât în cazul concurenților de mici dimensiuni. Aceștia au însă avantaje punctiforme legate de anumite amplasamente ce au un vad comercial mai bun decât vechile magazine poziționate în epoca socialistă. Avantajul unui preț mai mic „la vedere” față de un cost implicit asociat poziției, pare
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și dobândirea unei notorietăți printre practicieni. Ca multe alte instrumente de management, și acesta a fost creat de o mare firmă, Xerox, ca rezultat al practicilor de operare, din motive legate de căutarea unor performanțe mai bune decât cele ale concurenților. Utilizarea sa a început în anii ’60. La început erau supravegheate, ca elemente de comparație, firmele IBM și Kodak, pentru ca apoi, în anii ’80, ca urmare a atacului lansat de Canon pe piața copiatoarelor, aria de interes strategic să se
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
imprimă un caracter strategic începe cu trecerea în revistă a definițiilor „oficiale” ale benchmarkingului, ca și a unor definiții de manual. Conform firmei Xerox, creatoarea instrumentului, benchmarkingul este „procesul continuu de comparare a produselor, serviciilor și practicilor cu cele ale concurenților celor mai puternici sau ale companiilor recunoscute ca lideri în industrie” (Wheelen și Hunger, 2006). Firma de consultanță britanică A.T. Kearney (Ambrosini, Johnson și Scholes, 1998) consideră că benchmarkingul este „o evaluare obiectivă și comparativă a proceselor utilizând indicatori
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
2006). Firma de consultanță britanică A.T. Kearney (Ambrosini, Johnson și Scholes, 1998) consideră că benchmarkingul este „o evaluare obiectivă și comparativă a proceselor utilizând indicatori stabiliți printr-o cercetare directă a unei organizații, reprezentativă într-un grup sau între concurenți, șevaluareț ce poate conduce la implementarea celei mai bune practici”, iar conform compendiului de management Business: The Ultimate Resource (2006), benchmarkingul este „un proces... structurat de identificare, înțelegere și adaptare a practicilor inovatoare ale liderilor din industrii, care să ajute
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
categorii: 1. benchmarkingul intern constă în compararea a două elemente - produse, compartimente, procese sau practici -, ce aparțin aceleiași organizații de interes; 2. benchmarkingul concurențial (competitiv) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element similar al unui concurent (în aceeași industrie sau pe aceeași piață); 3. benchmarkingul funcțional (non-concurențial) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element al unei alte organizații, care însă nu operează în aceeași industrie; 4. benchmarkingul generic sau al „celei
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
modifică rapid performanța. Spre exemplu, cota de piață a unei firme oarecare se raportează la cea a liderului, dar interesează și viteza de creștere a cotei proprii raportată la cea a celui mai promițător urmăritor sau a celui mai dinamic concurent. Pentru realizarea comparației, care constituie esența acestei tehnici de analiză, este necesar să se definească atât elementul de comparat, cât și sistemul referențial, adică elementul sau elementele cu care se compară. Se presupune că elementul de comparat este relativ ușor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
poate oferi informații numeroase, inclusiv despre tehnologiile utilizate, în timp ce situațiile financiare ale unui anumit tip de organizații sunt publice. Chiar și în aceste cazuri, relativ favorabile, există numeroase informații, care nu sunt disponibile în afara organizației și le-ar fi utile concurenților pentru îmbunătățirea propriei activități. În mod evident, aceste informații, considerate „secrete de serviciu”, nu vor fi disponibile, decât atunci când efectul lor concurențial va fi nul. Uneori este importantă într-o competiție chiar și cunoașterea nivelului de informare la care a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
îmbunătățirea propriei activități. În mod evident, aceste informații, considerate „secrete de serviciu”, nu vor fi disponibile, decât atunci când efectul lor concurențial va fi nul. Uneori este importantă într-o competiție chiar și cunoașterea nivelului de informare la care a ajuns concurentul, inclusiv în ceea ce privește organizația-subiect. Chiar și în acest climat de luptă pentru supraviețuire, există comportamente cooperante care implică realizarea unor sisteme de referință concurențiale. Se pot cita numeroase exemple de cooperare directă, începând cu schimbul de informații și terminând cu parteneriate
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pentru ghidarea proceselor de îmbunătățire a organizațiilor și produselor lor. Benchmarkingul concurențial și necesitatea creării unei baze de date sunt însă discutabile din punct de vedere etic pe mai multe planuri. Problemele de natură etică ale schimbului de informații între concurenți sunt de următoarele tipuri (Ambrosini, Johnson și Scholes, 1998): - mentalitate: informația furnizată trebuie să fie de aceeași natură cu cea solicitată; - confidențialitate: informațiile schimbate nu trebuie transmise unui terț; - utilizarea informației: informațiile vor fi utilizate doar pentru îmbunătățirea procesului; - utilizarea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
vedere o miză decisivă. Pe de o parte interesează organizațiile concurente, cu care există o confruntare directă, pe de altă parte, organizațiile care excelează într-o anumită activitate pentru a oferi modele care să se transforme în „arme” concurențiale. Supravegherea concurenților este o grijă permanentă pentru orice organizație ce operează în economia de piață actuală. Această supraveghere prezintă o componentă vizibilă generată de mecanismele de piață, între care bursa de valori joacă un rol esențial. Firmele mari, organizate ca societăți anonime
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sunt supravegheate mai ușor și oferă mai multe elemente de comparare decât așa-zisele IMM-uri sau decât organizațiile publice. Componenta invizibilă este generată de colectarea oricăror informații, albe, gri și uneori chiar negre, despre activitățile mai puțin transparente ale concurenților. Nu este un secret faptul că marile firme au organizate servicii de informații și contrainformații, ce seamănă frapant cu cele militare. Rolul lor este de a face să circule informația, astfel încât să se asigure un avantaj concurențial, tradus apoi într-
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în sintagma fit with a misfit („potriveală cu un nepotrivit”), servește unui schimb amplu de informații, schimb ce rezultă din realizarea unui proiect comun. Exemplul școală este cel al alianței de tip joint-venture, denumită NUMMI, între General Motors și Toyota, concurenți recunoscuți și, aparent, ireductibili. - Difuzarea acțiunii de implementare a obiectivelor asociate rezultatelor benchmarkingului este amplă, fiind echivalentă cu cea a unei strategii. Altfel spus, implementarea îi va implica pe toți membrii organizației sau aceștia vor fi afectați într-o formă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
un client; - timpul mediu de așteptare; - frecvența de marcare la casă; - perioada de rearanjare a rafturilor de prezentare. Valoarea indicatorilor asociați elementelor de interes se calculează pe baza înregistrărilor contabile și prin observații directe la nivelul firmei, în timp ce în cazul concurenților se fac niște aproximări pe baza unor observații parțiale, raportate la perioade de timp pentru care există evaluări cu o oarecare credibilitate. „Asamblarea” tabelului sintetic cu indicatori pe baza datelor colectate arată că există câteva „puncte forte” ale firmei. Totuși
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
privind calitatea serviciului; - timpul petrecut în magazin; - timpul de așteptare la casă; - tipurile de produse preferate în fiecare tip de magazin. În această nouă perspectivă, indicatorii avuți în vedere pentru comparație vor fi: - lărgimea gamei sortimentale a produselor preferate la concurenți; - frecvența de marcare; - suma cheltuită la o „intrare”; - diferențele de prețuri față de concurenți la produsele comune. Analiza rezultatelor comparației sugerează un set de acțiuni de îmbunătățire a activității. Ele sunt acceptate de manager pentru a fixa un set de obiective
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de produse preferate în fiecare tip de magazin. În această nouă perspectivă, indicatorii avuți în vedere pentru comparație vor fi: - lărgimea gamei sortimentale a produselor preferate la concurenți; - frecvența de marcare; - suma cheltuită la o „intrare”; - diferențele de prețuri față de concurenți la produsele comune. Analiza rezultatelor comparației sugerează un set de acțiuni de îmbunătățire a activității. Ele sunt acceptate de manager pentru a fixa un set de obiective pentru următorul an. Obiectivele sunt comunicate șefilor de magazine, cerându-se sugestii pentru
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
condițiilor de muncă și salarizare; - relația managerului cu organizația, managerul fiind în postura de angajat, ceea ce individualizează, ca subiecte de analiză, conflictul de interese, păstrarea secretelor de serviciu sau corectitudinea înregistrărilor contabile; - relația organizației cu terți, cum ar fi clienții, concurenții, furnizorii, acționarii, sindicatele ș.a., managerul identificându-se cu organizația în virtutea abordărilor clasice ale relației manager-organizație. Toate aceste tipuri de relații și subiectele etice asociate se conectează direct cu responsabilitatea socială, când organizația acționează într-un mod coerent, astfel încât relațiile să
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]