KorAP: Find »[drukola/base=management & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...68 69 70 ...6433 >

160,815 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

Nimeni nu a fost profet în satul lui”? Putem aplica această expresie la organizații? Organizația ca mașină sau modul mecanicist de gândire În prima dintre metaforele utilizate, Morgan asociază funcționarea unor organizații cu mașinile. Astfel, formele de organizare din perioada managementului științific clasic, de genul Uzinelor Ford sau organizațiile de tip birocratic (armata, administrația publică etc.), cu structuri fixe, reguli clare, scrise, activități repetitive, depersonalizarea, lipsa de inițiativă și creativitate sunt modalități prin care, într-adevăr, angajații funcționează ca niște piese

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
În aceste condiții este evident că astfel de efecte „negative” ar trebui să fie diminuate prin „umanizarea” mașinilor (organizațiilor mecaniciste). Organizațiile ca organisme vii (sisteme deschise, adaptabile la mediu) Acest lucru s-a întâmplat în teoriile organizațiilor prin trecerea de la managementul științific clasic și birocrație, ca paradigme proprii metaforei mecaniciste, spre paradigma relațiilor umane, ori teoriile contingenței proprii unei funcționări naturale, organiciste a unei organizații. Din perspectiva teoriei relațiilor umane, organizațiile sunt văzute ca organisme vii care răspund unor nevoi umane

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de o viziune clară: „Dacă nu știm unde mergem, orice drum ne va duce acolo” (Coran, în Arthur Thompson jr. și alții, 2005, p. 16). A avea o viziune potrivită pentru organizație este o responsabilitate esențială a conducerii organizației. „Treaba managementului nu este să vadă compania cum este ci cum poate deveni ea” (John W. Teets, în Arthur Thompson jr. și alții, 2005, p. 16). Organizațiile sunt influențate și de mediul în care ele și membrii lor s-au format și

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
managerii generali și directorii financiari compus din șase puncte: Există o referire specifică a organizației privind aspectele etice. Există o responsabilitate etică formală inclusă în fișa postului. Există program de training privind probleme de etică pentru nivelurile de conducere sau management financiar. Există un ombudsman (avocat al poporului), linie directă și audit pentru problemele/aspectele etice. Există un mecanism intern bine definit în legătură cu consecințele problemelor de etică la nivel de conducere sau contabilitate. Există un cod etic. Exerciții: Răspundeți la următoarele

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de Freud, Einstein și alți oameni de știință clasici americani) continuă cu structura inteligenței emoționale, care constă în definiții și „repere esențiale” ale celor cinci componente. Multe dintre afirmațiile lui Goleman sunt pline de semnificații și par extrem de relevante pentru management. Așa-numitul talent al liderilor, de obicei considerat ca fiind moștenit genetic, un dar de la natură, nu poate fi în totalitate datorat inteligenței raționale, QI/cunoștințelor, nici deprinderilor sau abilităților tehnice. Pe lângă acestea, este vorba de altceva, aflat dincolo de cifre

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
oameni de știință, explică succesul unei persoane ca lider printr-o singură variabilă: inteligența emoțională. Ce putem spune despre celelalte variabile „nedescoperite” încă? Evoluția teoriilor despre organizații are multe pietre de hotar care par a deține „explicația” la timpul lor: managementul științific, birocrația, relațiile umane sau resursele umane. Ce va fi după inteligența emoțională? Pe de altă parte, este inteligența emoțională cea care face diferența, iar celelalte componente ale inteligenței (celelalte capacități/abilități/calități) sunt irelevante pentru un bun lider? Dacă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pe mutările tactice, pe mijloacele de realizare a acestora. Orientare în timp Termen mediu și lung Termen scurt și mediu Centrare Mai ales pe oameni și relații Mai ales pe obiective și pe sarcini concrete Funcții caracteristice în organizație Motivare, managementul relațiilor interpersonale, planificare strategică Planificare operațională, organizare, control Atitudinea față de risc Asumare. Este cel care preia „comanda în situații de risc” Evitare Atitudinea față de schimbare Promotorul schimbării, inovației, Preferă stabilitatea, este rezistent la schimbare, adeptul status-quo-ului Atitudinea față de subordonați Suportivă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
coeziunea. Desigur, în cazul organizațiilor mari este dezirabilă funcționarea pe departamente, servicii etc. care să aibă fiecare coerență internă, să funcționeze ca mai multe echipe care să-și trimită liderii, managerii, să formeze cu liderii altor departamente o echipă de management, o echipă de nivel structural superior. Totuși, problema coerenței scopurilor este foarte importantă, iar evitarea conflictelor între interesele sectoriale și cel general este o sarcină fundamentală a managerului general. Temă: Personalitatea mea Descrieți propria personalitate și propriul stil de conducere

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în cadrul organizațiilor: conducerea organizațiilor, care include: exercitarea autorității, controlul sau exercitarea puterii în organizații și care presupune anumite stiluri de conducere; decizia și participarea la luarea deciziei motivarea comunicarea gestionarea conflictelor și stresului schimbarea organizațională planificarea strategică Conducerea organizațiilor sau managementul presupune exercitarea autorității, a controlului, luarea deciziei, motivarea, planificarea strategică, schimbarea organizațională. Practic, managerul, conducătorul organizației este responsabil de toate procesele pe care le vom analiza în acest capitol. Câteva dintre elementele procesului de conducere sunt însă esențiale pentru stilurile

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
autoritate” și „decizie” destul de frecvent, dar, de obicei, abordați separat. În acest capitol mi-am propus să prezint câteva aspecte esențiale ale celor doi termeni și mai ales să subliniez relația de interdependență dintre ei, relație neglijată adesea în practica managementului. Termenul de „autoritate” este în mod uzual folosit cu diferite semnificații. Oxford Advanced Learners Dictionary (1993, p. 67) definește autoritatea astfel: „capacitatea/puterea de a da ordine și de a-i face pe alții să se supună: «Liderul trebuie să

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pentru vreun alt om o autoritate în toate domeniile” (Bochenski, 1992, pp. 42-43). Ca urmare, dictatura autorității (cineva este o autoritate pentru toți ceilalți în toate domeniile) este absurdă din punct de vedere logic. Astfel este evident că stilul de management excesiv autoritar nu are suport logic. Există totuși, spune Bochenski (1992, p. 44), un purtător al autorității „în raport cu toate subsecțiile și în toate domeniile”, dar atunci acesta nu este un om, este autoritatea supremă, este Dumnezeu. Oare câți dintre managerii

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
sau în locuri publice ca niște șefi, tratându-și membrii familiei sau pe oamenii de rând ca pe subordonați. Nu merge așa! 6. Nu evita să angajezi persoane competente pe domenii specifice; dacă ești mai bun decât ele în domeniul managementului, nu vor fi niciodată o alternativă la poziția ta de manager. 4.2. Decizia și participarea la luarea deciziei În esență, a conduce, presupune a lua decizii. Succesul conducerii este determinat de capacitatea sa de a lua decizii care se

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
anumită structură, anumite etape. În mod normal, un proces de decizie începe cu: 1) Identificarea și definirea problemei. Definirea problemei este esențială și influențează radical tot procesul decizional (Zamfir, 1990; Vlăsceanu, 1993,). Peter Ducker spunea în lucrarea The Practice of Management (1954, p. 353): „Puține lucruri sunt atât de inutile dacă nu chiar periculoase, cum este acela de a da un răspuns bun la o întrebare greșit formulată”. Un exemplu de probleme (tehnice) greșit formulate cu consecințe grave sunt construcțiile care

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
d. Mai degrabă se poate spune că managerii ar trebui aleși în funcție de grup, de situațiile cele mai frecvente în care se află organizația, astfel încât să existe o compatibilitate între toate aceste elemente. Dincolo de dezbaterile pe marginea stilurilor de conducere, rolul managementului ca resursă în organizație este greu de contestat. În aceleași contexte (simultan în organizații diferite sau succesiv în aceeași organizație), diverși conducători au înregistrat performanțe diferite. Evidența meritelor managementului a condus la o valorizare a managerilor eficienți, recompensați prin acordarea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
toate aceste elemente. Dincolo de dezbaterile pe marginea stilurilor de conducere, rolul managementului ca resursă în organizație este greu de contestat. În aceleași contexte (simultan în organizații diferite sau succesiv în aceeași organizație), diverși conducători au înregistrat performanțe diferite. Evidența meritelor managementului a condus la o valorizare a managerilor eficienți, recompensați prin acordarea unor salarii exorbitante în ultimele decenii în companiile puternice, mai ales în cele din SUA. Această creștere fără precedent a veniturilor pentru directorii executivi de marcă este o temă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în componența lor jucători de zece ori mai prost plătiți. În concluzie, stimulentele financiare predomină în cazul directorilor executivi (CEO). Ele sunt exagerate, dincolo de orice calcul rațional legat de performanță sau de veniturile celorlalți angajați. Ele pot conduce la un management de calitate, dar, crescute în mod irațional, pot chiar demotiva. Un posibil motiv pentru competiția dintre directori în obținerea de salarii mai bune ar putea fi ierarhiile realizate anual de către media, care îi listează în funcție de salarii. De aceea, salariile managerilor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
motivele pentru care salariile sunt considerate confidențiale de către companii. Am trecut în revistă teoriile mai importante privind motivația. Dacă analizăm situațiile concrete ale strategiilor motivaționale pe care le întâlnim în mod tradițional în organizațiile românești, constatăm că, de cele mai multe ori, managementul se adresează nevoilor fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, încălțăminte, locuință) prin acordarea de salarii mai mari, de prime, de bonusuri sau prin sancțiuni financiare. Celelalte tipuri de nevoi sunt adesea ignorate și omul, angajatul, este tratat ca un homo economicus care va

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pentru maximizarea interesului propriu. Un element esențial este analiza consecințelor pe termen lung pentru fiecare acțiune și evitarea câștigării bătăliilor și pierderii războiului. Exercițiu: Considerați următoarele trei conflicte diferite: 1. Conflictul dintre sindicatul unei mari organizații industriale recent privatizate și managementul acesteia, care a condus la grevă, proteste de stradă soldate cu blocarea unui drum național și încetarea producției pe o perioadă de mai multe săptămâni cu punerea în pericol a unor contracte importante ale organizației. 2. Conflictul între diverși fotbaliști

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a valorifica o inovație; Există două surse care determină schimbarea organizațională (Johns, 1996): - surse externe: schimbarea este inițiată sau impusă de actori, de grupuri de interes (stakeholders) din exteriorul organizației; - surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau indivizi precum acționarii, managementul, angajații. O altă întrebare fundamentală se referă la obiectul schimbării: „ce se poate schimba în organizații?”. Printre altele, în procesele de schimbare organizațională se schimbă frecvent: obiectivele și strategiile; tehnologia; resursele umane; structurile de organizare; mediul (inclusiv locul de funcționare

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
ambele demersuri simultan. Nu toate schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare similare. Schimbarea organizațională poate fi: Lentă, normală, evolutivă. Revoluționară, provocată, radicală. Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de îmbunătățire a calității sau de reducere a prețului bunurilor sau serviciilor produse de organizație prin monitorizarea indicatorilor de performanță, discuții, inovații tehnologice și organizaționale etc. Deși abordarea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare similare. Schimbarea organizațională poate fi: Lentă, normală, evolutivă. Revoluționară, provocată, radicală. Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de îmbunătățire a calității sau de reducere a prețului bunurilor sau serviciilor produse de organizație prin monitorizarea indicatorilor de performanță, discuții, inovații tehnologice și organizaționale etc. Deși abordarea pare tentantă pentru orice organizație

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
abordarea pare tentantă pentru orice organizație, motiv pentru care s-a și creat o modă în acest sens, nu întotdeauna astfel de programe au înregistrat rezultate pozitive. Fără existența unor promotori competenți ai proiectului, fără organizare, fără preocupare reală din partea managementului și din partea angajaților pentru implementarea unui sistem eficient de management al calității, rezultatele pozitive se vor lăsa așteptate. Alte modalități de promovare a schimbărilor lente, incrementale se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea pe proiecte

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a și creat o modă în acest sens, nu întotdeauna astfel de programe au înregistrat rezultate pozitive. Fără existența unor promotori competenți ai proiectului, fără organizare, fără preocupare reală din partea managementului și din partea angajaților pentru implementarea unui sistem eficient de management al calității, rezultatele pozitive se vor lăsa așteptate. Alte modalități de promovare a schimbărilor lente, incrementale se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea pe proiecte, modalități prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
frustrate de lipsa de autonomie. Rezolvarea celei de-a doua crize presupune o altă etapă de creștere prin delegarea autorității și responsabilităților, care, în final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de control datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a facilita schimbarea, deși în interior nu există capacitate de redresare. Studiul organizației și elaborarea diagnozei. Este o etapă esențială în care experții încep prin a face o cercetare organizațională complexă a structurii, proceselor, resurselor umane, relațiilor umane, stilului de management la toate nivelurile, strategiilor, performanțelor financiare etc. Pe baza cercetării, ei elaborează o diagnoză a problemelor cu care se confruntă organizația (similară diagnosticului pus de medic pentru o persoană bolnavă). Concluziile sunt prezentate managementului organizației și discutate cu acesta. Etapa

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]