KorAP: Find »[drukola/base=modalitate & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...68 69 70 ...4296 >

107,384 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

-vă la variante de slujbă pentru cazul dumneavoastră. 4.2.1. Modele de luare a deciziei Modalitățile de luare a deciziei sunt diferite în funcție de natura problemei, de completitudinea informației, de decident etc. Pentru a fi analizate și prezentate logic, structurat, modalitățile de decizie au fost clasificate de autori sub forma unor modele de luare a deciziei. Criteriile cele mai frecvente care diferențiază modelele de decizie sunt: nivelul de informații existente; gradul de certitudine/incertitudine datorat mediului în care se ia decizia

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de decizie au fost clasificate de autori sub forma unor modele de luare a deciziei. Criteriile cele mai frecvente care diferențiază modelele de decizie sunt: nivelul de informații existente; gradul de certitudine/incertitudine datorat mediului în care se ia decizia; modalitatea/procedura de decizie. În funcție în special de nivelul de certitudine/incertitudine, Zamfir (1990) a identificat patru modele de luare a deciziei: decizia certă, într-o lume strict deterministă; decizia certă, de tip probabilist; decizia în incertitudine persistentă; modelul cibernetic

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
fie identificată Depind de utilitatea soluțiilor Modelele de luare a deciziei și corespondența lor în modelele de selecție a speciilor Denumirea clasică a modelului Denumirea metaforică Cum se ia decizia (cum se selectează soluția în situația teoretică) Corespondența modelului în modalități de selecție a speciilor (soluțiile = specii de animale sau plante) 1. Modelul rațional „Dumnezeu decide” Un expert suprem, complet informat, nesubiectiv, ia decizia (alege soluția) perfectă Dumnezeu /o putere supranaturală selectează cea mai bună soluție: ființa umană (inteligentă, adaptabilă etc.

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Irakului sunt, de asemenea, exemple de susținere publică inițială și autoritate bazată pe imagine și informații false referitoare la un pretins pericol nuclear care, ulterior, au fost baza contestațiilor și erodării autorității liderilor celor două guverne. Decizia colectivă este o modalitate de diluare a autorității individuale în cazul deciziilor de succes, dar și de reducere a riscului de sancțiune drastică a managerului în caz de eșec. SHAPE \* MERGEFORMAT Graficul 1: Niveluri de participre a grupului și liderului la luarea deciziei Fără

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
discutat în capitolele anterioare despre presupozițiile de la care pornesc managerii și despre felul cum se adaptează la context în exercitarea puterii potrivit teoriilor contingenței. Rezultatele presupozițiilor lor sau ale adaptării la contextul situațional sunt stilurile sau modelele de conducere, adică modalitățile prin care managerii abordează problemele în organizații. Zlate, de exemplu, prezintă definiții ale unor specialiști care consideră că stilul de conducere poate fi definit, pe de-o parte, în manieră behavioristă drept „multitudinea de caracteristici ale comportamentului conducătorului” (2004b, p.

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
prieteni, colegi, vecini etc. Nevoile de stimă (de status) apar atunci când subiectul are nevoia de afiliere/apartenență satisfăcută. El va dori să aibă recunoaștere, o poziție în cadrul grupului, să dobândească respect, stimă, recunoașterea meritelor. Promovările, diplomele, funcțiile sunt câteva dintre modalitățile de recunoaștere a statusului cuiva și sunt foarte importante pentru cei care au ajuns la acest nivel. Nevoile de autoactualizare sau autorealizare sunt cele mai complexe și greu de atins. Ele se referă la împlinirea profesională, la atingerea năzuințelor ascunse

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
ale individului (de recunoaștere a meritelor, de apartenență la grup, de status și rol etc.) sunt foarte importante și trebuie luate în considerare pentru o creștere a productivității, a performanțelor. Evaluarea periodică a angajaților (făcută de șeful direct) este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se creează baza pentru o ajustare a strategiei de motivare. Lipsa de eficiență a multor angajați este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
grupului are efecte negative și trebuie eliminată prin construirea consensului, prin creșterea coeziunii grupului etc. Organizația trebuie tratată ca o familie în care armonia trebuie să domnească pentru binele tuturor. - Perspectiva pluralistă consideră conflictul un element dezirabil în organizații, o modalitate de producere a performanței prin competiție. Caracterul limitat al resurselor și natura umană caracterizată de competitivitate fac astfel încât conflictul să fie universal și dezirabil; ca urmare, el nu trebuie respins, ci gestionat, folosit în interesul organizației. - Perspectiva radicală consideră conflictul

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
fac astfel încât conflictul să fie universal și dezirabil; ca urmare, el nu trebuie respins, ci gestionat, folosit în interesul organizației. - Perspectiva radicală consideră conflictul justificat datorită dezechilibrului de putere și control asupra resurselor; în același timp, el este considerat o modalitate de promovare a schimbării organizaționale în sensul restabilirii acelui echilibru prin manifestări antagonice deschise: revoluții (Marx este unul dintre cei care au justificat astfel nevoia de revoluție), greve etc. Perspectiva radicală, promovată de partidele comuniste sau anarhiste sau de unele

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
fără să aibă soluții clare, fără să știe în ce direcție doresc să meargă. De asemenea, este semnificativ faptul că adesea conflictele nu pornesc de la diferențe în privința obiectivelor sau scopurilor, care sunt aceleași pentru părțile aflate în conflict, ci de la modalitățile de atingere a acestora, de la calea de urmat pentru a atinge aceleași scopuri. Thomas (1976, apud M. Vlăsceanu, 1993, p. 200) propune cinci stiluri de abordare a conflictului: evitarea; compromisul; competiția; adaptarea; colaborarea. Evitarea presupune ignorarea conflictului cu speranța că

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
astfel de programe au înregistrat rezultate pozitive. Fără existența unor promotori competenți ai proiectului, fără organizare, fără preocupare reală din partea managementului și din partea angajaților pentru implementarea unui sistem eficient de management al calității, rezultatele pozitive se vor lăsa așteptate. Alte modalități de promovare a schimbărilor lente, incrementale se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea pe proiecte, modalități prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți mici din organizație, fiind ușor de asimilat pentru organizație în

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și din partea angajaților pentru implementarea unui sistem eficient de management al calității, rezultatele pozitive se vor lăsa așteptate. Alte modalități de promovare a schimbărilor lente, incrementale se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea pe proiecte, modalități prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți mici din organizație, fiind ușor de asimilat pentru organizație în ansamblu. Schimbările radicale presupun adevărate revoluții, șocuri, în structura sau funcționarea organizației. Iată câteva dintre ele: retehnologizarea (schimbarea radicală a tehnologiei

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
generat de teama de a nu depăși noile provocări. 4.6.2. Planificarea strategică Planificarea strategică este procesul prin care managementul unei organizații stabilește prioritățile, formulează scopurile, obiectivele și țintele fundamentale pentru organizație, pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost împrumutat în sfera organizațiilor datorită similarităților competiției, confruntării, dintre organizații, cu cea dintre armate. Deși presupune și elemente anterioare, precum analiza situației trecute și prezente a organizației, stabilirea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
timp). Scopul Obiectivele Țintele Indicatori de intrare Indicatori de rezultat Indicatori de consecințe 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. Cum să dezvoltăm un plan de afaceri Planul de afaceri este o modalitate prin care o organizație planifică folosirea unei oportunități de afaceri. Prima etapă: identificarea unei oportunități de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
financiar, costurile și profitul estimat pentru următorii trei ani. VI. Cerințele privind resursele Umane; Tehnologice; Resursele necesare din afara companiei (cu precizarea furnizorilor). VII. Riscuri și beneficii Se vor prezenta toate riscurile pe care le implică proiectul propus. Se vor prezenta modalitățile de abordare/reducere/evitare a riscurilor. Se sumarizează modalitatea în care riscurile vor fi adresate. Dacă se solicită finanțare, trebuie precizat când se vor returna banii și în ce condiții de profit pentru finanțatori. 4.6.3. Managementul de proiect

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
VI. Cerințele privind resursele Umane; Tehnologice; Resursele necesare din afara companiei (cu precizarea furnizorilor). VII. Riscuri și beneficii Se vor prezenta toate riscurile pe care le implică proiectul propus. Se vor prezenta modalitățile de abordare/reducere/evitare a riscurilor. Se sumarizează modalitatea în care riscurile vor fi adresate. Dacă se solicită finanțare, trebuie precizat când se vor returna banii și în ce condiții de profit pentru finanțatori. 4.6.3. Managementul de proiect Managementul de proiect este o temă actuală în organizații

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
ce condiții de profit pentru finanțatori. 4.6.3. Managementul de proiect Managementul de proiect este o temă actuală în organizații, pe de-o parte pentru că unele dintre ele funcționează pe bază de proiecte, pe de altă parte, pentru că este modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizațională, de reformare a organizațiilor, de finanțare a unor idei noi. Pentru România, importanța specială a temei este dată atât de tranziția aparent perpetuă care presupune repere, planificare, proiecte coerente pentru a reduce din incertitudine

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
unor finanțatori (beneficiari, șefi ierarhici din organizație, investitori etc.) pentru a putea fi aprobat și finanțat. Importanța unui proiect poate fi justificată în fața celor care trebuie să-l aprobe/să-l finanțeze prin faptul că: - este singura/cea mai eficientă modalitate de a obține o schimbare dezirabilă; - va rezolva o problemă majoră pentru organizație/beneficiari; - beneficiile/avantajele proiectului vor depăși cu prisosință costurile; - va îmbunătăți situația anumitor beneficiari; - proiectul are o mare probabilitate de reușită; - există obiective clare ale proiectului, care

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
2004; DFID, 2002; Baum, 1994). 2. Stadiul planificării După parcurgerea primei faze și aprobarea continuării proiectului se intră în faza de planificare. În această fază se detaliază soluțiile, costurile lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită în planificarea de proiecte: Diagrama Gantt O modalitate foarte cunoscută, simplă și eficientă de organizare și prezentare a programului

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită în planificarea de proiecte: Diagrama Gantt O modalitate foarte cunoscută, simplă și eficientă de organizare și prezentare a programului unui set de activități este aceea de a folosi un grafic așa cum este prezentat în figura de mai jos. Graficele de acest tip sunt denumite, de obicei, diagrame Gantt

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a desena o bandă pentru fiecare activitate pentru a reprezenta perioada de-a lungul căreia se întinde realizarea activității respective. EXEMPLU: Numărul zilei Nr. Activitatea Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea 4 Activitatea 5 Graficul Gantt descris este o modalitate foarte simplă de a ordona informația despre programul echipelor sau persoanelor implicate în proiect și de a o comunica acestora sau altor persoane. El pune în evidență și așa-numitul drum critic (critical path) adică modalitatea prin care se poate

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Gantt descris este o modalitate foarte simplă de a ordona informația despre programul echipelor sau persoanelor implicate în proiect și de a o comunica acestora sau altor persoane. El pune în evidență și așa-numitul drum critic (critical path) adică modalitatea prin care se poate ajunge la final în mod optim, fără întârzieri în desfășurarea anumitor activități care ar încetini desfășurarea generală a proiectului. În prezent există programe mult mai complexe de prezentare a graficului activităților cu specificarea prin mijloace grafice

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
proiectului începe cu o etapă de organizare. Ea presupune adesea o suprapunere parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor de execuție și de costuri, controlul indicatorilor de calitate, comunicarea cu nivelul ierarhic superior și cu clientul/beneficiarul sau finanțatorul. Acesta

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune) ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției, altele în marketing, altele au cel mai bun preț, altele cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane. Iată, în continuare, câțeva modalități de a crea avantaje compețiționale prin intermediul unor competențe specifice. Necesitățile angajaților și strategiile de motivație ca factori de performanță Strategiile de motivare a angajaților pentru a produce în mod performant sunt diverse și abordările sunt diferite în contexte (culturale, economice

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici oficiale, alte baze de date etc.; B) anchete/cercetări noi realizate ca parte a cercetării respective. Desigur, cercetarea poate fi, în funcție de metoda utilizată, calitativă, cantitativă sau mixtă. Cercetarea de piață este modalitatea prin care organizația: adaptează caracteristicile produsului la nevoile și așteptările beneficiarilor; stabilește branduri, sloganuri, strategii de marketing și publicitate pentru produs; stabilește prețurile și strategiile de vânzare ale produselor; își adaptează strategia și mișcările tactice în funcție de mediu: competitori, mediu economic

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]