3,685 matches
-
interni: acționarii, managerii, angajații au rolul decisiv în stabilirea și punerea în aplicare a strategiilor organizațiilor, deci în realizarea performanței. Ei sunt cei care investesc cele mai multe resurse, dar și cei care beneficiază de pe urma realizărilor organizației. - Actorii externi: beneficiarii (clienții), furnizorii, competitorii, comunitatea locală, guvernul, sindicatele și organizațiile profesionale, populația în ansamblu sunt cei care influențează indirect (deși uneori decisiv) performanțele organizației, iar rolul lor nu trebuie în nici un caz neglijat. Fiecare dintre actorii menționați are interese și mijloace de a influența
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
așteptările lor). În această zonă trebuie căutați factorii de performanță, adică în care dintre elementele de mai sus este „punctul forte” sau avantajul competițional al unei organizații. Companiile nu fac performanță în lupta cu ele însele, ci în lupta cu competitorii, într-un anumit context. „Adevărata problemă nu este cât de bine te descurci tu [ca și companie - n.n.] în prezent, în comparație cu trecutul tău, ci cât de bine te descurci tu în prezent comparativ cu competitorii tăi” (Donald Kress, apud Thompson
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
însele, ci în lupta cu competitorii, într-un anumit context. „Adevărata problemă nu este cât de bine te descurci tu [ca și companie - n.n.] în prezent, în comparație cu trecutul tău, ci cât de bine te descurci tu în prezent comparativ cu competitorii tăi” (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 86). Cu alte cuvinte, performanța este în mare măsură dependentă de competitori și este efemeră, trecătoare, așa că trebuie păstrată prin menținerea avantajelor față de competitori. Pentru a analiza care sunt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
n.n.] în prezent, în comparație cu trecutul tău, ci cât de bine te descurci tu în prezent comparativ cu competitorii tăi” (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 86). Cu alte cuvinte, performanța este în mare măsură dependentă de competitori și este efemeră, trecătoare, așa că trebuie păstrată prin menținerea avantajelor față de competitori. Pentru a analiza care sunt punctele tari/avantajele competiționale ale unei organizații trebuie să clarificăm câteva concepte. Competența reprezintă capacitatea unei organizații, echipe sau persoane de a face
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
tu în prezent comparativ cu competitorii tăi” (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 86). Cu alte cuvinte, performanța este în mare măsură dependentă de competitori și este efemeră, trecătoare, așa că trebuie păstrată prin menținerea avantajelor față de competitori. Pentru a analiza care sunt punctele tari/avantajele competiționale ale unei organizații trebuie să clarificăm câteva concepte. Competența reprezintă capacitatea unei organizații, echipe sau persoane de a face ceva la un nivel cel puțin satisfăcător. Competența generală (core competence) reprezintă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
producătoare a unui anumit produs are competențe generale în domeniul producției, dar este posibil să nu stea prea bine la desfacerea lor. Competența specifică (distinctive competence) este activitatea pe care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 91). Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional; acestea pot fi transformate în avantaje competiționale. Avantajul competițional este situația în care anumite competențe specifice ale unei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acesta de producere a bunurilor și serviciilor. Este important să subliniem că elementul esențial nu este doar costul și reducerea lui, ci pachetul cost - calitate în ideea optimizării lui. Diferențierea este celălalt element esențial al strategiei organizațiilor. Diferențierea (pozitivă) față de competitori presupune o atentă analiză a cerințelor, preferințelor, nevoilor beneficiarilor. Ea poate fi legată de gustul acestora, de aspectul și funcțiile produselor sau poate fi legată de imagine, de strategia de marketing sau chiar de prețul lor. Cele mai eficiente forme
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
beneficiarilor. Ea poate fi legată de gustul acestora, de aspectul și funcțiile produselor sau poate fi legată de imagine, de strategia de marketing sau chiar de prețul lor. Cele mai eficiente forme de diferențiere sunt cele dificil de imitat de către competitori. Investițiile exagerate în inovații care vor putea fi imitate de competitori nu sunt foarte productive. Cercetarea ca motor al performanței Cercetarea este un demers generator de informație. Dacă este relevantă, informația influențează deciziile și, implicit, performanța. Se știe că organizațiile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
funcțiile produselor sau poate fi legată de imagine, de strategia de marketing sau chiar de prețul lor. Cele mai eficiente forme de diferențiere sunt cele dificil de imitat de către competitori. Investițiile exagerate în inovații care vor putea fi imitate de competitori nu sunt foarte productive. Cercetarea ca motor al performanței Cercetarea este un demers generator de informație. Dacă este relevantă, informația influențează deciziile și, implicit, performanța. Se știe că organizațiile performante folosesc atât cercetarea în domeniul tehnologiei de realizare a produselor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
multi - culturală sau mono - culturală; - bugetul disponibil; - constrângerile de timp. Structura normală a unei cercetări Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă: o analiză de piață; o analiză de mediu; o analiză privind beneficiarii/clienții; o analiză de competitori (privind concurența). Categoriile potențiale de date necesare pentru a realiza o cercetare presupun: A) analiza de date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici oficiale, alte baze de date etc.; B) anchete/cercetări noi realizate ca parte a cercetării
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
piață este modalitatea prin care organizația: adaptează caracteristicile produsului la nevoile și așteptările beneficiarilor; stabilește branduri, sloganuri, strategii de marketing și publicitate pentru produs; stabilește prețurile și strategiile de vânzare ale produselor; își adaptează strategia și mișcările tactice în funcție de mediu: competitori, mediu economic, social, politic; prospectează piața pentru noi produse. Cercetarea nu este o sursă de informații referitoare doar la mediul exterior (beneficiari, competitori). Cercetarea organizațională este o excelentă sursă de informații referitoare la organizarea internă, resursele umane, management, comunicare, organizare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
produs; stabilește prețurile și strategiile de vânzare ale produselor; își adaptează strategia și mișcările tactice în funcție de mediu: competitori, mediu economic, social, politic; prospectează piața pentru noi produse. Cercetarea nu este o sursă de informații referitoare doar la mediul exterior (beneficiari, competitori). Cercetarea organizațională este o excelentă sursă de informații referitoare la organizarea internă, resursele umane, management, comunicare, organizare, costuri, care poate contribui decisiv la identificarea de oportunități de schimbare organizațională, de modernizare, de optimizare, altfel spus de creștere a performanței. Trebuie
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
companie locală care se trezește pe piața internă, lângă propriile magazine, cu gigantul american Wall-Mart. Va fi aproape imposibil să se mențină în competiție pentru că Wall-Mart, cel mai mare angajator privat din SUA și, probabil, din lume, nu lasă nici unui competitor, fie el și alt lanț de hipermarketuri, posibilitatea de a câștiga o bătălie de prețuri. Alternativele sunt simple: achiziție a firmei mici, faliment al acesteia sau reorientare spre alte produse. Și totuși, globalizarea nu presupune doar fuziuni, achiziții, dispariția firmelor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
competiția este acerbă. Fiecare element de cost este determinat pentru că adesea detaliile fac diferența. Reducerea stocurilor și raționalizarea cheltuielilor, de exemplu, sunt preocupări obsesive în economia globală. Celălalt element al ecuației, calitatea (produsului, ambalajului, reclamei), trebuie adaptat nu doar la competitori, ci și la beneficiari diferiți. A merge pe piața asiatică cu produse adaptate la cerințele europenilor sau ale americanilor ar fi în multe cazuri falimentar. Tehnologizare, eficiență și productivitate. Acestea determină în mod esențial prețurile. Companiile nu-și mai permit
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ale americanilor ar fi în multe cazuri falimentar. Tehnologizare, eficiență și productivitate. Acestea determină în mod esențial prețurile. Companiile nu-și mai permit, spre exemplu, să producă scump în propria țară sau să cumpere de la furnizorii tradiționali componente pe care competitorii le produc ieftin pe piețe precum China sau India. La fel despre producția manuală versus producția automată. Externalizarea și tehnologizarea sunt doar două dintre procesele extrem de vizibile care condiționează succesul. Comerțul electronic este, de asemenea, o metodă de succes în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
posturile de decizie în firmele multinaționale. Multiculturalitatea schimbă datele problemei în privința resurselor umane, schimbă subiectele de training intern și abordările de marketing și management. Considerarea factorilor culturali ca element esențial al strategiilor organizațiilor devine o necesitate. Culturile, mediile culturale devin competitori, nu doar organizațiile în cadrul lor. Cultura americană, cultura japoneză, culturile europene, cultura chineză, cultura indiană intră în competiție și se adaptează la noile contexte pentru a fi cât mai eficiente. Nu doar cultura occidentală intră pe piețe emergente, ci și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a organizațiilor americane chiar la ele acasă. Viziunea și strategia pe termen cât mai lung facilitează anticiparea și prevenirea amenințărilor de mediu. Aici companiile asiatice (japoneze în special), dar și cele nord-americane par să aibă un avantaj competițional. Raportarea la competitorii globali. Spațiul global este unul fără bariere, deci nu poți împiedica multinaționalele sau chiar firmele mai mici să vină să te concureze chiar la tine „acasă” dacă ele vor considera că este oportun. Strategiile centrate doar pe competitorii din piața
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Raportarea la competitorii globali. Spațiul global este unul fără bariere, deci nu poți împiedica multinaționalele sau chiar firmele mai mici să vină să te concureze chiar la tine „acasă” dacă ele vor considera că este oportun. Strategiile centrate doar pe competitorii din piața internă devin inutile în fața unei „invazii” a companiilor străine. Alianțele sunt modalități prin care succesul poate fi menținut. Alianțele cu parteneri din domenii conexe sunt adesea extrem de avantajoase și trebuie luate în considerare. Spre exemplu, reclamele comune ale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mod special, cercetarea sunt surse de idei și de putere aproape nelimitate. Bătălia europeano-americană pentru supremație în domeniile de vârf ale cercetării este încă o dovadă a forței ideilor și soluțiilor noi. Toate eforturile de eficientizare se anulează atunci când un competitor a găsit o soluție tehnică nouă și super-eficientă. Să ne gândim ce s-ar întâmpla cu industria de automobile și cu cea producătoare de petrol dacă cineva ar inventa un motor eficient care funcționează cu „aer”. În orice domeniu pot
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dintre companiile multinaționale din România. Continuarea în aceste coordonate va fi, în mod evident, falimentară pentru multe organizații românești. Ele trebuie să investească rapid în resurse umane competente, în studii de piață și analize organizaționale interne, trebuie să învețe de la competitori, în special de la cei externi, pentru a evita greșelile și, în final, să-și creeze avantaje competiționale. Avantajele competiționale pentru multe firme românești trebuie să vină din diferențiere. Nu suntem atât de puternici, așa că trebuie găsite nișe în care specificul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de înaltă concurență, vânzarea cu amănuntul a bunurilor de larg consum. Concurenții pe piața americană sunt puternicii Kmart și Target și vânzătorii cu amănuntul pentru anumite categorii de produse precum Best Buy, Goody’s sau Kroger. De asemenea, Wal-Mart are competitori internaționali foarte puternici precum compania franceză Carrefour (a doua la nivel mondial, după Wal-Mart) sau cea germană Metro AG, cu care deja este în competiție în China, Europa și în multe alte locații. Chiar dacă este foarte bine poziționat, intensa rivalitate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
foarte puternici precum compania franceză Carrefour (a doua la nivel mondial, după Wal-Mart) sau cea germană Metro AG, cu care deja este în competiție în China, Europa și în multe alte locații. Chiar dacă este foarte bine poziționat, intensa rivalitate cu competitorii forțează Wal-Mart să reacționeze rapid și să continue să fie concentrată pe menținerea avantajelor competiționale generale (prețuri mici, satisfacția clienților) și, de asemenea, pe competențe specifice (precum expansiunea infrastructurii, formatul de business cu trei tipuri de magazine și o cultură
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
scală și economii de scop etc.). 3. Centrare pe satisfacția clientului prin: a. servicii prietenoase și mediu ambiant plăcut; b. o cultură internă a satisfacerii nevoilor clientului. 4. Costuri mici de exploatare: a. costuri mici pe reclamă comparativ cu alți competitori (mai puțin de 1% din vânzări); b. distribuție eficientă sub raportul costurilor, utilizând magazine distribuite pe o rază de 200 de mile în jurul centrului de distribuție; c. reducerea/optimizarea timpului pentru împachetare, sortare și transportare. 5. Comercializare inovativă: a. sugestii
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mișcărilor sociale care acuză companii ca McDonald’s că sunt promotorii globalizării și inegalităților dintre țări. La nivel local, barierele de intrare în industria de fast-food sunt ușor de doborât. Cu prețuri bune, cu produse și servire de calitate, un competitor nou plasat imediat lângă McDonald’s poate deveni un competitor local. La nivel național sau internațional, economia de scală și puterea mărcilor arhicunoscute precum McDonald’s fac astfel ca noile intrări să fie foarte dificile și rare. 4. Furnizorii de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
promotorii globalizării și inegalităților dintre țări. La nivel local, barierele de intrare în industria de fast-food sunt ușor de doborât. Cu prețuri bune, cu produse și servire de calitate, un competitor nou plasat imediat lângă McDonald’s poate deveni un competitor local. La nivel național sau internațional, economia de scală și puterea mărcilor arhicunoscute precum McDonald’s fac astfel ca noile intrări să fie foarte dificile și rare. 4. Furnizorii de componente. Carnea, pâinea și alte componente ale produselor de fast-food
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]