232 matches
-
și nive lul scăzut de aspirație. Se descurajează și de demobilizează ușor. Frecvent ei declară colegilor că prezintă aversiune față de învățătură. Simțind căi pândește nereușita, din cauza slabelor mecanisme de stăpânire a atitudinilor emoționale, ei nu dau răspunsuri la nivelul propriilor expectații, cu toate că s-au pregătit conștiinc ios pentru lecția respectivă. Adesea este posibilă situația inversă, când în caz de reușită nu-și apreciază la fosta valoare realizările. Influeța mediului ambiant din familie Atitudinea pozitivă față de școală și succesul la învățătură al
ATITUDINEA PĂRINŢILOR DIN MEDIUL RURAL ŞI EFECTELE ASUPRA ADAPTĂRII ŞCOLARE by SARDARIU ELISABETA ELENA () [Corola-publishinghouse/Science/338_a_598]
-
la activitățile proiectului. Toate aceste activități au avut ca scop socializarea tinerilor cu deficiență de auz și dezvoltarea abilităților de comunicare, oferindu- le tinerilor posibilitatea de a se exprima și a colabora cu membrii grupului utilizând propriile abilități, cunoștințe, dorințe, expectații și sentimente. Activitățile sportive desfășurate au fost în concordanță cu capacitățile lor fizice și alese în concordanță cu nevoile acestora. Activitățile culturale le- au oferit oportunitatea de a învăța lucruri noi despre istoria și specificul cultural și religios al celorlalte
Integrarea socio- cultural? a elevilor hipoacuzici prin activit??i educative ?colare ?i extra?colare by Ana Irina Imbir [Corola-publishinghouse/Science/83941_a_85266]
-
poate fi generator de reciprocitate statică sau dinamică în interiorul unui grup de elevi de o anumită vârstă? II.5.2.3 Factorii inductori de calitate La aceste întrebări poate fi adăugată o serie de factori cum ar fi: motivațiile - interesele, expectațiile și aspirațiile subiecților angajați în evaluarea rezultatelor pe care le-au obținut; oportunitățile și constrângerile mediului instituțional (metoda SWOT de analiză este utilă în acest caz); percepțiile reprezentările și concepțiile pe care profesorii le au cu privire la orizontul cultural, relațional și
Competenţa profesională în sistemul educaţional by Marin Pânzariu, Andrei Enoiu-Pânzariu () [Corola-publishinghouse/Science/734_a_1172]
-
și se parcurg cele 3 etape bine cunoscute: a) perioada preabecedară în care se formează o viziune mai largă asupra - limbii vorbite și se face o pregătire a capacității de scriere prin realizarea de bețișoare, cârlige, etc. Deși situația de expectație este redusă relativ, totuși percepția devine tot mai funcțională și înlesnește învățarea. b) perioada abecedară se concretizează în diferențierea sunetelor de corespondențele lor grafice (literele), fapt realizat pe bază de asociații mentale, iar alfabetizarea devine tot mai activă. c) perioada
Prevenire, remediere şi înlăturare a dificultăţilor de adaptare şcolară by Paraschiva Butuc, Constantin Butuc () [Corola-publishinghouse/Science/91586_a_93260]
-
context sunt însă următoarele: au oare realiștii, în baza unei simple diferențe metodologice în fundamentarea teoriilor lor, mult mai multe șanse decât moraliștii de a avea un impact "aici și acum" asupra politicienilor? Nu este oare aceasta o asumpție sau expectație nerealistă? Să ne reamintim de teoria "selectoratului" dezvoltată de Bruce Bueno de Mesquita și colaboratorii săi (Bruce Bueno de Mesquita, Alastair Smith, Randolph M. Siverson și James D. Morrow, The Logic of Political Survival (MIT Press, Cambridge, 2003)). Dacă această
În afara eticii? Filosofia politică și principiile morale by Eugen Huzum () [Corola-publishinghouse/Science/84953_a_85738]
-
mai dificile, este și normal ca și rolurile liderului să se diversifice. Cu mulți ani în urmă, W.G. Bennis nota: # Rolul conducătorului a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set deosebit de multicolor de presiuni și de expectații... În mod firesc, el trebuie să dispună de știința și de competența de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să‑și poată realiza aptitudinile, să‑și poată coordona eforturile, rămânând angajați față de scopurile organizaționale și integrându‑și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pp. 77 și urm.). Se degajă cu multă forță de convingere ideea că secretul conducerii nu trebuie căutat în conducătorul însuși, ci în particularitățile situației în care el este plasat, în caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivațiile și expectațiile membrilor grupului, în psihologia lor. De asemenea, Raymond B. Cattell (încă din 1948 și 1951) propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la ceea ce el numea „sintalitatea grupului”, adică # ceea ce-i permite psihologului să anticipeze ce va face grupul în ansamblul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
6.3. Teoria „cale‑scop”tc "6.3. Teoria „cale‑scop”" Se originează într‑o sugestie formulată de House în 1971 și dezvoltată de el împreună cu Mitchell în 1974. Teoria cale‑scop postulează următoarele idei: # - succesul conducerii rezultă din manifestarea expectațiilor subordonaților, sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora; - liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sarcina liderilor constând în a crește gustul pentru performanță al acestora; - liderul identifică scopul pentru subordonați și căile/drumurile care duc la realizarea lui; - liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este concomitent motivațională (fundamentul abordării ei constituindu‑l teoria expectației formulată de Vroom, pe care însă House o modifică) și cognitivă (deoarece se bazează pe percepțiile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderul îi ajută pe subordonați să perceapă corect situația în care se află, să‑și elaboreze expectații rezonabile, apoi își ajustează propriul comportament la aceste așteptări. # După cum se poate vedea, teoria este concomitent motivațională (fundamentul abordării ei constituindu‑l teoria expectației formulată de Vroom, pe care însă House o modifică) și cognitivă (deoarece se bazează pe percepțiile subordonaților și pe deciziile lor raționale referitoare la raportul dintre efort și recompensă). Premisa de la care pornește teoria este următoarea: indivizii sunt satisfăcuți în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
scopurile specifice; va indica subordonaților tipul de comportament care să‑i conducă cel mai rapid la realizarea scopurilor. Acesta este de fapt binomul cale‑scop. Altfel spus, subordonații vor fi motivați de comportamentul și stilul liderului în măsura în care acestea le influențează expectațiile și valențele. Teoria „cale‑scop” conține trei categorii de elemente: stilurile de conducere ale liderilor, caracteristicile subordonaților, factorii ambientali. House și colaboratorii săi stabilesc patru stiluri de conducere: # - directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deoarece acesta consideră omul o „ladă goală” pe care o umple societatea, ignorându‑se rolul personalității. Apoi, lăsând la o parte faptul că adeseori situația este tratată într‑o manieră idealistă, ca o totalitate a stărilor psihice ale grupului, ale expectațiilor și motivațiilor membrilor grupurilor, modelul situațional nu poate răspunde la două întrebări: 1) de ce nu s‑au descoperit trăsături care, fără să fie universale, să fie cel puțin comune liderilor în mai mult de una sau două situații? (vezi Gouldner
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
complexă biopsihosocial‑culturală ce trebuie privită și analizată multilateral. Conducerea trebuie să fie, de aceea, interpretată ca o funcție a unei asemenea persoane complexe. În al doilea rând, situația socială nu reprezintă doar o totalitate a psihologilor de grup, a expectațiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici, psihosociali, organizaționali care numai împreună, ca urmare a interacțiunii lor, dau naștere la ceea ce numim situația socială. De aceea, se impune ca funcția de conducere să fie tratată în raport cu o astfel de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
amplifice flexibilitatea și creativitatea gândirii; c) folosirea pe scară largă a jocurilor de rol menite a‑i familiariza pe conducători cu cerințele jucării corecte a unui rol (însușirea unor cunoștințe despre rol, stabilirea unor comportamente adecvate în vederea jucării rolului, elaborarea expectațiilor corecte pe linie de rol, învățarea echilibrării rolurilor și evitarea conflictelor de rol etc.); s‑ar putea astfel ca în ședințe succesive conducătorii să joace în fața colegilor sau în compania lor cele 10 roluri descrise de Mintzberg; d) stabilirea și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei și credințe) și mai multe comportamente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepții favorabile ale subordonaților (dintre acestea mai importante sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice în fața subordonaților, comunicarea expectațiilor/așteptărilor înalte, exprimarea încrederii în posibilitățile subordonaților de realizare a așteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonaților). Cu privire la momentul apariției leadership‑ului charismatic, House crede că situațiile stresante, de incertitudine și mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariției
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cursul negocierilor între coalițiile organizației, sunt controlate de bugete sau de diviziunea funcțiilor, sunt modificate prin experiență. În consecință, ele nu sunt total raționale, nu au întotdeauna o formă precisă, acceptabilă pentru toți. La aceasta se adaugă faptul că aspirațiile (expectațiile) participanților apar ca factori care produc deformări în informațiile reținute pentru luarea deciziilor. La fel, alegerile organizației sunt făcute cu proceduri care influențează considerabil decizia. Mediile organizaționale sunt confuze, ele presupun cu necesitate intrarea în funcțiune a unor limitări care
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
contabil; rol de negociator. Toate aceste roluri au o serie de prescripții comportamentale care trebuie cunoscute și învățate în vederea executării lor. Or, pentru un decident, modul de asimilare și intrare în rol, realizate la rândul lor în funcție de percepția rolului și expectațiile în legătură cu el, au o mare importanță pentru exercitarea (jucarea) ca atare a rolului. Unele persoane își asumă cu ușurință rolurile de decident, le interpretează cu dezinvoltură și, ca atare, obțin facil succese. Alte persoane, în schimb, se angrenează greoi, intră
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
competență, încredere în sine, niveluri mai înalte de responsabilitate în care o persoană poate găsii un sens mai mare al realizării. O altă explicație posibilă ar fi următoarea: persoanele în vârstă, bazându-se pe experiență, și-au adaptat mai bine expectațiile la niveluri mai realiste, fiind, de aceea, mai satisfăcute cu recompensele disponibile. Deși s-au constat diferențe în ceea ce privește ,,contribuția” sau ,,aportul” factorilor de mai sus în producerea satisfacției sau insatisfacției, nu de puține ori s-a conchis că acestea erau
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Cum pot fi explicate asemenea rezultate? Cel puțin cinci modele explicative s-au conturat până acum: modelul satisfacerii nevoilor - postulează că satisfacția muncii este generată de măsura în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor; modelul discrepanței - satisfacția muncii este rezultatul expectațiilor împlinite, acestea din urmă reprezentând diferența dintre ceea ce individul speră să primească de la muncă și ceea ce el primește efectiv; dacă individul obține rezultate deasupra sau dincolo de expectațiile lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, expectanțele lui au fost mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în care caracteristicile muncii satisfac nevoile oamenilor; modelul discrepanței - satisfacția muncii este rezultatul expectațiilor împlinite, acestea din urmă reprezentând diferența dintre ceea ce individul speră să primească de la muncă și ceea ce el primește efectiv; dacă individul obține rezultate deasupra sau dincolo de expectațiile lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, expectanțele lui au fost mai mari decât a primit, va fi nesatisfăcut. O metaanaliză a 31 de studii efectuate pe 17.421 de angajați a demonstrat că expectațiile împlinite au fost legate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
rezultate deasupra sau dincolo de expectațiile lui, atunci el va fi satisfăcut; dacă, dimpotrivă, expectanțele lui au fost mai mari decât a primit, va fi nesatisfăcut. O metaanaliză a 31 de studii efectuate pe 17.421 de angajați a demonstrat că expectațiile împlinite au fost legate semnificativ de satisfacția muncii (Wanous et al., 1992); modelul realizării valorilor - satisfacția muncii apare ca urmare a faptului că munca îi permite angajatului să-și îndeplinească cele mai importante valori ale lui legate de muncă (întărind
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comportamentul uman? Ce anume orientează comportamentul? Ce menține comportamentul? Răspunsurile sunt relativ ușor de intuit: comportamentul este energizat de nevoi (de unde teoriile motivației bazate pe nevoi), comportamentul este direcționat de scopuri și așteptări (de unde teoriile motivației bazate pe scopuri și expectații), comportamentul este menținut de aceleși scopuri și așteptări, la care se adaugă atribuirile și perceperea echității (de unde - teoriile echității și atribuirii) (vezi Organ, Bateman, 1986, pp. 107-133). În perioada anilor ’80-’90, psihologia organizațional-managerială recurge la un criteriu ferm de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu extensii foarte largi și, mai ales, cu efecte, mult mai puternice. Robert Miles (1980), sintetizând literatura de specialitate, găsește șapte surse majore ale conflictului: interdependența sarcinilor (indivizii sau grupurile depind unii de alții în satisfacerea muncii lor, își elaborează expectații reciproce care, nu de puține ori, sunt nerealiste, fapt care se convertește într-o sursă a conflictului); inconsistența statutelor (oamenii sau grupurile nu cunosc exact îndatoririle ce le revin sau care este autoritatea căreia trebuie să i se adreseze); ambiguitatea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bune; 12. Oferiți-vă unul altuia cadouri cu ocazia aniversărilor; 13. Tolerați-vă unul altuia prietenii; 14. Oferiți cadouri, recompense și favoruri; 15. Imaginați surprize plăcute celuilalt. Uneori persoanele care alcătuiesc astfel de cupluri și care rezistă în timp au expectații mai mici, alteori mai mari în cuplurile de logodnici ori în cuplurile de căsătoriți. Cei care conviețuiesc fără să fie căsătoriți se apropie ca expectații și comportament de cuplurile de tip camaraderie, iar relațiile din astfel de cupluri pot fi
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
plăcute celuilalt. Uneori persoanele care alcătuiesc astfel de cupluri și care rezistă în timp au expectații mai mici, alteori mai mari în cuplurile de logodnici ori în cuplurile de căsătoriți. Cei care conviețuiesc fără să fie căsătoriți se apropie ca expectații și comportament de cuplurile de tip camaraderie, iar relațiile din astfel de cupluri pot fi similare, uneori cu alte conduite de tip agresiv, conflictual. Tiparele de conduită în cupluri sunt de asemenea foarte dinamice, observându-se o evoluție spre nou
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]