KorAP: Find »[drukola/base=injustiție & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...6 7 8 ...24 >

585 matches

Corola-journal/Journalistic/14568_a_15893

ore pentru munca pentru care sînt pregătit și apt, mă cuprinde o mare tristețe". Muncile nu odată degradante pe care le prestează se împletesc astfel, volens nolens, cu actele de lectură și creație, într-un mozaic ce traduce în sine injustiția strigătoare a unei existențe de marginal, de paria, în timp ce alți confrați, "norocoși", au parte de privilegii și onoruri (unii dintre ei sînt azi împinși în față ca exemple de "demnitate" și "curaj", ca "pilde morale") "7-15 teren: deratizări și dezinsectări

Mărturii nemijlocite (I) by Gheorghe Grigurcu (2002) [Corola-journal/Journalistic/14568_a_15893]
Corola-publishinghouse/Memoirs/1368_a_2725

egal cu sine, aducător de țânțari noaptea și muște în jurul pachetelor cu mâncare ale pacienților, puse pe pervazul ferestrelor -, procesul de transformare a mea din omul sănătos în bolnavul incurabil se încheiase. Revolta, ca urmare a unui activ sentiment al injustiției și al cumplitei umiliri, fusese depășită. Ca și frica. Mai ales frica. Învingerea ei chiar era o victorie. Să nu fiu înțeles greșit. Această metamorfoză nu este nici pe departe echivalabilă cu abdicarea, cu resemnarea. Nu era un semn al

Diagnostic by Mirel Cană (2010) [Corola-publishinghouse/Memoirs/1368_a_2725]
Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746

un regim de interdicție discursivă, pentru a proteja organizația de dezordine. Interdicția de a scoate la lumină aspectele negative ale organizației amplifică nedreptatea prin măsuri manageriale menite să atenueze conflictul, să sporească controlul și să canalizeze comunicarea înspre zone admisibile. Injustiția poate fi reperată la toate palierele avute în vedere de dreptatea organizațională: distributiv, procedural și interacțional. Limitarea libertății de exprimare este un element cheie al dreptății în organizații. Bazându-se pe teorii solide ale dreptății organizaționale, autorul pune în evidență

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
cu managerii sau clienții dau naștere de multe ori la situații injuste sau percepute ca fiind injuste de către angajați. Astfel de situații pot fi contextuale și rare, sau generalizate și dese, dând naștere în timp la culturi sau climate ale injustiției. De cele mai multe ori, angajații din poziții inferioare se retrag în tăcere și trăiesc cu aceste situații injuste, iar în timp ce unii le acceptă ca pe o "normalitate" organizațională, alții se opun injustiției prin intermediul unor mecanisme de rezistență ce se manifestă sub

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
dând naștere în timp la culturi sau climate ale injustiției. De cele mai multe ori, angajații din poziții inferioare se retrag în tăcere și trăiesc cu aceste situații injuste, iar în timp ce unii le acceptă ca pe o "normalitate" organizațională, alții se opun injustiției prin intermediul unor mecanisme de rezistență ce se manifestă sub radarul organizațional - ascunse sub o mască de tăcere, aceste mecanisme oferă câștiguri mici care în timp reechilibrează balanța justiției organizaționale. Tăcerea nu semnifică deci loialitate față de organizație, ci mai degrabă ascunde

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
în timp reechilibrează balanța justiției organizaționale. Tăcerea nu semnifică deci loialitate față de organizație, ci mai degrabă ascunde sub mantaua sa rezistență și opoziție față de status quo. Alți angajați însă sunt mult mai radicali și vocali în ceea ce privește modul de rezolvare a injustițiilor organizaționale: de la simpla părăsire a organizației, indiferent de existența unei alternative, la conflicte deschise sau acte dramatice. Ieșirea dramatică a domnului Slater din avion și din cariera de însoțitor de zbor se încadrează în această ultimă categorie. Conflictele continue cu

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
a raporta incidentul și afirmațiile vecinei domnului Slater. Pentru colegi, reacția radicală a domnului Slater nu a reechilibrat balanța justiției organizaționale doar pentru el, ci pentru toți membrii organizației care erau nevoiți, în lipsa unei alternative mai bune, să accepte micile injustiții zilnice de la locul de muncă. Surse macro ale injustiției organizaționale: culturi și climate ale injustiției și ale tăcerii De ce apar aceste injustiții la locul de muncă, de ce devin un fenomen generalizat și de ce angajații preferă să păstreze tăcerea cu privire la aceste

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
colegi, reacția radicală a domnului Slater nu a reechilibrat balanța justiției organizaționale doar pentru el, ci pentru toți membrii organizației care erau nevoiți, în lipsa unei alternative mai bune, să accepte micile injustiții zilnice de la locul de muncă. Surse macro ale injustiției organizaționale: culturi și climate ale injustiției și ale tăcerii De ce apar aceste injustiții la locul de muncă, de ce devin un fenomen generalizat și de ce angajații preferă să păstreze tăcerea cu privire la aceste injustiții? Teoreticienii din domeniul organizațiilor au căutat îndelung să

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
nu a reechilibrat balanța justiției organizaționale doar pentru el, ci pentru toți membrii organizației care erau nevoiți, în lipsa unei alternative mai bune, să accepte micile injustiții zilnice de la locul de muncă. Surse macro ale injustiției organizaționale: culturi și climate ale injustiției și ale tăcerii De ce apar aceste injustiții la locul de muncă, de ce devin un fenomen generalizat și de ce angajații preferă să păstreze tăcerea cu privire la aceste injustiții? Teoreticienii din domeniul organizațiilor au căutat îndelung să răspundă la întrebarea "de ce în organizații

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
pentru el, ci pentru toți membrii organizației care erau nevoiți, în lipsa unei alternative mai bune, să accepte micile injustiții zilnice de la locul de muncă. Surse macro ale injustiției organizaționale: culturi și climate ale injustiției și ale tăcerii De ce apar aceste injustiții la locul de muncă, de ce devin un fenomen generalizat și de ce angajații preferă să păstreze tăcerea cu privire la aceste injustiții? Teoreticienii din domeniul organizațiilor au căutat îndelung să răspundă la întrebarea "de ce în organizații, răspunsul dominant al angajaților este tăcerea?" Presupunerea

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
zilnice de la locul de muncă. Surse macro ale injustiției organizaționale: culturi și climate ale injustiției și ale tăcerii De ce apar aceste injustiții la locul de muncă, de ce devin un fenomen generalizat și de ce angajații preferă să păstreze tăcerea cu privire la aceste injustiții? Teoreticienii din domeniul organizațiilor au căutat îndelung să răspundă la întrebarea "de ce în organizații, răspunsul dominant al angajaților este tăcerea?" Presupunerea care stă la baza răspunsurilor este că există factori contextuali, mai degrabă decât variabile individuale, care determină apariția tăcerii

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
au căutat îndelung să răspundă la întrebarea "de ce în organizații, răspunsul dominant al angajaților este tăcerea?" Presupunerea care stă la baza răspunsurilor este că există factori contextuali, mai degrabă decât variabile individuale, care determină apariția tăcerii ca fenomen colectiv în fața injustițiilor. Paradoxul este că, deși angajații cunosc adevărul sau realitatea despre o situație, ei nu au curajul să discute cu superiorii lor și să reechilibreze balanța justiției organizaționale. Literatura dedicată acestui nivel macro de analiză accentuează influența structurii asupra vocii și

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
reechilibreze balanța justiției organizaționale. Literatura dedicată acestui nivel macro de analiză accentuează influența structurii asupra vocii și tăcerii și conceptualizează tăcerea ca un fenomen colectiv prin care angajații se abțin de la a-și exprima opiniile și îngrijorările cu privire la probleme sau injustiții care apar la nivel de grup sau la nivel organizațional. Chris Argyris, de exemplu, vorbea despre norme și jocuri puternice care îi împiedică pe angajați să spună ceea ce știu despre probleme tehnice sau despre politică și îi constrâng să accepte

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
probleme tehnice sau despre politică și îi constrâng să accepte situațiile organizaționale, chiar dacă sunt injuste 4. Pe de altă parte, Charles W. Redding spunea că majoritatea organizațiilor transmit implicit angajaților lor mesajul că a face valuri, chiar și în fața unor injustiții, înseamnă o provocare la adresa politicilor corporatiste și a prerogativelor manageriale 5. Prin urmare, tăcerea apare nu ca o decizie a angajaților, ci ca o dinamică la nivel colectiv, iar întrebarea care se pune aici - consideră E. W. Morrison și F.

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
singur rezultat: tăcerea. Autoarele consideră că frica managerilor de feedback negativ din partea angajaților și setul implicit de credințe pe care îl au despre angajați dau naștere la anumite structuri, politici și comportamente manageriale. Acestea conduc la dezvoltarea unui climat al injustiției și al tăcerii care este pus în practică/adoptat și reîntărit prin procesele colective de interpretare și înțelegere (sensemaking). Deși această conceptualizare se încadrează într-o perspectivă managerială de sus în jos, merită totuși o analiză mai detaliată. Modelul debutează

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
primit se va referi la ei personal, sau la o acțiune cu care ei se identifică 8. Majoritatea managerilor simt o nevoie puternică de a evita rușinea, amenințarea și sentimentele de vulnerabilitate și incompetență. O altă cauză a apariției climatelor injustiției și a tăcerii este reprezentată de credințele implicite ale managerilor. Plecând de la teoreticieni ca McGregor (Teoria X) sau Williamson, autorii Morrison și Milliken 9 sugerează că managerii dezvoltă trei credințe principale despre angajați. În primul rând, managerii consideră că angajații

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
de a impune structurile și politicile organizaționale care să conducă la tăcere organizațională 10. Aceste structuri și politici sunt adoptate în cascadă, la diversele niveluri ierarhice. Întrebarea care apare acum este cum conduc toate acestea la tăcere colectivă și la injustiție organizațională. Împreună, angajații încearcă să deslușească și să înțeleagă cerințele de la locul de muncă, constrângerile și rezultatele aleatorii ale acțiunilor. Acest proces colectiv de înțelegere conduce la un climat al tăcerii și al injustiției care este caracterizat de două credințe

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
acestea la tăcere colectivă și la injustiție organizațională. Împreună, angajații încearcă să deslușească și să înțeleagă cerințele de la locul de muncă, constrângerile și rezultatele aleatorii ale acțiunilor. Acest proces colectiv de înțelegere conduce la un climat al tăcerii și al injustiției care este caracterizat de două credințe: nu merită să depui efortul de a vorbi, iar prezentarea opiniilor, îngrijorărilor, precum și orice încercare de a restabili balanța justiției organizaționale este periculoasă 11. În concluzie, climatul organizațional își are rădăcinile atât în caracteristicile

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
s-au dovedit a fi eficienți în dezvoltarea unui astfel de climat au reușit să înlăture barierele de status, să-i motiveze pe ceilalți să-și prezinte opiniile și să implementeze cu succes noi practici. Pe lângă climatele de tăcere și injustiție, literatura despre voce și tăcere prezintă și alte concepte. De exemplu, Karen Harlos vorbește despre culturi ale injustiției 14, adică sensurile/înțelesurile împărtășite de angajații maltratați despre ceea ce înseamnă să fii într-o relație de muncă injustă. Elementele caracteristice ale

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
status, să-i motiveze pe ceilalți să-și prezinte opiniile și să implementeze cu succes noi practici. Pe lângă climatele de tăcere și injustiție, literatura despre voce și tăcere prezintă și alte concepte. De exemplu, Karen Harlos vorbește despre culturi ale injustiției 14, adică sensurile/înțelesurile împărtășite de angajații maltratați despre ceea ce înseamnă să fii într-o relație de muncă injustă. Elementele caracteristice ale acestei culturi sunt: intensificarea controlului și a supravegherii, suprimarea conflictului, valorizarea relațiilor de muncă în detrimentul relațiilor umane și

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
autorității, centralizare înaltă și formalizare scăzută. În plan procedural, această cultură este corelată cu un stil autoritarist de management, o comunicare minimă, o evaluare superficială a performanței și un proces decizional aleatoriu 16. Aceasta înseamnă că "anumite contexte organizaționale generează injustiții în mod rutinier și sistemic (poate chiar predictibil), totodată ele cultivă și încurajează o atmosferă care îi descurajează pe indivizii tratați în mod injust să rupă tăcerea pentru a-și îmbunătăți situația"17, de unde rezultă că o cultură a injustiției

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
injustiții în mod rutinier și sistemic (poate chiar predictibil), totodată ele cultivă și încurajează o atmosferă care îi descurajează pe indivizii tratați în mod injust să rupă tăcerea pentru a-și îmbunătăți situația"17, de unde rezultă că o cultură a injustiției se transformă automat într-o cultură a tăcerii. Pinder și Harlos analizează cazul soldaților canadieni (majoritatea femei) care au fost hărțuiți sau chiar violați de ofițeri superiori 18. Majoritatea femeilor au fost abuzate în momentul în care erau cel mai

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
ofițeri superiori 18. Majoritatea femeilor au fost abuzate în momentul în care erau cel mai vulnerabile: proaspăt recrutate, tinere, pentru prima dată departe de casă și proaspăt îndoctrinate cu frica rangurilor militare - ceea ce întărește efectele puterii și ale gender-ului asupra injustițiilor și tăcerii. Însă, odată ce au fost făcute publice, primele 13 mărturii au dat naștere la zeci de astfel de povești, forțând armata canadiană să instituie o unitate specială de investigații. Anumite victime au vorbit despre nedreptățile suferite cu persoane care

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
Prin urmare, codurile tăcerii, adică norme și practici de grup și organizaționale care blochează revelarea informațiilor, ideilor și opiniilor, pot fi încălcate de anumiți făptași, martori sau victime prin revelări publice 19. Preluând noțiunile de coduri, climate și culturi ale injustiției și tăcerii, J. Ward și D. Winstanley analizează cazul minorităților sexuale de la locul de muncă 20. Acestea au fost înconjurate de tăcere, pentru că nu au fost recunoscute ca fiind prezente în organizații: orientarea sexuală nu este percepută ca fiind relevantă

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]
discursul minoritar. Prin urmare, vocea înseamnă situare în afară. Soluția la nivel macro: Culturile vocii și ale justiției Grupurile și organizațiile au puterea de a construi, de a pune în practică și de a menține coduri, climate și culturi ale injustiției și ale tăcerii. De frica repercusiunilor și din lipsa unor alternative viabile, angajații se retrag în tăcere, chiar dacă această tăcere ascunde rezistență și opoziție față de status quo. Întrebarea care apare aici este dacă există soluții împotriva injustițiilor organizaționale. La nivel

[Corola-publishinghouse/Science/84961_a_85746]