KorAP: Find »[drukola/base=organizațional & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...6 7 8 ...398 >

9,942 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

și este o entitate (firmă de consultanță, grup de experți individuali) care înglobează experiența, cunoștințele și abilitățile necesare implemetării unui proiect de dezvoltare organizațională. Deși există diferențe datorate contextului, se poate vorbi de o structură similară a proiectelor de dezvoltare organizațională. Ele includ, de obicei, următoarele stagii: Sesizarea/recunoașterea problemei și apelarea la un agent al schimbării. Acest prim stagiu este esențial pentru că, fără a fi parcurs, nu se ajunge la un proiect de dezvoltare organizațională. Mulți manageri refuză să recunoscă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
similară a proiectelor de dezvoltare organizațională. Ele includ, de obicei, următoarele stagii: Sesizarea/recunoașterea problemei și apelarea la un agent al schimbării. Acest prim stagiu este esențial pentru că, fără a fi parcurs, nu se ajunge la un proiect de dezvoltare organizațională. Mulți manageri refuză să recunoscă problemele organizației (ori gravitatea acestora) sau refuză să apeleze la cineva din afara organizației pentru a facilita schimbarea, deși în interior nu există capacitate de redresare. Studiul organizației și elaborarea diagnozei. Este o etapă esențială în

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
gravitatea acestora) sau refuză să apeleze la cineva din afara organizației pentru a facilita schimbarea, deși în interior nu există capacitate de redresare. Studiul organizației și elaborarea diagnozei. Este o etapă esențială în care experții încep prin a face o cercetare organizațională complexă a structurii, proceselor, resurselor umane, relațiilor umane, stilului de management la toate nivelurile, strategiilor, performanțelor financiare etc. Pe baza cercetării, ei elaborează o diagnoză a problemelor cu care se confruntă organizația (similară diagnosticului pus de medic pentru o persoană

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și discutate cu acesta. Etapa elaborării Planului de Acțiune presupune elaborarea de propuneri, de soluții (tratament) pentru redresare și obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare organizațională care nu va avea sorți de reușită fără o majoritate favorabilă acestei schimbări. Implementarea Planului de Acțiune este etapa finală care ar trebui să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea situației organizației. Câteva metode/tehnici de promovare a dezvoltării organizaționale

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
organizațională care nu va avea sorți de reușită fără o majoritate favorabilă acestei schimbări. Implementarea Planului de Acțiune este etapa finală care ar trebui să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea situației organizației. Câteva metode/tehnici de promovare a dezvoltării organizaționale: informarea și comunicarea, pentru reducerea incertitudinii; creșterea participării și împuternicirea/responsabilizarea (empowerment) membrilor organizației pentru a asigura suportul larg pentru schimbare; negocierea între forțele aflate în conflict privind promovarea schimbării; manipularea este o tehnică ce poate fi considerată ne-etică

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Ținte (în limba engleză: Aims, Objectives and Targets). Ea constituie forma sintetică, operaționalizarea viziunii, misiunii, obiectivelor și termenelor pe care managementul și le-a fixat. Am introdus într-un tabel sintetic caracteristicile acestui cadru logic al oricărei încercări de schimbare organizațională „strategică”: Ierarhia Scopurilor, Obiectivelor și Țintelor Ierarhia relațiilor Caracteristici Orientare în timp Exemple Scop Vârful ierarhiei Un țel foarte general; dă o direcție Termen lung Îmbunătățirea performanțelor economice ale companiei prin raționalizarea costurilor Obiective Subordonate scopului Un țel intermediar Termen

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
variația în timp a unui fenomen economic sau social, o măsură a nivelului de îndeplinire a unui obiectiv important al organizației. Există două funcții ale indicatorilor: a) funcția de cunoaștere/înțelegere/explicare a realității; b) funcția de intervenție/proiectare/schimbare organizațională. În cadrul planificării strategice indicatorii au două utilități: de elaborare a planurilor strategice (planificare, stabilirea de ținte pentru obiectivele strategiilor); de control/monitorizare și evaluare a realizării obiectivelor stabilite. Scopurile organizației fiind foarte generale pentru a putea fi măsurate, indicatorii se

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
4.6.3. Managementul de proiect Managementul de proiect este o temă actuală în organizații, pe de-o parte pentru că unele dintre ele funcționează pe bază de proiecte, pe de altă parte, pentru că este modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizațională, de reformare a organizațiilor, de finanțare a unor idei noi. Pentru România, importanța specială a temei este dată atât de tranziția aparent perpetuă care presupune repere, planificare, proiecte coerente pentru a reduce din incertitudine, din lipsa de planificare, cât și

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
finanțare a unor idei noi. Pentru România, importanța specială a temei este dată atât de tranziția aparent perpetuă care presupune repere, planificare, proiecte coerente pentru a reduce din incertitudine, din lipsa de planificare, cât și de integrarea în Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi și să implementezi proiecte devine condiție sine qua non pentru a avea succes. Pentru majoritatea managerilor români planificarea strategică, obiectivele, scopurile

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
prețurile și strategiile de vânzare ale produselor; își adaptează strategia și mișcările tactice în funcție de mediu: competitori, mediu economic, social, politic; prospectează piața pentru noi produse. Cercetarea nu este o sursă de informații referitoare doar la mediul exterior (beneficiari, competitori). Cercetarea organizațională este o excelentă sursă de informații referitoare la organizarea internă, resursele umane, management, comunicare, organizare, costuri, care poate contribui decisiv la identificarea de oportunități de schimbare organizațională, de modernizare, de optimizare, altfel spus de creștere a performanței. Trebuie precizat totuși

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
este o sursă de informații referitoare doar la mediul exterior (beneficiari, competitori). Cercetarea organizațională este o excelentă sursă de informații referitoare la organizarea internă, resursele umane, management, comunicare, organizare, costuri, care poate contribui decisiv la identificarea de oportunități de schimbare organizațională, de modernizare, de optimizare, altfel spus de creștere a performanței. Trebuie precizat totuși că nu orice cercetare generează performanță. Cercetările realizate de neprofesioniști pot produce informații greșite care conduc la decizii eronate. În plus, chiar și informațiile corecte și relevante

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
că informația înseamnă putere, iar o sursă foarte importantă de informații pentru organizații este cercetarea. 5.2. Despre performanțe într-o economie globală Globalizarea presupune multe schimbări în economie, comunicare, structurile politice și militare, în toate domeniile vieții personale și organizaționale; dintre ele, esențiale mi se par precesele de convergență culturală și de diversificare. Pe de-o parte, are loc o universalizare a unor elemente culturale (precum limbajul, căile de comunicare), a unor valori, a unor soluții de succes (companii, idei

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
organizațiile în cadrul lor. Cultura americană, cultura japoneză, culturile europene, cultura chineză, cultura indiană intră în competiție și se adaptează la noile contexte pentru a fi cât mai eficiente. Nu doar cultura occidentală intră pe piețe emergente, ci și invers. Cultura organizațională japoneză prin uzinele Toyota construite în SUA, de exemplu, devine un element de influență a organizațiilor americane chiar la ele acasă. Viziunea și strategia pe termen cât mai lung facilitează anticiparea și prevenirea amenințărilor de mediu. Aici companiile asiatice (japoneze

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
mult diferită în bine la multe dintre companiile multinaționale din România. Continuarea în aceste coordonate va fi, în mod evident, falimentară pentru multe organizații românești. Ele trebuie să investească rapid în resurse umane competente, în studii de piață și analize organizaționale interne, trebuie să învețe de la competitori, în special de la cei externi, pentru a evita greșelile și, în final, să-și creeze avantaje competiționale. Avantajele competiționale pentru multe firme românești trebuie să vină din diferențiere. Nu suntem atât de puternici, așa că

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în final, să-și creeze avantaje competiționale. Avantajele competiționale pentru multe firme românești trebuie să vină din diferențiere. Nu suntem atât de puternici, așa că trebuie găsite nișe în care specificul produselor și prețul să facă diferența. Avantajele evidente ale mediului organizațional românesc sunt: resursele naturale considerabile, un anumit exotism, o puritate încă nealterată a locurilor și oamenilor, prețurile (încă) mici ale forței de muncă, un anumit tip de creativitate care poate fi dirijat într-o direcție pozitivă, deschidere, toleranță față de străini

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
oamenilor, prețurile (încă) mici ale forței de muncă, un anumit tip de creativitate care poate fi dirijat într-o direcție pozitivă, deschidere, toleranță față de străini și față de alte culturi. Produsele ecologice, turismul cultural, turismul rural, turismul balnear, în care mediul organizațional este esențial, reprezintă o direcție de dezvoltare. Produsele alimentare specifice apreciate cu șanse de a fi „exportate” în alte culturi sunt un alt potențial avantaj competițional. Domeniile care includ creativitate (IT, cercetare în chimie, biologie, tehnologie) pot, de asemenea, să

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
New Jersey. Hirschey, M. (2003), Managerial Economics, (ediția a X-a), Prentice Hall, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Jennings, M. (2003), Business Ethics: Case Studies and Selected Readings, (ediția a IV-a), West. Johns, Gary (1998), Comportament Organizațional, Editura Economică, București. Jones, R. Gareth (2004), Organizational Theory, Design and Change (ediția a IV-a), Pearson Education, New-Jersey. Kohn, A (1993), „Why incentive plans cannot work”, Harvard Business Review septembrie-octombrie, vol. 70 și noiembrie-decembrie , vol. 71. Lussier, R. & Achua

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
septembrie-octombrie, vol. 70 și noiembrie-decembrie , vol. 71. Lussier, R. & Achua Ch. (2004), Leadership: Theory, Application, Skill Development, Thomson, South Western. Malhotra, N. (2004), Marketing Research, Pierson Education International. Mareș (Pop) Luana Miruna (1994), „Neoinstituționalismul: o schimbare de paradigmă în analiza organizațională”, Revista de Cercetări Sociale, 3/1994. Morgan, G. (1986), Images of Organizations, Sage, Londra. Mullins J.L. (2002), Management and Organizational Behavior, 6th edition, Pearson Education, New-Jersey. Pop, L.M. (2003), Imagini Instituționale ale Tranziției, Editura Polirom, Iași. Proctor, T. (1996), Marketing

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
falimentul companiei a fost lipsa de reglementări legale, legislația adecvată fiind dezvoltată abia ulterior, ca o consecință a acestui caz și a altor falimente răsunătoare din anii următori. Consecințele falimentului companiei Enron Cazul Enron a produs schimbări majore în mediul organizațional american. Poate cea mai importantă lecție a fost cea învățată de companii, anume că nu pot ascunde performanțele fără riscuri și consecințe negative majore. Pe de altă parte, managementul, inclusiv cel financiar a învățat că trebuie să limiteze creativitatea la

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
piață care să-i asigure specificitate (locuri de joacă și de sărbătorire a zilelor de naștere, cadouri speciale pentru copii ca parte din meniuri etc.). Prezentăm mai jos analiza SWOT a companiei McDonald’s Puncte tari Puncte slabe - O structură organizațională bună. - O afacere clară și simplă cu un set de produse de calitate constantă. - Sistem în franciză care furnizează aproximativ 60% din vânzările totale ale McDonald’s. - Modelul de afacere inventiv: cinci factori cheie de succes - cei 5 „P”: oameni

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
deciziei, vezi lucrarea lui Cătălin Zamfir, Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București, 1990. Pentru mai multe detalii privind modelul garbage can dar și celelalte modele de decizie, vezi Mareș (Pop) Luana Miruna, „Neoinstituționalismul: o schimbare de paradigmă în analiza organizațională”, în Revista de Cercetări Sociale, 3, 1994. engl. chief executive officer, CEO. Pentru o analiză detaliată a surselor și formelor de manifestare ale conflictului, vezi sucapitolul 6.2 în M. Vlăsceanu, Psihosociologia Organizațiilor și Conducerii, Editura Paideia, București, 1993. Pentru

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124

reflectat și în sport: pe de o parte omul a avut din totdeauna teamă de progres, iar pe de altă parte competiția a contribuit la crearea civilizației”. Capitolul II II. 1. Delimitări conceptuale „Instituția socială reprezintă un complex de relații organizaționale de tip formal, cu un caracter relativ stabil, care facilitează conexiunea și dinamica relațiilor interindividuale, intergrupale, intercomunitare, funcție de năzuințe, aspirații, interese sociale și personale ale oamenilor.” N. Goodman definește societatea modernă ca fiind o societate de organizații formale. Acestea sunt

Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu (2008) [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
a luat ființă. diferențierea structurală a organizației concretizată în statusuri și roluri clar definite și formulate pentru fiecare participant. o activitate ce este reglementată social, ceea ce înseamnă că cei care o pun în practică se caracterizează printr-un anumit comportament organizațional specific organizației respective. existența unui sistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități ca urmare a separării mai mult sau mai puțin accentuate a concepției de muncă de execuție. Acest fapt se exprimă în existența mai multor

Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu (2008) [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
structură și funcție. Din perspectiva psihologiei sociale, organizațiile sunt grupuri de persoane care interacționează în baza unor reguli sau norme și care au o identitate colectivă. În această abordare nu există o distincție clară între studiul dinamicii grupului și fenomenele organizaționale, organizațiile fiind considerate grupuri. Când relațiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizația se relevă ca politică. Organizațiile sunt alcătuite din părți contradictorii și pentru a li se înțelege comportamentul trebuie mai

Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu (2008) [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
să boicoteze competiția. dimensiunea funcțională ce vizează modul de exprimare efectivă a ordinii internaționale. Noua politică a CIO, pusă în aplicare după criza declanșată de cazurile de corupție din ultimii doi ani, este aplicată prin reformele introduse, atât la nivel organizațional, structural cât și al funcționării instituției. Acestea oferă, de exemplu, pe baza noilor proceduri de alegere a orașului gazdă a Jocurilor Olimpice, și statelor mici fără potențial economic substanțial posibilitatea de a le organiza. În aceeași idee, pentru a mări transparența

Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu (2008) [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]