943 matches
-
se adoptă un comportament strategic conservativ, atunci segmentarea va fi realizată după un examen analitic minuțios și competent, care va avea drept rezultat o divizare în unități care vor fi perfect adaptate pieței și mediului concurențial existent. Dat fiind că segmentarea proiectată se adresează mai degrabă unui viitor incert, decât unui moment prezent, abordarea analitică trebuie să fie realmente „inspirată”, pentru a avea succesul scontat. Oricum, într-o perioadă scurtă de timp după succesul inițial trebuie să fie făcute ajustări, pentru
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
fie realmente „inspirată”, pentru a avea succesul scontat. Oricum, într-o perioadă scurtă de timp după succesul inițial trebuie să fie făcute ajustări, pentru a răspunde la modificările mediului extern. Scenariul cel mai frecvent legat de realizarea unei analize a segmentării strategice este asociat unui moment de maturitate în dezvoltarea unei organizații. Această maturitate se traduce într-o istorie a organizației de mai mulți ani, eventual zeci de ani, care înseamnă o perioadă de creștere cu intervale cu caracteristici diferite și
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
o perioadă de creștere cu intervale cu caracteristici diferite și un rezultat materializat într-o structură organizațională, un set de procese și produse, ca și un set de relații cu exteriorul. Toate acestea marchează momentul inițial, de la care începe analiza segmentării, și starea inițială va marca decisiv decupajul nou ce se va crea. Tot ceea ce deja există va justifica noua formă a segmentării printr-un complex de legături cauzale. Spre exemplu, structura capitalului fix existent va induce o inerție semnificativă, căci
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
produse, ca și un set de relații cu exteriorul. Toate acestea marchează momentul inițial, de la care începe analiza segmentării, și starea inițială va marca decisiv decupajul nou ce se va crea. Tot ceea ce deja există va justifica noua formă a segmentării printr-un complex de legături cauzale. Spre exemplu, structura capitalului fix existent va induce o inerție semnificativă, căci nu se va putea realiza o nouă configurație făcând abstracție de ceea ce există și de constrângerile asociate. Aceeași problemă a inerției se
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
problemă a inerției se va face simțită și la nivelul resurselor umane sau chiar al managementului. Altfel spus, oamenii vor fi puțin dispuși să realizeze schimbări majore și să uite tot ce știu la momentul respectiv. Repunerea în discuție a segmentării strategice la un moment dat pentru o organizație existentă se face, în principiu, în două situații: - performanțele economice se înscriu pe o pantă defavorabilă, cauza fiind identificată a fi de natură internă, și resegmentarea poate fi o soluție de redresare
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
fi de natură internă, și resegmentarea poate fi o soluție de redresare, cu caracter adaptiv; - organizația adoptă strategii ofensive, traduse în inovații tehnice sau abordarea unor noi segmente de piață, ceea ce obligă la o reorganizare internă, cu caracter prospectiv. Noua segmentare va fi, în esență, apropiată de cea veche, atât din motive inerțiale legate, în special, de structura capitalului fix existent, cât și din motive economice. Modificarea presupune costuri de transformare și riscuri, în condițiile unor venituri incerte. Dacă balanța înclină
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
special, de structura capitalului fix existent, cât și din motive economice. Modificarea presupune costuri de transformare și riscuri, în condițiile unor venituri incerte. Dacă balanța înclină în favoarea costurilor, și avantajele strategice dobândite sunt insuficiente, organizația este posibil să nu modifice segmentarea existentă, diagnosticând că aceasta reprezintă cel mai mic rău posibil la momentul respectiv. Așa cum a fost prezentată tehnica de analiză, s-ar putea deduce că, dată fiind tendința de mărire a numărului de aplicații, tehnologii sau categorii de clienți, rezultatul
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în structurile strategice existente. Teoria actuală și practica strategică bazată chiar pe utilizarea unităților strategice de afaceri, începând cu experiența firmei General Electric, marchează o preocupare constantă și clară pentru simplificarea structurilor organizaționale și reducerea costurilor administrative, chiar dacă procesul de segmentare a piețelor și diversificarea, la modul general, continuă în ritm alert. Introducerea în anii ’70 a structurii bazate pe unitatea strategică de afaceri (USA) a însemnat la General Electric un nivel ierarhic suplimentar, dar o simplificare a managementului strategic al
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
înmulțire a segmentelor strategice cu reprezentare în USA ar putea avea drept consecință o creștere a costurilor de complexitate cu pierderea posibilă a avantajelor economiilor de scară sau scop (a se vedea paragraful privind analiza costurilor strategice). În sinteză, practica segmentării strategice înseamnă realizarea periodică a unui decupaj al activităților elementare. Decupajul este condiționat de ceea ce există la momentul începerii analizei și se traduce în forme administrative care induc costuri mai mici și permit un management strategic mai performant. Performanța ar
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
adaptare superioară celei a concurenților sau creativitate superioară la toate nivelurile, începând cu produsul și terminând cu conceptele strategice. 5.3. „Atac la USA” - argumente pro și contratc "5.3. „Atac la USA” - argumente pro și contra" La nivel administrativ, segmentarea strategică are drept consecință formarea entității numită „unitate strategică de afaceri” (USA). Entitatea structurală a devenit rapid un concept de bază în dezvoltările teoretice ale managementului strategic actual. Strategiile de tip business, zise concurențiale, sau managementul portofoliului se bazează pe
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
să aibă un efect similar la nivelul organizației. Dacă această sinergie nu apare la nivelul organizației, atunci USA este și „vinovată”, și chiar dacă are performanțe economice proprii satisfăcătoare, va fi probabil vândută (mai rar, lichidată). 5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afaceriitc "5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afacerii" 5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1tc "5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1" Sony este una dintre cele mai cunoscute firme și mărci japoneze, renumele
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
această sinergie nu apare la nivelul organizației, atunci USA este și „vinovată”, și chiar dacă are performanțe economice proprii satisfăcătoare, va fi probabil vândută (mai rar, lichidată). 5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afaceriitc "5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afacerii" 5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1tc "5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1" Sony este una dintre cele mai cunoscute firme și mărci japoneze, renumele datorându-se, între altele, succesului fantastic al aparatului Walkman
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
USA este și „vinovată”, și chiar dacă are performanțe economice proprii satisfăcătoare, va fi probabil vândută (mai rar, lichidată). 5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afaceriitc "5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afacerii" 5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1tc "5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1" Sony este una dintre cele mai cunoscute firme și mărci japoneze, renumele datorându-se, între altele, succesului fantastic al aparatului Walkman și managementului vizionar al creatorului firmei, Akio Morita
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
economice proprii satisfăcătoare, va fi probabil vândută (mai rar, lichidată). 5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afaceriitc "5.4. Aplicații ale analizei segmentării strategice a afacerii" 5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1tc "5.4.1. Analiza segmentării strategice la Sony1" Sony este una dintre cele mai cunoscute firme și mărci japoneze, renumele datorându-se, între altele, succesului fantastic al aparatului Walkman și managementului vizionar al creatorului firmei, Akio Morita. Firma a fost creată în mai 1946, dar
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
retrage din poziția de CEO al firmei, iar anii ’90 marchează începutul unei perioade de turbulență tehnologică punctată de apariția rapidă a unor noi oportunități, dar și a unor presiuni concurențiale enorme. Piețele tradiționale au urmat un proces rapid de segmentare sub impactul unei diversificări a aplicațiilor și tehnologiilor. În aceste condiții, pe parcursul a mai puțin de 15 ani, firma Sony a fost supusă unui proces continuu de restructurare, în căutarea unei mai bune adaptări la mediul înconjurător. Acest proces s-
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
tehnologiilor. În aceste condiții, pe parcursul a mai puțin de 15 ani, firma Sony a fost supusă unui proces continuu de restructurare, în căutarea unei mai bune adaptări la mediul înconjurător. Acest proces s-a materializat într-o modificare repetată a segmentării strategice la un interval de doar câțiva ani, ultimele modificări însemnând practic schimbări la perioade de doi-trei ani. Pentru ca analiza segmentării strategice, deosebit de sofisticată chiar și doar prin prisma regrupărilor semnificative, să ofere o imagine reală a complexității sale, trebuie
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în căutarea unei mai bune adaptări la mediul înconjurător. Acest proces s-a materializat într-o modificare repetată a segmentării strategice la un interval de doar câțiva ani, ultimele modificări însemnând practic schimbări la perioade de doi-trei ani. Pentru ca analiza segmentării strategice, deosebit de sofisticată chiar și doar prin prisma regrupărilor semnificative, să ofere o imagine reală a complexității sale, trebuie precizat că diversitatea de aranjamente formale între entitățile firmei este deosebit de mare. Chiar dacă practicile bursiere internaționale obligă la transparentizarea legăturilor între
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
procese. În 1994, firma Sony, de fapt un holding à la japonaise, a fost reorganizată în trei USA mari: electronice, cu patru grupe de produse, fiecare grupă cuprinzând alte mari familii de produse, „distracție” (entertainment), cu două componente, și asigurări-finanțe. Segmentarea inițială este redată sintetic în tabelul 5.1. Reorganizarea în 1994 a USA pentru electronice a însemnat o trecere de la opt divizii la patru, cu accentul pe „altele”, adică noi produse ce promit creșteri rapide. Motivul reorganizării din 1994 a
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
1995, au urmat modificări în structura managerială a firmei, traduse în concentrarea unor activități de CD, marketing, finanțe și resurse umane. În 1996, considerându-se că nu există o suficientă concentrare asupra afacerilor legate de IT, se realizează o nouă segmentare ce se traduce într-o structură cu zece „companii”: 1. Display; 2. Home Audio & Video; 3. Personal Audio & Video; 4. Information Technology; 5. Personal & Mobile Communications; 6. Components & Computer Peripherals; 7. Recording Media & Energy; 8. Broadcast Products; 9. Image & Sound
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
reorganizarea unor companii componente, în aprilie 1999 Sony anunță o altă reorganizare majoră motivată de necesitatea exploatării oportunităților oferite de internet. Se trece de la o structură de zece „companii” (divizii) la o structură bazată pe trei „companii-rețea”. Se generează o segmentare botezată „model de management unificat-dispersat” (engl. unified-dispersed management model) cu reprezentarea grafică din figura 5.1. Autonomia fiecărei „companii-rețea” este mărită prin transferarea unor funcții, care se găseau concentrate la nivel central până în acel moment. Figura 5.1 Sursă: „Sony
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de adaptare la noile tendințe de „gadgetizare” din industrie. În martie 2001, Sony anunță o nouă restructurare a părții de „Electronice” prin care să devină o companie pentru personal broadband network solutions („soluții pentru rețea personală de bandă largă”). Noua segmentare arată o încercare de adaptare la tendințele de diversificare a tehnologiilor IT. Reprezentarea ei „oficială”, care generează semne de întrebare legate de interdependențele cu serviciile centrale, este redată în figura 5.2. Interesantă este concentrarea laboratoarelor corporației asupra unor domenii
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
cu serviciile centrale, este redată în figura 5.2. Interesantă este concentrarea laboratoarelor corporației asupra unor domenii care încă nu au un potențial comercial clar, ceea ce le conferă un statut de „centre de cheltuieli”, dar oferă o proiecție privind noua segmentare strategică a viitorului deceniu. În aprilie 2003, Sony anunță o altă mare restructurare pe care o va transpune în practică până în 2006. Noua segmentare constă în realizarea a patru „companii-rețea” și a trei „grupuri de afaceri”, încadrate de un sistem
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
clar, ceea ce le conferă un statut de „centre de cheltuieli”, dar oferă o proiecție privind noua segmentare strategică a viitorului deceniu. În aprilie 2003, Sony anunță o altă mare restructurare pe care o va transpune în practică până în 2006. Noua segmentare constă în realizarea a patru „companii-rețea” și a trei „grupuri de afaceri”, încadrate de un sistem complex de structuri suport în domeniul marketingului, tehnologiei, cercetării și managementului. Structura pentru care s-a optat este cea din figura 5.3. Figura
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Announces Executive Appointments and Organizational Reforms Effective as of April 2003”, www.sony.net Asociată structurii prezentate (a se observa faptul că nu există niște relații desemnate într-o manieră clasică), firma prezintă și responsabilitățile explicite ale entităților rezultate în urma segmentării strategice pe care se mizează în prezent (vezi tabelul 5.2). Tabelul 5.2 Sursă: „Sony Announces Executive Appointments and Organizational Reforms Effective as of April 1, 2003”, www.sony.net Exemplul firmei Sony demonstrează, prin cele cinci mari resegmentări
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Organizational Reforms Effective as of April 1, 2003”, www.sony.net Exemplul firmei Sony demonstrează, prin cele cinci mari resegmentări strategice realizate în mai puțin de zece ani, câteva din aserțiunile enunțate în partea de început a capitolului. Chiar dacă detalierea segmentării este prezentată foarte sumar, se poate intui cantitatea uriașă de muncă de analiză, datorită numărului de nume de produse sau entități ce poartă marca Sony. Ceea ce s-a prezentat este, de fapt, rezultatul resegmentării la nivelul unității strategice de afaceri
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]