1,227 matches
-
sociale. Cu ani în urmă, am realizat un sondaj de opinie în cadrul unei companii pentru a estima măsura în care managerii foloseau întărirea pozitivă ca practică managerială. Întrebarea care s-au primit cele mai multe răspunsuri variate a fost: „Vă place de supervizorul dumneavoastră?”. Dacă nu le plăcea de supervizorul lor, nimic din ceea ce făcea el nu avea efectul dorit sau intenționat. Dacă îl simpatizau, angajații îi iertau unele defecte. Cum stabiliți relații bune? Multor oameni nu trebuie să li se spună cum
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
un sondaj de opinie în cadrul unei companii pentru a estima măsura în care managerii foloseau întărirea pozitivă ca practică managerială. Întrebarea care s-au primit cele mai multe răspunsuri variate a fost: „Vă place de supervizorul dumneavoastră?”. Dacă nu le plăcea de supervizorul lor, nimic din ceea ce făcea el nu avea efectul dorit sau intenționat. Dacă îl simpatizau, angajații îi iertau unele defecte. Cum stabiliți relații bune? Multor oameni nu trebuie să li se spună cum să facă aceasta. După cum a spus Dale
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
sugerat că problema cu procesul de apreciere o constituie faptul că există o legătură între consecințele financiare și apreciere, așa încât separă cele două subiecte de discuție. Însă acest lucru nu creează decât mai multe hârtii de completat pentru manageri și supervizori, adăugându-se frustrărilor angajatului. Nu am întâlnit pe nimeni în domeniul afacerilor care să creadă că nu există nici o legătură între aprecierea nivelului și plată. Motivul pentru care sunt separate este încercarea de a îmbunătăți un sistem prost, iar acest
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cu succesul organizațional. Managerul care a inițiat o matrice bună a performanței se asigură că atât angajatul, cât și organizația merită efortul. Metoda matricei elimină competiția între egali deoarece fiecare angajat concurează împotriva propriilor obiective și scopuri. Îi permite unui supervizor să construiască performanța fiecărei persoane și planul de dezvoltare în funcțiile de nevoile angajatului și ale organizației, indiferent de ceea ce fac ceilalți. Compensația și matricea. Odată ce ați stabilit matricea, puteți avea un adevărat sistem de tip plătește-pentru-performanță. Banii pot fi
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Evident, itemii matricei trebuie să se afle sub controlul angajatului, dar atunci când sunt, intră în proces și condiționarea (adică, obții un scor, primești consecințele stabilite). Planul de motivare asociat cu matricea vă permite să construiți un plan în funcție de individ. Din moment ce supervizorul, instructorul sau șeful echipei cunoaște rezultatele de care este capabil angajatul, precum și comportamentele și realizările asociate cu acestea, el va fi capabil să le întărească imediat și frecvent. Cum angajații sunt și ei conștienți de aceste speranțe, sunt potențial capabili
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
transmite mesajul greșit despre condiționări. De asemenea, redistribuția sumei rămase nealocate între angajații buni le permite să beneficieze de pe urma slabei performanțe a colegilor lor, ceea ce ar genera o competiție nesănătoasă. Dar cu echitatea cum rămâne? Echitatea în recompensare este responsabilitatea supervizorului și ar trebui să fie un item în matricea supervizorului. Supervizorul și șeful său discută ceea ce implică sarcinile incluse în matrice, astfel încât acest lucru să fie perceput drept echitate reală. Credeți sau nu, dacă angajații simt că sunt tratați corect
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
nealocate între angajații buni le permite să beneficieze de pe urma slabei performanțe a colegilor lor, ceea ce ar genera o competiție nesănătoasă. Dar cu echitatea cum rămâne? Echitatea în recompensare este responsabilitatea supervizorului și ar trebui să fie un item în matricea supervizorului. Supervizorul și șeful său discută ceea ce implică sarcinile incluse în matrice, astfel încât acest lucru să fie perceput drept echitate reală. Credeți sau nu, dacă angajații simt că sunt tratați corect, veți primi mai puține reclamații. Dacă primiți plângeri legate de
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
între angajații buni le permite să beneficieze de pe urma slabei performanțe a colegilor lor, ceea ce ar genera o competiție nesănătoasă. Dar cu echitatea cum rămâne? Echitatea în recompensare este responsabilitatea supervizorului și ar trebui să fie un item în matricea supervizorului. Supervizorul și șeful său discută ceea ce implică sarcinile incluse în matrice, astfel încât acest lucru să fie perceput drept echitate reală. Credeți sau nu, dacă angajații simt că sunt tratați corect, veți primi mai puține reclamații. Dacă primiți plângeri legate de echitate
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
alte cuvinte, firma a stabilit structuri adecvate care au pregătit terenul și au întărit comportamentul legat de protecția muncii. Firma a avut succes, dar nu s-a atins nivelul maxim de siguranță până când nu au fost implicați în proces și supervizorii din prima linie. Supervizorii au fost instruiți să facă observații critice și să susțină activ observatorii pentru activitatea de a ține sub observație comportamentul de siguranță la locul de muncă. Când supervizorii au fost motivați pentru motivarea observatorilor, numărul comportamentelor
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
stabilit structuri adecvate care au pregătit terenul și au întărit comportamentul legat de protecția muncii. Firma a avut succes, dar nu s-a atins nivelul maxim de siguranță până când nu au fost implicați în proces și supervizorii din prima linie. Supervizorii au fost instruiți să facă observații critice și să susțină activ observatorii pentru activitatea de a ține sub observație comportamentul de siguranță la locul de muncă. Când supervizorii au fost motivați pentru motivarea observatorilor, numărul comportamentelor de siguranță a crescut
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
până când nu au fost implicați în proces și supervizorii din prima linie. Supervizorii au fost instruiți să facă observații critice și să susțină activ observatorii pentru activitatea de a ține sub observație comportamentul de siguranță la locul de muncă. Când supervizorii au fost motivați pentru motivarea observatorilor, numărul comportamentelor de siguranță a crescut spectaculos, iar comportamentele de siguranță au devenit normă. Într-o organizație, indiferent de mărime, directorii nu pot niciodată să ofere suficientă întărire pentru a influența comportamentul celor mai
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
devenit normă. Într-o organizație, indiferent de mărime, directorii nu pot niciodată să ofere suficientă întărire pentru a influența comportamentul celor mai buni angajați. Ca atare, ei trebuie să se asigure că sistemele și structurile facilitează și întăresc pozitiv comportamentul supervizorilor, al șefilor de echipe și al colegilor lor. Ei trebuie motivați pentru că știu ce să motiveze, pe cine să motiveze și cum să motiveze eficient. Asigurând zilnic această susținere formală organizațională a sistemelor și structurilor, practic întărirea este cel mai
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
director în maximizarea performanței în cadrul organizației. Selectarea factorului întăritor/recompensei. Selectarea stimulentului și a recompensei sunt în cele din urmă determinate de angajații companiei. Cu toate acestea, directorii trebuie să stabilească limitele stimulentelor și recompenselor existente la dispoziția managerilor și supervizorilor. Întreruperea lucrului este permisă ca recompensă? Și, dacă da, cât de mult timp? Să fie oferite mai multe pauze? Cât de multe? Se fie folosiți banii? Dacă da, ce sumă? Și cum rămâne cu sărbătoririle? Care sunt limitele în ceea ce privește cât
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de mult timp departe de activitatea de supraveghere a producției, încât dacă ar fi să meargă în sala de producție și să motiveze un operator pentru că face un lucru exact cum voia el să fie făcut pe vremea când era supervizor, ar comite foarte ușor o greșeală majoră. Din cauza schimbărilor intervenite în procedurile adoptate și pe care el nu le cunoaște, ar putea motiva neadecvat vreun comportament pe care supervizorul actual încearcă să-l schimbe. Am întrebat mulți supervizori: „A venit
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
exact cum voia el să fie făcut pe vremea când era supervizor, ar comite foarte ușor o greșeală majoră. Din cauza schimbărilor intervenite în procedurile adoptate și pe care el nu le cunoaște, ar putea motiva neadecvat vreun comportament pe care supervizorul actual încearcă să-l schimbe. Am întrebat mulți supervizori: „A venit vreodată cineva «de sus» să laude un angajat și acest lucru să vă creeze probleme?”. Practic, toți au răspuns cu un „da” hotărât. Un coleg, Tom Connellan, mi-a
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
când era supervizor, ar comite foarte ușor o greșeală majoră. Din cauza schimbărilor intervenite în procedurile adoptate și pe care el nu le cunoaște, ar putea motiva neadecvat vreun comportament pe care supervizorul actual încearcă să-l schimbe. Am întrebat mulți supervizori: „A venit vreodată cineva «de sus» să laude un angajat și acest lucru să vă creeze probleme?”. Practic, toți au răspuns cu un „da” hotărât. Un coleg, Tom Connellan, mi-a povestit despre o fabrică de automobile în care supervizorul
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
supervizori: „A venit vreodată cineva «de sus» să laude un angajat și acest lucru să vă creeze probleme?”. Practic, toți au răspuns cu un „da” hotărât. Un coleg, Tom Connellan, mi-a povestit despre o fabrică de automobile în care supervizorul le dădea angajaților câte o pauză (neplanificată) când productivitatea creștea de peste două ori. Un director, care se întâmplase să se afle în fabrică atunci, a văzut grupul în pauza „neplanificată” și le-a făcut scandal. Aproape imediat performanța a scăzut
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
preluată de noua companie-mamă dacă se mai ratează o nouă livrare. Din fericire, directorul a înțeles că întărirea negativă a avut ca rezultat doar îmbunătățiri minore, care nu aveau cum să salveze departamentul. I-a adunat pe toți directorii și supervizorii și și le-a spus: „Nu ne mai putem permite luxul de a conduce prin întărire negativă și pedeapsă. Începând de luni dimineață, vreau un plan de la fiecare dintre voi în care să prezinte detaliat cum va folosi întărirea pozitivă
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
stimulenți pozitivi, recompensele vor fi oferite prea târziu pentru a mai fi eficiente și motivante. 2. Eliminați toate întăririle pozitive pentru comportamentele asociate cu vechile metode. Trebuie să fiți siguri că vechile metode nu mai funcționează și că managerii și supervizorii nu se vor găsi în situația în care să spună: „OK, de data asta te las să procedezi astfel, dar de acum înainte trebuie să procedezi după noua metodă”. Dacă acest lucru se întâmplă, persoana va fi motivată să vină
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
spune că întărirea pozitivă trebuie să apară imediat după ce s-a realizat schimbarea și să fie oferită frecvent. Primele zile și săptămâni sunt critice în ceea ce privește ușurința sau dificultatea schimbării. Întărirea socială frecventă ar trebui să fie o prioritate pentru toți supervizorii, managerii și șefii de echipă. Deoarece schimbarea poate fi dificilă, orice încercare de implementare trebuie să fie întărită pozitiv. 4. Așteptați-vă la o exacerbare a stingerii. Nu vă lăsați prins cu garda jos de opoziția manifestată față de schimbare. Amintiți
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
și cu cele care vor veni Această generație este prima din istorie care știe mai multe decât părinții săi despre ceva important pentru societate. Don Tapscott, Growing up Digital „Forța” este cu noi Am fost întrebat de multe ori de supervizori sau manageri mai în vârstă: „De ce trebuie să facem toate aceste lucruri legate de motivare? Înainte nu trebuia să o facem și totul mergea de minune”. Răspunsul la această întrebare este că lumea s-a schimbat. Metodele de management care
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a preveni plictiseala este o soluție pe termen scurt. Problema este că și în marile organizații există un număr limitat de posturi care pot fi schimbate. Ce faceți când toți angajații au făcut deja rotația completă a acestor posturi? Deoarece supervizorii și managerii sunt din ce în ce mai tineri, posibilitățile de promovare sunt din ce în ce mai mici, astfel că ele sunt rare și nu oferă prea multă motivare tinerei generații. Este important de observat că generația Nintendo se plictisește de repetare. Nu este vorba despre faptul
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cât de mult succes are și îi pot oferi întărire socială. Îmbunătățirea continuă devine în cele din urmă o valoare deoarece este frecvent asociată cu întărirea socială din partea altor jucători. Pe viitor, organizațiile vor trebui să dea prioritate managerilor și supervizorilor care au abilități în oferirea întăririi sociale, astfel încât să creeze elemente de motivare la locul de muncă și să instruiască echipe în vederea motivării egalilor; 5. recompensele - multe jocuri de calculator au mai multe niveluri de realizare. Evaluarea permite diferențierea jucătorilor
Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați by Aubrey C. Daniels () [Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
sigiliu. Istoricii ne-au relatat detaliat cum, depășită și subminată, cenzura regală înlocuiește încetul cu încetul, de-a lungul secolului al XVIII-lea, represiunea cu direcționarea; cum autorizațiile și privilegiile au dispărut în favoarea "permisiunilor simple", care se obțineau simplu, de la supervizorul general al librăriilor, și cum Malesherbes însuși, pe jumătate nerăbdător, pe jumătate complice, sfîrșește prin a le prefera "permisiunile tacite" (sau non-publice) și "simpla tolerare". Totuși legile din secolul al XVI-lea, încălcate sau eludate, n-au fost abrogate, ci
Curs de mediologie generală by Régis Debray () [Corola-publishinghouse/Science/1031_a_2539]
-
solului, superficial, cu mijloace manuale sau mecanice; acoperirea solului cu diferite materiale (folie, resturi vegetale). comercializarea incertă a fructelor și legumelor: inițierea unui sistem de comercializare împreună cu alți producători „bio“; informarea și punerea în practică a măsurilor după coordonarea unui supervizor „bio“; discuții cu un consiliu „bio“; dezvoltarea sistemului de vânzare directă. 9.2. Rezultatele economice și comercializarea producției „bio“ 9.2.1. Influența reconversiei asupra bugetului exploatației agricole Reconversia exploatațiilor agricole în ferme „BIO“ necesită un fenomen de restructurare generală
Tehnologii de agricultură organică by Gerard Jităreanu, Costel Samuil () [Corola-publishinghouse/Science/1276_a_1895]