2,857 matches
-
dincolo de birocrație”, iar Toffler arăta că asistăm la „nașterea unui nou sistem organizațional, care va intra tot mai mult în conflict cu birocrația și, în cele din urmă, o va înlocui” (Toffler, 1973, p. 134). Ce se află însă „dincolo de birocrație”? Care este noul „sistem alternativ” la birocrație? Înainte de a răspunde la această întrebare, este necesar să clarificăm o altă chestiune: ce anume i-a determinat pe unii autori să vorbească despre „prăbușirea” birocrației? Răspunsul se află în schimbările importante intervenite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la „nașterea unui nou sistem organizațional, care va intra tot mai mult în conflict cu birocrația și, în cele din urmă, o va înlocui” (Toffler, 1973, p. 134). Ce se află însă „dincolo de birocrație”? Care este noul „sistem alternativ” la birocrație? Înainte de a răspunde la această întrebare, este necesar să clarificăm o altă chestiune: ce anume i-a determinat pe unii autori să vorbească despre „prăbușirea” birocrației? Răspunsul se află în schimbările importante intervenite în toate sferele vieții socioeconomice începând cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
p. 134). Ce se află însă „dincolo de birocrație”? Care este noul „sistem alternativ” la birocrație? Înainte de a răspunde la această întrebare, este necesar să clarificăm o altă chestiune: ce anume i-a determinat pe unii autori să vorbească despre „prăbușirea” birocrației? Răspunsul se află în schimbările importante intervenite în toate sferele vieții socioeconomice începând cu anii ’60. Economia permanenței lasă locul economiei tranzienței, după cum se exprima Toffler. Or, noul tip de economie este total diferit de cel vechi. Economia tranzienței se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
oamenii trebuiau să le facă față pentru prima dată într-un ritm extrem de rapid. Au loc „răsturnări organizaționale” spectaculoase, se accelerează ritmul vieții organizaționale, se modifică profund relațiile dintre oameni, dintre ei și organizațiile în care își desfășurau activitatea. Or, birocrația - cu organizarea ei de „om în cutiuță”, cu structura ei permanentă și ierarhiile ei rigide, cu practicile imobilizatoare care o făceau mai puțin sensibilă la schimbări și mai puțin capabilă de a reacționa rapid - nu mai era abilitată să facă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
adhocrație” (Toffler). 3.4.2. Specificul adhocrației Adhocrația este # organizația cinetică a viitorului, în permanentă mișcare, alimentată de informații, plină de celule tranziente și de indivizi extrem de mobili (Toffler, 1973, p. 153). # Ea este organizația în care particularitățile tradiționale ale birocrației (permanența, stabilitatea, ordinea, ierarhia, durabilitatea) sunt înlocuite cu opusul lor: tranziența, mobilitatea, prăbușirea ierarhiei, frământarea neîncetată. Mobilitatea intrași interorganizațională se îmbină cu permanenta apariție și dispariție a grupurilor temporare de lucru, comunicațiile verticale (ascendentă și descendentă) sunt înlocuite cu cele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
probleme specifice, știind, de asemenea, că trebuie să facă față unor solicitări aparte în grupurile temporare de muncă, se subordonează sarcinii și nu organizației. În felul acesta, după cum apreciază specialiștii, el se simte eliberat de constrângerile la care îl supunea birocrația. „Tranziența este eliberatoare” decreta Toffler. Adhocrația, la fel ca și birocrația, generează cele mai spectaculoase efecte atât la nivelul comportamentului, cât și la nivelul personalității umane. Comportamentul omului din adhocrație devine flexibil, creator, adaptabil. În plan uman asistăm la apariția
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
solicitări aparte în grupurile temporare de muncă, se subordonează sarcinii și nu organizației. În felul acesta, după cum apreciază specialiștii, el se simte eliberat de constrângerile la care îl supunea birocrația. „Tranziența este eliberatoare” decreta Toffler. Adhocrația, la fel ca și birocrația, generează cele mai spectaculoase efecte atât la nivelul comportamentului, cât și la nivelul personalității umane. Comportamentul omului din adhocrație devine flexibil, creator, adaptabil. În plan uman asistăm la apariția unui nou tip de om pe care Toffler îl numește „omul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prin îndrăzneală, spirit de inițiativă, printr-o formidabilă capacitate de schimbare, el trebuind să se adapteze fluxului rapid al relațiilor organizaționale, să învețe multe reguli ale jocului, să facă față prompt neîncetatelor transformări organizaționale. O comparație sugestivă între omul din birocrație și cel din adhocrație este făcută de Toffler (1973, p. 159). Tabelul 11. SEQ Tabelul 11. \* ARABIC 1 - Caracteristicile omului birocratic și omului asociativ Omul birocratic Omul asociativ este subordonat organizației este paralizat de grija pentru securitatea economică se teme de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
zdruncine autoritatea, ci, dimpotrivă, să contribuie la întărirea ei, deoarece activitatea acestor echipe trebuie subordonată necesităților sociale ale organizației. Prezența acestor „echipe” în structura organizatorică ar putea contribui la optimizarea funcționării a însăși structurilor existente ale diverselor organizații. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale Opțiunea pentru una sau alta dintre cele două forme de organizare a devenit cu timpul extrem de dificilă, din mai multe considerente. În primul rând, datorită faptului că nici una dintre ele nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
devenit cu timpul extrem de dificilă, din mai multe considerente. În primul rând, datorită faptului că nici una dintre ele nu este perfectă, fiecare având atât virtuți, cât și limite. De acest lucru cred că ne-au convins analizele de mai înainte. Birocrația, ca sistem monocratic ce dispune de un singur punct de legitimitate în ierarhia elaborată, asigură specializarea, standardizarea și centralizarea, dar este descoperită în fața flexibilității și dinamismului crescând al vieții organizaționale. # Mecanismul birocratic atât de capabil în coordonarea oamenilor și potrivit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
caracteriza sistemul adhocratic ca fiind un sistem ce își schimbă în permanență structura corespunzător cerințelor în continuă schimbare (apud Toffler, 1973, p. 149). În al doilea rând, opțiunea pentru una dintre cele două forme de organizare este dificilă, deoarece nu birocrația în sine și nici adhocrația în sine sunt deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
p. 149). În al doilea rând, opțiunea pentru una dintre cele două forme de organizare este dificilă, deoarece nu birocrația în sine și nici adhocrația în sine sunt deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca existând; în virtutea omniscienței regulamentare, se propun soluții anterioare la probleme cu totul noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de frecvent − și uneori atât de brusc −, încât îți taie respirația... (Toffler, 1973, p. 137). # Nu-i de mirare că asemenea restructurări frecvente conduc oamenii la o stare de epuizare mintală. În al treilea rând, este greu să optăm pentru birocrație sau pentru adhocrație, deoarece nici profețiile cu privire la „prăbușirea” birocrației, nici cele referitoare la „triumful” adhocrației nu s-au adeverit până acum, deși ele au fost lansate cu mai mulți ani în urmă. Oamenii continuă să adere la birocrație și chiar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
taie respirația... (Toffler, 1973, p. 137). # Nu-i de mirare că asemenea restructurări frecvente conduc oamenii la o stare de epuizare mintală. În al treilea rând, este greu să optăm pentru birocrație sau pentru adhocrație, deoarece nici profețiile cu privire la „prăbușirea” birocrației, nici cele referitoare la „triumful” adhocrației nu s-au adeverit până acum, deși ele au fost lansate cu mai mulți ani în urmă. Oamenii continuă să adere la birocrație și chiar s-o mențină. Față de adhocrație sunt reticenți, mai mult
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
optăm pentru birocrație sau pentru adhocrație, deoarece nici profețiile cu privire la „prăbușirea” birocrației, nici cele referitoare la „triumful” adhocrației nu s-au adeverit până acum, deși ele au fost lansate cu mai mulți ani în urmă. Oamenii continuă să adere la birocrație și chiar s-o mențină. Față de adhocrație sunt reticenți, mai mult, tind s-o înlocuiască cu birocrația, pentru a scăpa de „mediile schizofrenice” pe care le generează tranziența. În aceste condiții, care este soluția? Mai mult ca sigur că nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
adhocrației nu s-au adeverit până acum, deși ele au fost lansate cu mai mulți ani în urmă. Oamenii continuă să adere la birocrație și chiar s-o mențină. Față de adhocrație sunt reticenți, mai mult, tind s-o înlocuiască cu birocrația, pentru a scăpa de „mediile schizofrenice” pe care le generează tranziența. În aceste condiții, care este soluția? Mai mult ca sigur că nu optarea pentru una sau alta dintre ele, ci renovarea fiecăreia dintre ele sau combinarea lor optimală în funcție de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lor optimală în funcție de o serie de factori, cum ar fi: tipul de societate și comunitate, specific tehnologic și cultural. Dintre soluțiile particulare propuse în literatura de specialitate ne vom opri asupra a trei pe care le găsim interesante, și anume: birocrația creativă, structurile matriceale, structura în cinci părți. 3.5.2. Birocrația creativă Această soluție, mai degrabă teoretică decât practică, pornește de la necesitatea „împăcării” conformismului organizațional generat de birocrația tradițională cu tendința manifestată de unii oameni (mai ales de cei cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de societate și comunitate, specific tehnologic și cultural. Dintre soluțiile particulare propuse în literatura de specialitate ne vom opri asupra a trei pe care le găsim interesante, și anume: birocrația creativă, structurile matriceale, structura în cinci părți. 3.5.2. Birocrația creativă Această soluție, mai degrabă teoretică decât practică, pornește de la necesitatea „împăcării” conformismului organizațional generat de birocrația tradițională cu tendința manifestată de unii oameni (mai ales de cei cu studii superioare) de a se implica intelectual mai mult în munca
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vom opri asupra a trei pe care le găsim interesante, și anume: birocrația creativă, structurile matriceale, structura în cinci părți. 3.5.2. Birocrația creativă Această soluție, mai degrabă teoretică decât practică, pornește de la necesitatea „împăcării” conformismului organizațional generat de birocrația tradițională cu tendința manifestată de unii oameni (mai ales de cei cu studii superioare) de a se implica intelectual mai mult în munca lor, de a dispune de o mai largă autonomie. Ar trebui gândit un sistem în care să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
munca lor, de a dispune de o mai largă autonomie. Ar trebui gândit un sistem în care să existe un mediu menit să încurajeze mai degrabă interfuncționarea decât incursiunile ascendente și descendente în ierarhie. Un asemenea sistem − sub denumirea de „birocrație creativă” − a fost propus în 1972 de W. Jack Duncan. Autorul atrage atenția încă de la început că noul sistem „nu pune în discuție legitimitatea autorității manageriale”, ci doar „natura absolută a autorității organizaționale și metodele ei” (Duncan, 1973, pp. 72-73
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizația încep să se stimuleze reciproc în mod tacit (vezi Albanese, 1966). Pornind de la aceste premise, Duncan consideră că îmbinarea pertinentă dintre cele două tipuri de autoritate ar fi în măsură să conducă la obținerea unei cvasibirocrații sau a unei birocrații creatoare, cum o denumește el. Birocrația creativă se vrea a fi o îmbinare între sistemul autoritar clasic și sistemul laisser-faire, primul caracterizat prin impersonalitate, ierarhie rigidă, formală, iar al doilea prin implicare personală, intensă și o mai mare capacitate de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în mod tacit (vezi Albanese, 1966). Pornind de la aceste premise, Duncan consideră că îmbinarea pertinentă dintre cele două tipuri de autoritate ar fi în măsură să conducă la obținerea unei cvasibirocrații sau a unei birocrații creatoare, cum o denumește el. Birocrația creativă se vrea a fi o îmbinare între sistemul autoritar clasic și sistemul laisser-faire, primul caracterizat prin impersonalitate, ierarhie rigidă, formală, iar al doilea prin implicare personală, intensă și o mai mare capacitate de adaptare la schimbări; primul are ca
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
celor două sisteme într-un model sinergetic bazat mai curând pe consolidarea ambelor decât pe însumarea efectelor lor (vezi fig. 11.8). Fig. 11.8 Parcurgând figura de jos în sus, remarcăm cu ușurință că ordinea și adaptabilitatea tehnologică a birocrației sunt oferite de exercițiul autorității esențiale, pe când personalizarea și inovația sunt obținute prin autoritatea substituțională - în felul acesta, „ierarhia este reținută, dar este redusă rigiditatea” (Duncan, 1973, p. 75). Administrația se va centra pe dimensiunea sa cea mai importantă, și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
controlul rigid al oamenilor. Așadar managerului i se atribuie funcția de a oferi direcție și coordonarea talentelor spre finalitățile dorite. Rezultatul va fi o creștere a demnității și importanței funcțiilor manageriale, precum și înțelegerea participării și un sens al existenței individului. Birocrația creativă este creația unei atmosfere inovative într-un climat disciplinat. Ea este managementul obiectivelor prin administrarea omului (Duncan, 1973, p. 76). # Autorul precizează că modelul propus nu este o soluție universală la problemele organizaționale - dimpotrivă, aplicabilitatea lui este restricționată de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]