160,815 matches
-
resurselor umane, relațiilor umane, stilului de management la toate nivelurile, strategiilor, performanțelor financiare etc. Pe baza cercetării, ei elaborează o diagnoză a problemelor cu care se confruntă organizația (similară diagnosticului pus de medic pentru o persoană bolnavă). Concluziile sunt prezentate managementului organizației și discutate cu acesta. Etapa elaborării Planului de Acțiune presupune elaborarea de propuneri, de soluții (tratament) pentru redresare și obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizației pentru a asigura suportul larg pentru schimbare; negocierea între forțele aflate în conflict privind promovarea schimbării; manipularea este o tehnică ce poate fi considerată ne-etică, dar este frecventă și justificată adesea prin bunele intenții ale manipulatorului (de obicei, managementul); trainingul, instruirea, pentru a face față schimbării și a reduce stresul generat de teama de a nu depăși noile provocări. 4.6.2. Planificarea strategică Planificarea strategică este procesul prin care managementul unei organizații stabilește prioritățile, formulează scopurile, obiectivele și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
adesea prin bunele intenții ale manipulatorului (de obicei, managementul); trainingul, instruirea, pentru a face față schimbării și a reduce stresul generat de teama de a nu depăși noile provocări. 4.6.2. Planificarea strategică Planificarea strategică este procesul prin care managementul unei organizații stabilește prioritățile, formulează scopurile, obiectivele și țintele fundamentale pentru organizație, pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost împrumutat în sfera organizațiilor datorită similarităților competiției, confruntării
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
poate spune că structura centrală, coloana vertebrală a unui plan strategic, cadrul logic al său constă în matricea Scopuri - Obiective - Ținte (în limba engleză: Aims, Objectives and Targets). Ea constituie forma sintetică, operaționalizarea viziunii, misiunii, obiectivelor și termenelor pe care managementul și le-a fixat. Am introdus într-un tabel sintetic caracteristicile acestui cadru logic al oricărei încercări de schimbare organizațională „strategică”: Ierarhia Scopurilor, Obiectivelor și Țintelor Ierarhia relațiilor Caracteristici Orientare în timp Exemple Scop Vârful ierarhiei Un țel foarte general
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
vor prezenta modalitățile de abordare/reducere/evitare a riscurilor. Se sumarizează modalitatea în care riscurile vor fi adresate. Dacă se solicită finanțare, trebuie precizat când se vor returna banii și în ce condiții de profit pentru finanțatori. 4.6.3. Managementul de proiect Managementul de proiect este o temă actuală în organizații, pe de-o parte pentru că unele dintre ele funcționează pe bază de proiecte, pe de altă parte, pentru că este modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizațională, de reformare a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de abordare/reducere/evitare a riscurilor. Se sumarizează modalitatea în care riscurile vor fi adresate. Dacă se solicită finanțare, trebuie precizat când se vor returna banii și în ce condiții de profit pentru finanțatori. 4.6.3. Managementul de proiect Managementul de proiect este o temă actuală în organizații, pe de-o parte pentru că unele dintre ele funcționează pe bază de proiecte, pe de altă parte, pentru că este modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizațională, de reformare a organizațiilor, de finanțare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de dependență, de condiționare reciprocă între activități. (Heiyer și Render 2004, DFID 2002) 3. Implementarea Proiectului Implementarea proiectului începe cu o etapă de organizare. Ea presupune adesea o suprapunere parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor de execuție și de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiență în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient tehnica și tehnologia pentru a produce bunuri sau servicii. În funcție de abordare, variabilele se schimbă, așa că pot fi construiți indicatori adaptați de măsurare a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
altora dintre ele. Distincțiile sunt foarte însemnate pentru că nu întotdeauna companiile excelează la toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor rivalilor. Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune) ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției, altele în marketing, altele au cel mai bun preț, altele cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane. Iată, în continuare, câțeva modalități de a crea avantaje compețiționale prin intermediul unor competențe specifice. Necesitățile angajaților și strategiile de motivație ca factori de performanță Strategiile de motivare a angajaților pentru a produce în mod performant sunt diverse
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în bună măsură productivitatea. Dar banii sunt întotdeauna un motor al performanței? Foarte multe companii occidentale au scheme de recompense financiare pentru angajați, pe care le consideră un factor important de creștere a performanțelor. Este o practică începută de pe vremea managementului științific, așa cum am arătat în capitolul destinat teoriilor organizațiilor, o practică bazată pe conceptul de „om economic” și pe principiul „morcovul și bățul”. Sunt însă specialiști de seamă care contestă eficiența unor motivatori extrinseci pozitivi, precum banii (morcovul), sau negativi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
precum banii (morcovul), sau negativi, de tipul sancțiunilor, pedepselor (bățul). Harvard Business Review a găzduit în numerele din septembrie/octombrie, respectiv noiembrie/dececembrie 1993 o dezbatere interesantă între Alfie Kohn, un cunoscut autor de studii și conferențiar pe teme de management, și diverși experți care au încercat să contraargumenteze opiniile sale. În principiu, Kohn sublinia că planurile de stimulare, de motivare financiară de genul: plată în acord pentru muncitori, opțiuni privind cumpărarea de acțiuni pentru directorii executivi, recompense speciale pentru angajatul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susținere și încredere. Aceste stimulente financiare obișnuite sunt considerate de Kohn
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în funcție de mediu: competitori, mediu economic, social, politic; prospectează piața pentru noi produse. Cercetarea nu este o sursă de informații referitoare doar la mediul exterior (beneficiari, competitori). Cercetarea organizațională este o excelentă sursă de informații referitoare la organizarea internă, resursele umane, management, comunicare, organizare, costuri, care poate contribui decisiv la identificarea de oportunități de schimbare organizațională, de modernizare, de optimizare, altfel spus de creștere a performanței. Trebuie precizat totuși că nu orice cercetare generează performanță. Cercetările realizate de neprofesioniști pot produce informații
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să reziste în competiție cu un producător național al acelorași produse. Economia de scală îl face pe producătorul național să aibă un preț marginal mai mic, iar firma locală se poate impune doar prin calitate superioară, specific local al produselor, management performant, creativitate antreprenorială ș.a.m.d. Să ne imaginăm aceeași companie locală care se trezește pe piața internă, lângă propriile magazine, cu gigantul american Wall-Mart. Va fi aproape imposibil să se mențină în competiție pentru că Wall-Mart, cel mai mare angajator
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
competițional decisiv. Resursele umane de calitate, stabile și adaptate la context devin o necesitate mai ales pentru posturile de decizie în firmele multinaționale. Multiculturalitatea schimbă datele problemei în privința resurselor umane, schimbă subiectele de training intern și abordările de marketing și management. Considerarea factorilor culturali ca element esențial al strategiilor organizațiilor devine o necesitate. Culturile, mediile culturale devin competitori, nu doar organizațiile în cadrul lor. Cultura americană, cultura japoneză, culturile europene, cultura chineză, cultura indiană intră în competiție și se adaptează la noile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
and Organization Ethics, vol. 5, nr.1. Du Brin, A.J. (2005), Fundamentals of Organizational Behavior, (ediția a III-a) Thomson, Transcontinental Printing Inc, Louisville, OC. Evans, P.; Pucik, V.; Barsoux, J.-L. (2002), The Global Challenge: International Human Resource Management, Mc Grow-Hill. Giddens, A. (1989), Sociology, Polity Press, Cambridge, UK. Gladwell, Malcom, „The Talent Mith”, în The New Yorker, 22 iulie 2002, pp. 28-33. Goleman, D. (1998), Inteligența Emoțională, Editura Economică, București. Goleman, D. (1998), „What makes a leader?”, Harvard
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Malcom, „The Talent Mith”, în The New Yorker, 22 iulie 2002, pp. 28-33. Goleman, D. (1998), Inteligența Emoțională, Editura Economică, București. Goleman, D. (1998), „What makes a leader?”, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie. Heizer, Jay; Render, Barry (2004), Principles of Operation Management, (ediția a V-a) Pearson, Prentice Hall, New Jersey. Hirschey, M. (2003), Managerial Economics, (ediția a X-a), Prentice Hall, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Jennings, M. (2003), Business Ethics: Case Studies and Selected Readings, (ediția a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
South Western. Malhotra, N. (2004), Marketing Research, Pierson Education International. Mareș (Pop) Luana Miruna (1994), „Neoinstituționalismul: o schimbare de paradigmă în analiza organizațională”, Revista de Cercetări Sociale, 3/1994. Morgan, G. (1986), Images of Organizations, Sage, Londra. Mullins J.L. (2002), Management and Organizational Behavior, 6th edition, Pearson Education, New-Jersey. Pop, L.M. (2003), Imagini Instituționale ale Tranziției, Editura Polirom, Iași. Proctor, T. (1996), Marketing Management, International Thomson Business Press, Londra. Thompson Jr, A.; Strickland III, A.J.; Gamble, J. (2005), Crafting and
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Revista de Cercetări Sociale, 3/1994. Morgan, G. (1986), Images of Organizations, Sage, Londra. Mullins J.L. (2002), Management and Organizational Behavior, 6th edition, Pearson Education, New-Jersey. Pop, L.M. (2003), Imagini Instituționale ale Tranziției, Editura Polirom, Iași. Proctor, T. (1996), Marketing Management, International Thomson Business Press, Londra. Thompson Jr, A.; Strickland III, A.J.; Gamble, J. (2005), Crafting and Executing Strategy, Mc grow-Hill International Edition/Irwin, New York. Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia Organizațiilor și Conducerii, Editura Paideia, București. Zamfir, Cătălin (1974), Psihosociologia Organizării
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Politică, București. Zamfir, Cătălin (1990), Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București. Zamfir, Cătălin (1999), Spre o paradigmă a gândirii sociologice, Cantes, Iași. Zlate, Mielu (2004 a), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Eitura Polirom, Iași. Zlate, Mielu (2004 b), Leadership și Management, Editura Polirom, Iași. *** American Marketing Association (2005), Ethical Norms and Values for Marketers. *** Arbitron’s code of ethics for the CEO and Financial Managers. DFJD, 2002, CD: Training Materials, Proiectul „Institutional Support for the Ministry of Labour and Social Soliderity
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dintre cele mai mari companii de electricitate, gaze naturale, hârtie și comunicații din lume. Cum s-a ajuns în 2001 la falimentul firmei Enron Toți analiștii au fost de acord că principala cauză a crizei Enron a fost stilul de management, caracterizat de rapacitate și lipsă de etică, al lui Kenneth Lay - fostul director executiv (CEO) - completat de alte câteva persoane-cheie din conducere, precum Jeffrey Skilling - fostul director executiv (CEO) - și Andrew Fastow - fostul contabil-șef (CFO). Kenneth Lay devine președintele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
financiară Arthur Anderson, care și-a pierdut credibilitatea și clienții. Putea fi oare evitată frauda companiei Enron? În contextul de dinainte de faliment probabil că nu, pentru că legislația nu era suficient de clară și de restrictivă așa cum a devenit ulterior. Pe lângă managementul Enron, la fraudă a contribuit și complicitatea managerilor de la Arthur Anderson care au decis să „închidă ochii” pentru a nu pierde sutele de milioane de dolari pe care le încasau de la Enron. În plus, tot pe fondul legislației necorespunzătoare, Arthur
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
falimentului companiei Enron Cazul Enron a produs schimbări majore în mediul organizațional american. Poate cea mai importantă lecție a fost cea învățată de companii, anume că nu pot ascunde performanțele fără riscuri și consecințe negative majore. Pe de altă parte, managementul, inclusiv cel financiar a învățat că trebuie să limiteze creativitatea la soluțiile legale. Enron și alte cazuri asemănătoare au produs schimbări majore în legislația SUA referitoare la evidențele financiare și la responsabilitatea managerilor (CEO și CFO) de a verifica și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]