8,033 matches
-
atât cele care sunt inițiative proprii, cât și cele care sunt răspunsuri la configurațiile care se prefigurează. Construcția noii hărți va fi asemănătoare cu o partidă de șah, cu diferența semnificativă că pe harta strategică nu există, în principiu, decât concurenți într-o stare oarecare de rivalitate, dintre care cei mai importanți sunt adversarii. Altfel spus, există „piese” care nu sunt colorate doar în alb și negru, ci și în alte culori, dar în nuanțe întunecate, adică un tip oarecare de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
într-o stare oarecare de rivalitate, dintre care cei mai importanți sunt adversarii. Altfel spus, există „piese” care nu sunt colorate doar în alb și negru, ci și în alte culori, dar în nuanțe întunecate, adică un tip oarecare de concurenți. 6.5. Aplicație: segmentarea strategică a industriei franceze de ambalaje de plastic între 1978 și 1990tc "6.5. Aplicație\: segmentarea strategică a industriei franceze de ambalaje de plastic între 1978 și 1990" Exemple privind segmentarea strategică și grupurile strategice sunt
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
nou grup. Tabelul 6.3 După o perioadă de aproape zece ani, industria a suferit modificări semnificative la nivelul tehnologiilor și a aplicațiilor aferente. Din cauza acestora au rezultat combinații strategice interesante, materializate și într-o nouă segmentare și grupare a concurenților. În mod previzibil a apărut posibilitatea exploatării partajate a unor resurse și obținerea unor economii de anvergură, paralel cu apariția unor factori-cheie ai succesului, comuni pentru mai multe segmente. Aceste elemente au mărit atractivitatea grupului de generaliști și au apărut
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
previzibil a apărut posibilitatea exploatării partajate a unor resurse și obținerea unor economii de anvergură, paralel cu apariția unor factori-cheie ai succesului, comuni pentru mai multe segmente. Aceste elemente au mărit atractivitatea grupului de generaliști și au apărut mai mulți concurenți. Nou-intrații au fost reprezentați de mari firme diversificate, cu competențe în utilizarea unui număr mare de materiale de altă natură decât cele ale industriei de interes. Figura 6.2 Printre noile produse interesante se numără ambalajele pentru industria agroalimentară, farfuriile
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
PET rezistent la presiune și acid carbonic, ideal pentru îmbutelierea unor băuturi acidulate (carbonatate). Profitabilitatea, barierele și potențialul grupelor s-au modificat astfel încât hărțile strategice prezintă o imagine complet nouă cu o raportare la alte sisteme de axe. Distanța față de concurenții ce folosesc alte materiale decât plasticul, spre exemplu, aluminiul și cartonul, s-a micșorat, iar generaliștii operează și cu aceste materiale. În figura 6.3. apar trei grupe focalizate doar asupra plasticului, dar s-au adăugat producători ce utilizează și
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în principiu, dobândirea unui avantaj concurențial de către cel care avea o resursă de pământ de calitate superioară. „Translatată” în zilele noastre, această idee susține că va avea o performanță mai bună cel ce va dispune de resurse mai bune în comparație cu concurentul său. Numeroasele studii asupra resurselor organizației, care în ultimele decenii au generat prin sinteză noul cadru conceptual de analiză al studiului firmei bazat pe resurse, pornesc de la două prezumții: 1. prezumția eterogenității resurselor (Penrose, 1959) presupune că o firmă operează
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
funcționale inspirate de Fayol. Conform acestei din urmă perspective, analiza oferă o viziune globală operând cu concepte ce se raportează direct la performanța organizației. Aceste concepte, cum sunt resursele, competențele, capabilitățile, explică nivelul performanței prin raportare la nivelul celor ale concurenților, iar rezultatul este sintetizat într-o poziționare relativă față de media grupului. Cadrul de analiză VRIO este o creație relativ recentă, dar care s-a dovedit deosebit de atractivă pentru teoreticieni și practicieni. 7.2. Terminologie de bază: resurse, competențe, capabilitățitc " 7
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
fi valorificate și nu au consistență economică, decât cu ajutorul competenței. Capabilitatea este puterea (aptitudinea sau posibilitatea) organizației de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune, pentru a folosi oportunitățile existente și pentru a-și crea un avantaj față de concurenți. Principial, capabilitatea strategică presupune existența unor resurse și posibilitatea valorificării organizaționale a acestora. Mai subtil, capabilitatea se poate traduce prin voința de a întreprinde ceva, pentru care există resursele și competența necesară. Sintetizând cele trei concepte într-un set de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ziselor holdinguri, chiar dacă „efectul de valoare” nu este reflectat într-un indicator sintetic în cadrul unei burse de valori. Existența profitului nu înseamnă că este efectul unei resurse valoroase, decât dacă acesta îndeplinește și condiția de a fi superior celor ale concurenților. Raritatea resursei. În acest cadru de analiză, calitatea de „a fi rară” a unei resurse înseamnă că numărul concurenților care o dețin este relativ mic. Spre deosebire de teoria economică, în management, raritatea nu este un atribut general, ci unul excepțional, atât
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
profitului nu înseamnă că este efectul unei resurse valoroase, decât dacă acesta îndeplinește și condiția de a fi superior celor ale concurenților. Raritatea resursei. În acest cadru de analiză, calitatea de „a fi rară” a unei resurse înseamnă că numărul concurenților care o dețin este relativ mic. Spre deosebire de teoria economică, în management, raritatea nu este un atribut general, ci unul excepțional, atât prin raportare la o categorie specifică de resurse, cât și la organizația care posedă aceste resurse. Deși nu se
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
brevetarea (patentarea). Inimitabilitatea resursei. Problema imitației implică două aspecte relativ diferite: imitația propriu-zisă și substituibilitatea. Dacă resursa este inimitabilă, atunci poate fi utilizată atât valoarea, cât și raritatea sa, în termenii definiți anterior. O resursă este considerată inimitabilă dacă un concurent nu poate intra în posesia ei într-un interval de timp scurt sau dacă achiziționarea sa induce dezavantaje de cost, în timp ce nonsubstituibilitatea se traduce în imposibilitatea unui concurent de a obține același beneficiu dintr-o altă combinație de resurse (Carpenter
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sa, în termenii definiți anterior. O resursă este considerată inimitabilă dacă un concurent nu poate intra în posesia ei într-un interval de timp scurt sau dacă achiziționarea sa induce dezavantaje de cost, în timp ce nonsubstituibilitatea se traduce în imposibilitatea unui concurent de a obține același beneficiu dintr-o altă combinație de resurse (Carpenter și Sanders, 2007). Se consideră că avantajul creat de valoare și raritate este conservat dacă reproducerea sa generează costuri mai mari decât cele ale firmei de referință. Intervalul
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
avantajului concurențial rezultat, cu o poziționare pe o scară calitativă cu patru niveluri: dezavantaj, paritate concurențială, avantaj concurențial temporar, avantaj concurențial durabil. Aprecierea valorii, a rarității sau a inimitabilității unei resurse se face, după cum s-a precizat, prin raportarea la concurenți. Într-un fel sau altul, analiza se „externalizează”, ceea ce atrage după sine necesitatea discuției structurii industriale în care se operează, deci se apelează la modelele SCP (structură-comportament-performanță). Nu se poate face abstracție nici de caracteristicile produsului și ale modului său
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
determinat de cererea și oferta agregată și că numărul competitorilor este mare. Dat fiind faptul că prețul este fix și produsul nediferențiat, producătorul cu costul cel mai mic va obține profitul cel mai mare, ceea ce va însemna un avantaj față de concurenți sau va solicita un preț mai mic decât al concurenților pentru a câștiga un segment de piață suplimentar. Sursele importante generatoare de avantaje de cost sunt: - economia de scară (talie) (vezi capitolul 1); - economii datorate efectului experienței și curbei de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este mare. Dat fiind faptul că prețul este fix și produsul nediferențiat, producătorul cu costul cel mai mic va obține profitul cel mai mare, ceea ce va însemna un avantaj față de concurenți sau va solicita un preț mai mic decât al concurenților pentru a câștiga un segment de piață suplimentar. Sursele importante generatoare de avantaje de cost sunt: - economia de scară (talie) (vezi capitolul 1); - economii datorate efectului experienței și curbei de învățare; - economii de poziție; - economii datorate accesului favorabil de resurse
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și curbei de învățare; - economii de poziție; - economii datorate accesului favorabil de resurse de intrare (input-uri); - avantaje tehnologice independente de volumul de producție; - opțiuni de portofoliu. Dacă o firmă beneficiază de una sau mai multe dintre sursele menționate în comparație cu concurenții săi, atunci va putea genera o valoare mai mare decât aceștia. În funcție de combinația surselor pentru un caz concret dat, dacă se cunoaște un set de repere valorice pentru o firmă de referință, se poate calcula, cu o aproximație satisfăcătoare, mărimea
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
imita, însă nu se pot înlocui avantajele asociate acestui proces în cazul unei structuri oligopolistice cu firmă dominantă. Presupunând că se „copiază” firma dominantă, apare un exces de capacitate și pericolul unui război al prețurilor în care va fi dezavantajat concurentul care a realizat investiția mai târziu. Economiile de scară, ca și dezeconomiile, sunt considerate a fi ușor de imitat prin ajustări ale structurii capitalului fix și al personalului implicat direct în procesele de producție. Ultimele două decenii au arătat că
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
nu este încă evaluat complet, chiar dacă ar părea că managementul acesteia nu creează nici un fel de incertitudini. Strategia diferențierii. Strategia diferențierii înseamnă obținerea unui avantaj bazat pe oferirea unui produs a cărui valoare, percepută de consumator, este superioară celei a concurenților (Porter, 1980) sau oferirea unui set unic de beneficii asociate produsului (Allaire și Fîrșirotu, 1998). Din punctul de vedere al economiei industriale, diferențierea este asociată unei structuri concurențiale de tip monopolistic. Produsele pot să difere între ele printr-un număr
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ar fi posibilă o evaluare aproximativă a mărimii de interes pe baza rezultatelor financiare și a cifrelor producției fizice (presupunând că acestea sunt disponibile sau se pot deduce). Calculul valorii create înseamnă însă, după cum s-a arătat, o raportare la concurenți. Concurenții direcți care aparțin aceluiași grup strategic au, prin definiție, strategii de același tip. În acest caz, este dificilă stabilirea elementului de referință, dar cel mai logic pare a fi raportarea la media grupului. Va rezulta că, la dificultatea calculelor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
fi posibilă o evaluare aproximativă a mărimii de interes pe baza rezultatelor financiare și a cifrelor producției fizice (presupunând că acestea sunt disponibile sau se pot deduce). Calculul valorii create înseamnă însă, după cum s-a arătat, o raportare la concurenți. Concurenții direcți care aparțin aceluiași grup strategic au, prin definiție, strategii de același tip. În acest caz, este dificilă stabilirea elementului de referință, dar cel mai logic pare a fi raportarea la media grupului. Va rezulta că, la dificultatea calculelor legate
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
fiind că numărul firmelor care se diferențiază este mai mic decât al celor care generează baza pentru o structură apropiată de cea a concurenței perfecte. Tocmai raritatea ar fi motivul pentru care se pot solicita prețuri mai mari decât ale concurenților. Raționamentul combinației valoare-raritate funcționează dacă se acceptă primatul valorii în schema de analiză. Altfel spus, o resursă are valoare dacă este rară. În fond, se poate remarca faptul că există industrii în care fiecare producător are „personalitatea” sa, ceea ce imprimă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
1988) afirma că toate strategiile se rezumă la obținerea unui avantaj de cost. Chiar și când se realizează o diferențiere, ceea ce contează este ca aceasta să fie obținută cu un cost mai mic decât cel la care ar face-o concurentul. Pe de altă parte, aserțiunea este susținută de ideea că produsele diferite încep să semene între ele, în mod paradoxal, prin dorința de a fi „altfel”. Presupunând că produsul este omogen din punctul de vedere al atributelor sesizabile de către consumator
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
definit de viteza de realizare a ceva asemănător în aceeași zonă. Pentru organizațiile inovatoare, cel mai bun mijloc de conservare a rarității și inimitabilității resurselor este multiplicarea lor cu o viteză mai mare decât cea de reproducere a acestora de către concurenți. 7.6. Aplicații ale analizei resurselor internetc "7.6. Aplicații ale analizei resurselor interne" 7.6.1. Efectul utilizării brevetelor în „schema VRIO”tc "7.6.1. Efectul utilizării brevetelor în „schema VRIO”" În termeni adaptați managementului strategic, brevetul este
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
elementului bazic, combinația numită sertralină HCI, la care s-ar fi adăugat elemente complementare. Denumirea comercială ar fi fost, în mod evident, alta decât a firmei Pfizer. Imitabilitatea. Medicamentul nu a putut fi reprodus în perioada de exclusivitate a brevetului. Concurenții au încercat însă realizarea unor medicamente antidepresive similare, pentru care, la rândul lor, au obținut brevete. Spre exemplu, firma Eli Lilly a creat medicamentul Prozac. Pfizer a avut avantajul „primei mișcări” și acest fapt, combinat cu efectele brevetelor, a generat
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
a fost în poziția de a transforma creația de laborator într-un produs certificat, apoi într-un succes comercial. Procesul de certificare a medicamentelor în SUA este lung, dificil și necesită o susținere financiară importantă. Cum firma este unul dintre concurenții cu posibilități legate de susținerea cercetării de bază în domeniu, certificarea a fost realizată. Problema esențială a unui medicament este accesul la rețeaua de distribuție. Farmaciile și spitalele reprezintă clienții firmei, ceea ce înseamnă că un eșec în această relație ar
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]