160,815 matches
-
asemenea, pe competențe specifice (precum expansiunea infrastructurii, formatul de business cu trei tipuri de magazine și o cultură corporată puternică și specifică), pentru a-și putea menține poziția de lider (Thomson Jr., Strickland III și Gamble, 2005). Noile provocări pentru management sunt legate de confruntarea cu noi probleme precum : - peste 6.000 de procese în curs, pentru acuzații diverse: discriminări față de femei, muncă suplimentară neplătită etc.; - acuzații publice pentru vânzarea de arme, angajarea de contractori care foloseau imigranți etc.; - Rezistența locală
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
companiei de a negocia cu aeroporturile și cu celelalte companii aeriene, lucru pe care Southwest Airlines, de asemenea, l-a făcut cu succes (Hirschey, M., 2003) . În concluzie, Southwest Airlines a reușit printr-o concepție de afaceri excelentă, printr-un management de calitate, cu o abordare inteligentă și inovativă, centrată pe o atitudine prietenoasă față de client și pe un preț redus. Referințe bibliografice: Hirschey, M., (2003), Managerial Economics, (ediția a X-a), Prentice Hall, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
utilizând informația locală, aplicația fiind adaptată la 30 de limbi diferite ( HYPERLINK "http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf" http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf). Funcțiile comerciale ale sistemului informațional sunt optimizarea colectării de comenzi și a managementului producției și distribuției; comenzile sunt trimise companiilor de trei ori pe zi, sunt procesate peste noapte și sunt disponibile pentru producție în ziua următoare. Procesul de producție este raționalizat, este dimensionat astfel prin intermediul computerelor. Există, de asemenea, un sistem înalt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
problemele specifice cu care se confruntă compania, dependentă, pe de-o parte, dar și mai mult sau mai puțin susținută, pe de alta, de „compania mamă”. Atunci când compania producătoare este una internațională, contextul presupune mult mai multe bariere pe care managementul firmei de distribuție trebuie să le depășească: de comunicare, de încredere, de costuri specifice legate de transport etc. Istoricul companiei UMT a fost înființată în anul 2001, în Brașov, de Eusebiu Cușnir, un tânăr absolvent al Facultății de Științe Economice
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
raționale, profesionalism. Astfel a hotărât: - să raționalizeze costurile; - să fidelizeze angajații prin training și printr-un pachet de stimulente financiare legat de performanță; - să fidelizeze clienții oferind servicii de calitate, mai avantajoase decât cele ale concurenților, - să treacă la un management bazat pe obiective și ținte precise. O foarte importantă investiție a managerului a fost în propria specializare, în cadrul unui program MBA de doi ani, predat de profesori americani în colaborare cu Universitatea din București, sub forma unor cursuri intensive predate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe termen scurt, criteriul principal de alegere al multor clienți. Consolidarea imaginii de distribuitor profesionist de produse și servicii este principala țintă pe termen lung pentru UMT. Referințe bibliografice Atkinson, A.A., Kaplan, R.S. & Young S.M. (2004), The Balanced Scorecard. Management Accounting, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, pp. 353-396. Marshall D.H., McManus, W.W., Viele, D.F. (2004), Cost Analysis for Control, Accounting. What the Numbers Mean, pp. 530-565, McGraw-Hill/Irwin, New York. *** Documentele financiare ale UMT. Studiu de caz nr. 10
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Mean, pp. 530-565, McGraw-Hill/Irwin, New York. *** Documentele financiare ale UMT. Studiu de caz nr. 10 Universitatea din București: între rezistență la schimbare și imperativul evaluării performanțelor Am inclus între studiile de caz și o instituție publică pentru problemele specifice de management al schimbării într-o organizație birocratică, centrată pe angajați, și nu pe beneficiari, și caracterizată de rezistența la schimbare, dar și pentru problemele de evaluare a performanțelor în sfera serviciilor. Problemele legate de promovarea schimbării în instituțiile de învățământ superior
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
la dependența unor elemente de altele, aici a stilului de conducere de situație. Pentru mai multe detalii despre nevoi și piramida nevoilor vezi subcapitolul 4.4. „Procesul de motivare în organzații”. Alte valori/dimensiuni culturale sunt prezentate în lucrarea International Management Behavior, Lane & others, 2005, p. 96. Pentru o excelentă analiză extinsă a problemelor raționalității, incertitudinii și a modelelor de luare a deciziei, vezi lucrarea lui Cătălin Zamfir, Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București, 1990. Pentru mai multe detalii privind
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în curs de dezvoltare. Ajutorul poate fi direct financiar către CNO-uri ca programe desfășurate în comun cu CIO și asistență tehnică către CNO-uri de la Federațiile Internaționale pe ramuri de sport. Solidaritatea olimpică este instituția responsabilă de administrarea și managementul distribuției televiziunii și marketingul drepturilor de televizare a Jocurilor Olimpice ce sunt alocate Comitetelor Naționale Olimpice. CIO este în totalitate finanțat din surse private și distribuite mai mult de 93% din fondurile produse în toată Mișcarea Olimpică. CIO nu acceptă surse
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
membre, pe când CIO recunoaște, prin CNO-uri 205 națiuni. Consiliul Executiv Se îngrijește de respectarea Cartei Olimpice. Își asumă responsabilitatea finală asupra administrării CIO. Aprobă organizarea internă a CIO, statutul organizației și toate regulile interne ale acesteia. Este responsabilă de managementul finanțării CIO și pregătește un raport anual. Prezintă un raport la Sesiune privind orice propunere de schimbare a regulilor sau a legilor proprii. Propune la Sesiunea CIO numele persoanelor recomandate pentru alegerile în CIO. Stabilește agenda Sesiunilor CIO. În ceea ce privește președintele
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
politică în relațiile internaționale 65 Caracterul simbolistic al sportului este dublat de imaginea/marca CIO la nivel mondial. Susținerea în continuare a fenomenului olimpic la nivel global este evidențiată în cercetarea inițiată de către CIO în 1998 în colaborare cu Meridian Management SA și Edgar Dunn&Company (cu baza în San Francisco). Scopul acestui proiect a fost de a ajuta la crearea unui plan strategic de marketing pentru viitor care este fundamentul miezului filosofiilor și valorilor olimpismului. Această cercetare a inclus 5
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
și cea Etică. Am rămas obligați sportivilor, oamenilor din Australia, Utah și Grecia și Jocurilor din 2000, 2002 și 2004 și continuăm să credem că o Mișcare Olimpică mai puternică poate apărea dacă reformele sunt îmbrățișate. Scot Rank, director de management olimpic mondial, compania Cocacola, 25 mai 1999. „Vânzările transportului aerian pentru Jocurile Olimpice de la Sydney rămân vârful previziunilor noastre. Publicitatea nu a fost afectată de evenimentele recente. Atenția lor a fost asupra Jocurilor și relatărilor sportivilor și nimic nu a schimbat
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
de a contacta un număr de companii partenere oficiale. Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 156 V.5.3. Structura marketingului olimpic CIO, ca proprietar al JO și al mărcilor olimpice, este responsabil pentru direcția generală și managementul programelor olimpice de marketing. Consiliul Executiv al CIO, constând din președintele CIO, 4 vice-președinți și 10 membri adiționali și responsabilii de politica de marketing, este convocat de Sesiunea CIO. Încă din 1983, politica de marketing s-a bazat pe recomandările
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
A.; Tolontan, C. - Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 189 Teroare și triumf, Editura Number One Srl, București, 1996. 42. Postolache, N. - Olimpismul în istoria civilizației, editura SAECULUM I.O., București, 2004 43. Rotaru, A.; Prodan, Adriana Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 1998 44. Silance, L. - Jocurile Olimpice și Olimpismul. Sunt acestea instrumente în diplomația internațională?, Buletinul Informativ al A.O.R., nr. 15-16/1997. 45. Tămaș, S. - Dicționar politic. Instituțiile democrației și cultura civică, ediția a
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
mic, care, între timp, mai crescuse și trăgea tot timpul cu ochii la Toni, pentru a afla cum trebuie să se comporte un "dulău de pază"! La PNDR fu primit de conducere, discuția a fost pe probleme de proiecte și management, în final fiind anunțat că Proiectul lor fusese aprobat și finanțarea deschisă la BCR. Cui putea el să anunțe primul vestea cea bună? Anei! Telefonă apoi Cameliei la Constanța, împărtășindu-i bucuria, anunțând-o, în acest context, că sosirea lui
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1564_a_2862]
-
Apostol - teolog; 3. Neculai Apostol - teolog; 4. Alina Cighir - profesor; 5. Elena Costea - inginer agronom; 6. Gheorghe Costea - inginer agronom; 7. Aurora Drob (Ilinca) - profesor; 8. Cornel Drob - profesor; 9. Traian Drob - teolog; 10. Vlad Drob - teolog; 11. Gheorghe Gherasim - management; 12. Petru Gherasim - medic; 13. Ștefan Gherasim - teolog, inspector patriarhal; 14. Dumitru Lespezeanu - medic veterinar; 15. Vasile Lespezeanu - ofițer (Botoșani); 16. Maria Nicolae (Lespezeanu) - inginer constructor; 17. Cristi Rotaru (Ilinca) - inginer construcții la București; 18. Cristian Rotaru - preot, Iași; 19
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]
-
Colecția UNIVERSITARIA 118 Seria Management. Resurse umane Mihaela Alexandra IONESCU este lector universitar la Facultatea de Comunicare și Relații Publice, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, doctor în Economie, specializarea Sociologie Economică. Predă cursuri de cultură organizațională, comportament organizațional, brand engagement, managementul resurselor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Seria Management. Resurse umane Mihaela Alexandra IONESCU este lector universitar la Facultatea de Comunicare și Relații Publice, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, doctor în Economie, specializarea Sociologie Economică. Predă cursuri de cultură organizațională, comportament organizațional, brand engagement, managementul resurselor umane. Este secretar general de redacție al Revistei române de comunicare și relații publice și are o experiență bogată în training, consultanță și cercetare. A publicat numeroase cărți și articole în reviste de specialitate. Mihaela Alexandra Ionescu, (c) 2008
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Ce rol are comunicarea în strategia de brand de angajator? / 80 Cum contribuie brandingul la reputația angajatorului? /84 Rostul cercetării în strategia de branding de angajator / 88 Ce fac campaniile de relații publice pentru brandingul de angajator? / 92 Cum funcționează managementul brandului de angajator? / 96 Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator și despre bani / 99 Cele mai relevante beneficii ale employer brandului / 101 Capitolul 4. Cultura organizațională: examenul de maturitate al brandului de angajator / 107 Unde se află cultura în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
excesiv umanist al brandului. Evident că este mai la îndemână să vorbești despre ideologie, valori și suflete în rai, decât să demonstrezi unui client cum îi va afecta brandul valoarea business-ului. Pentru asta îți trebuie ceva cunoștințe în economie, management, marketing și multă, multă logică. Antreprenorii și top managerii știu că resursa umană, calitatea ei nu volumul este cea mai importantă sursă de creare de avantaj competitiv. Mai știu că loialitatea angajaților nu mai ține de un simplu contract psihologic
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
nu avem certitudini, altele decât că are nevoie de mai mult timp pentru construcție decât conceptul de brand extern (de obicei este o rezultantă a acestuia, dar nici asta nu este o regulă). Brand engagement este un instrument obligatoriu de management al zilelor noastre, prin care angajații sunt informați despre felul în care business-ul își propune să obțină succes, despre credințele și comportamentul organizațional pe care-l implică, și sunt ajutați să înțeleagă și să creadă, astfel încât să reușească să
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
atunci când speranțele noastre au un anumit fundament de cunoaștere și de înțelegere. Aneta BOGDAN Introducere Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoașterii este insuficient exploatat, deși este intens vehiculat în domeniul brandingului și în cel al managementului resurselor umane din mediul internațional. Indispensabil ca instrument de supraviețuire și de dezvoltare a companiilor economice și non-economice, brandul de angajator are un potențial uriaș din perspectiva dezvoltării durabile, competitivității și, strict în planul managementului de resurse, a diminuării migrației
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
brandingului și în cel al managementului resurselor umane din mediul internațional. Indispensabil ca instrument de supraviețuire și de dezvoltare a companiilor economice și non-economice, brandul de angajator are un potențial uriaș din perspectiva dezvoltării durabile, competitivității și, strict în planul managementului de resurse, a diminuării migrației forței de muncă și a fluctuației de personal, potențial nespeculat la adevărata putere. Wally Olins 1, profesor al mai multor facultăți de management din lume, printre care și Said Bussines School de la Oxford University, proeminentă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
un potențial uriaș din perspectiva dezvoltării durabile, competitivității și, strict în planul managementului de resurse, a diminuării migrației forței de muncă și a fluctuației de personal, potențial nespeculat la adevărata putere. Wally Olins 1, profesor al mai multor facultăți de management din lume, printre care și Said Bussines School de la Oxford University, proeminentă personalitate în domeniul identității corporatiste și al brandingului, consilier în brandingul regiunilor și al țărilor, arată că viitorul oricărei organizații nu depinde exclusiv de gradul în care stăpânește
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
calității vieții profesionale și personale, a calității vieții comunității etc. Toate acestea, pe fondul faptului că brandul de angajator implică, mai întâi de toate, ca realitatea din organizație să fie aceeași cu imaginea transmisă (aspect ce presupune un foarte bun management al oamenilor). În unele locuri ale literaturii de specialitate și ale practicii, brandul de angajator are mai mult aerul de a fi un nou instrument subtil de reclamă ascunsă, sau de a ține de implicarea unor corporații cu spirit altruist
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]