9,942 matches
-
de facilitare a schimbului de expertiză În domeniul supus cercetării, adică absorbția fondurilor europene. Concret, este vorba despre extinderea experienței programelor de mobilitate Erasmus și În domeniul atragerii și folosirii banilor europeni. 3.4.2. Rolul Împărtășirii cunoașterii la nivel organizațional „Multe organizații se străduiesc să folosească la maximum cunoașterea existentă În cadrul lor. În timp ce indivizii Își pot folosi cunoașterea În activitatea curentă și pentru luarea deciziilor, adesea, cunoașterea nu este Împărtășită și mijlocită la nivel organizațional de la o persoană la alta
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
Rolul Împărtășirii cunoașterii la nivel organizațional „Multe organizații se străduiesc să folosească la maximum cunoașterea existentă În cadrul lor. În timp ce indivizii Își pot folosi cunoașterea În activitatea curentă și pentru luarea deciziilor, adesea, cunoașterea nu este Împărtășită și mijlocită la nivel organizațional de la o persoană la alta.”<footnote Leistner, Frank (2010), Mastering Organizational Knowledge flow: How to Make Knowledge Sharing Work, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. footnote> Așa justifică Frank Leistner necesitatea Împărtășirii cunoașterii la nivel organizațional. Având
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
nivel organizațional de la o persoană la alta.”<footnote Leistner, Frank (2010), Mastering Organizational Knowledge flow: How to Make Knowledge Sharing Work, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. footnote> Așa justifică Frank Leistner necesitatea Împărtășirii cunoașterii la nivel organizațional. Având În vedere contextul Managementului Cunoașterii, putem spune despre Capitalul Uman că este „... importanța oamenilor - abilitățile, cunoștințele și competențele lor - pentru creșterea economică”<footnote Keeley, Brian (2007), „Human Capital - How what you know shapes your life”, OECD Insights. footnote> și
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
pentru Întocmirea unei documentații, documentele necesare pentru depunerea unei aplicații - sunt cunoștințe explicite. Spre deosebire de cunoștințele tacite și implicite, cunoștințele explicite pot fi adesea cuprinse Într-un ghid sau manual de implementare. Având În vedere această segregare a cunoașterii la nivel organizațional, În zona de derulare a proiectelor finanțate din fonduri europene, relevant este cum gestionăm cunoașterea tacită (la un loc cu cea implicită), adică tocmai acel modus vivendi al dezvoltării organizaționale pe care fiecare dintre părțile implicate Îl dorește cât mai
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
implementare. Având În vedere această segregare a cunoașterii la nivel organizațional, În zona de derulare a proiectelor finanțate din fonduri europene, relevant este cum gestionăm cunoașterea tacită (la un loc cu cea implicită), adică tocmai acel modus vivendi al dezvoltării organizaționale pe care fiecare dintre părțile implicate Îl dorește cât mai bine exploatat, astfel Încât performanța instituțională să fie cât mai mare. Strategia de scoatere la lumină a cunoașterii tacite și a punerii ei În folosul organizației se materializează prin crearea a
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
În practică, Împreună cu colegii și care Își folosesc capacitatea de Înțelegere și inițiativa În scopul dezvoltării cunoașterii.”<footnote Serrat, Olivier (2009), Building a Knowledge Organization, Asian Development Bank, 6 ADB Avenue, Mandaluyong City, 1550 Metro Manila, Philippines. footnote> La nivel organizațional, cunoașterea poate Îmbrăca mai multe forme, În funcție de nivelul de progres la care se situează entitatea respectivă la un moment dat (tabelul 5). Tabelul 5 Evoluția stării de cunoaștere În cadrul unei organizații Astfel, avem În vedere nivelul „Îmi pasă” - acest nivel
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
o companie. Este singurul nivel care nu poate fi modelat de metodologia Managementului Cunoașterii. Acest nivel explică de ce colective foarte motivate, creative și energice, lucrează pentru bunăstarea organizațiilor din care fac parte. Acest nivel de cunoaștere este parte a culturii organizaționale. Un alt nivel este „știu de ce” - arată cum Înțelegem un sistem. Reprezintă cunoașterea adâncă a relațiilor complexe cauză-efect, relații care stau la baza responsabilităților pe care le are un angajat. Este un mijloc eficient de a lupta cu situații nemaiîntâlnite
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
pregătită. Avem În vedere capacitatea organizației de a se revitaliza prin forțe proprii. În primul rând, este necesară o schimbare de atitudine prin care să se formeze o mentalitate solidă orientată spre Managementul Cunoașterii, astfel Încât aceasta să intre În cultura organizațională. De exemplu, pentru specialiștii din cadrul unei Autorități de Management dacă scopul ar fi realizarea unui impact cât mai mare al folosirii banilor europeni, și nu numărul de aplicații procesate sau de contracte Încheiate, atunci esența activității lor s-ar circumscrie
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
sistem, limitările pe criterii cantitative la intrarea În sistem, concursurile de angajare trucate, imposibilitatea de a folosi mijloacele de stimulare pentru performanță ridicată, iar lista poate continua. Tocmai din acest motiv, importante pentru relansarea activității sunt crearea și consolidarea culturii organizaționale. La nivel de Management al Cunoașterii, acesta se bazează pe cultura organizațională, cel puțin atât cât se bazează pe tehnologie. Tehnologia singură nu poate suplini beneficiile oferite de schimbările intervenite la nivel de cultură organizațională. Este necesar să se conștientizeze
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
trucate, imposibilitatea de a folosi mijloacele de stimulare pentru performanță ridicată, iar lista poate continua. Tocmai din acest motiv, importante pentru relansarea activității sunt crearea și consolidarea culturii organizaționale. La nivel de Management al Cunoașterii, acesta se bazează pe cultura organizațională, cel puțin atât cât se bazează pe tehnologie. Tehnologia singură nu poate suplini beneficiile oferite de schimbările intervenite la nivel de cultură organizațională. Este necesar să se conștientizeze importanța dezvoltării organizaționale Înainte de a demara un program specific Managementului Cunoașterii. Prea
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
sunt crearea și consolidarea culturii organizaționale. La nivel de Management al Cunoașterii, acesta se bazează pe cultura organizațională, cel puțin atât cât se bazează pe tehnologie. Tehnologia singură nu poate suplini beneficiile oferite de schimbările intervenite la nivel de cultură organizațională. Este necesar să se conștientizeze importanța dezvoltării organizaționale Înainte de a demara un program specific Managementului Cunoașterii. Prea mult se gândește În termeni abstracți, În loc să fie avute În vedere obiectivele originare de la care s-a plecat În stabilirea Politicii de Coeziune
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
de Management al Cunoașterii, acesta se bazează pe cultura organizațională, cel puțin atât cât se bazează pe tehnologie. Tehnologia singură nu poate suplini beneficiile oferite de schimbările intervenite la nivel de cultură organizațională. Este necesar să se conștientizeze importanța dezvoltării organizaționale Înainte de a demara un program specific Managementului Cunoașterii. Prea mult se gândește În termeni abstracți, În loc să fie avute În vedere obiectivele originare de la care s-a plecat În stabilirea Politicii de Coeziune și folosirea instrumentelor structurale ca mijloc pentru realizarea
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
cunoașterea tacită În cunoaștere explicită și reluarea acestui ciclu, dar la un nivel superior de cunoaștere pentru cei implicați: individ, grup, organizație. Acesta este un instrument specific Managementului Cunoașterii, utilizat pentru a identifica, etapiza și corela secvențele cunoașterii la nivel organizațional. Ca element definitoriu, acest model va fi croit pe specificul mecanismului de absorbție a fondurilor europene. În conformitate cu Modelul SECI, creația este un proces ciclic Între cunoștințele tacite și cele explicite. Cu alte cuvinte, interacțiunea dintre cunoștințele tacite și cele explicite
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
europene, dar și beneficiari (mai ales potențiali) ai finanțărilor europene, conform reprezentării grafice (figura 3.4.4). Figura 3.4.4. Program Erasmus pentru specialiștii În accesarea fondurilor europene Programul poate fi structurat pe două seturi de acțiuni: individuale și organizaționale. Printre acțiunile individuale, se pot enumera: mobilitatea individuală pe o perioadă de până la un an pentru integrare Într-o structură-gazdă; mobilitate pentru instruire aprofundată, participare la evenimente sau lucrul efectiv Într-un proiect specific; mobilitate În cadrul unei instituții specializate din cadrul
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
participare la evenimente sau lucrul efectiv Într-un proiect specific; mobilitate În cadrul unei instituții specializate din cadrul Comisiei Europene, În funcție de domeniul de activitate și de particularitățile programelor derulate. PLATFORMA CUNOAȘTERII ÎMPĂRTĂȘIREA CUNOAȘTERII PROGRAM ERASMUS COMUNITATE SPECIALIȘTI STRATEGIE COEZIUNE Din perspectiva acțiunii organizaționale, se pot aminti: grupuri de lucru pentru dezvoltare structurală: proiectarea ghidurilor solicitantului, Îmbunătățirea criteriilor și a capacității de evaluare, adaptarea procedurilor de achiziție etc.; rețele multidisciplinare de specialiști: implicarea mediului academic, a băncilor, a patronatelor, sindicatelor, societății civile etc.; Înființarea
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
experimente, ci o trecere în revistă a problemelor educației din punctul de vedere al psihologiei sociale. Perspectiva sociologică este redusă la minimum, deși ea s-a dovedit deosebit de utilă pentru travaliul psihologilor sociali. Evident, structura socială a societății și structura organizațională a școlilor afectează procesul educațional. Ele hotărăsc, în bună măsură, conținutul procesului de învățământ și influențează motivația elevilor de a se instrui. 2. Școala Ă instituție sau/și organizație?tc "2. {coala Ă instituție sau/[i organizație?" Societatea modernă se
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
cadru bine structurat, angajând și stimulând actori sociali (profesori, elevi) în atingerea unor performanțe și obținerea satisfacțiilor personale. În al doilea rând, tinzând să-și atingă obiectivele stabilite, actorii sociali propun schimbări instituționale, fac deci organizația să evolueze. Experiențele agenților organizaționali nasc noi norme și modele acționale, generează cadre instituționale mai bine adaptate, modelează viața și munca în organizație. În fine, școala are, poate mai mult decât alte tipuri de organizații, proprietatea de a se reproduce. Normele, modelele sale valorice, structurile
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
ceva din „încărcătura” inițială; d. uneori scopurile inițiale (instrucția și educația) sunt uitate în favoarea unei acțiuni de menținere a sistemului. Aceste acțiuni se pot traduce prin instituirea unui sistem complicat de norme, coduri, regulamente interioare etc., care transformă pe membrii organizaționali în niște executanți ai cerințelor interne. Preocuparea pentru reproducerea sistemului (uneori fără a fi formulată explicit) poate avea ca efect, în cazul școlii, niște „produse standardizate” pe care psihosociologia le-a descris sub genericul de „personalitate birocratică”: supunere fără rezerve
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
față de nivelele ierarhice (profesor). e. poziția individului în organizație se caracterizează printr-o dublă tendință: pe de o parte, el își dorește satisfacerea aspirațiilor personale (obținerea succesului psihosociologic, a stimei publice); pe de altă parte, el trebuie să răspundă solicitărilor organizaționale, să se integreze în piramida ierarhică, cu tot cortegiul de dependențe ce-l implică. Posibilitatea de a îmbina cele două cerințe constă în orientarea sa spre obiectivele esențiale ale organizației, de aici decurgând dobândirea prestigiului și succesului public. Elevul care
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
de rol, impunerea ca personaj în fața celorlalți presupune acest tip de adaptare; g. relațiile informale se sprijină pe schimbul de servicii, pe afinități reciproce, preocupări comune într-un anumit domeniu (un hobby, de exemplu), un țel comun, derivat din țelurile organizaționale (dobândirea unui prestigiu de „specialist” Ă matematician, poet al clasei etc.); h. la rândul lor, relațiile informale se pot formaliza, în sensul promovării unei ierarhii mutuale, a unor coduri stricte, a unui sistem de norme de conduită interioară. În școli
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
În școli, în internate, întâlnim uneori asemenea sisteme ierarhice în care „membrii inferiori” (de regulă, din clasele mici) sunt datori să facă servicii celor de „rang înalt” (clasele mari); i. mecanismele senzoriale și cognitive de adaptare a individului la cerințele organizaționale, adesea limitate în fapt, datorită sistemului motivațional și a unei „reprezentări personale” a realității, pot deveni mecanisme de apărare sau de relansare a eului. Inconștientul și imaginarul pot deveni, astfel, mediatori între personalitatea individului și organizație; o anumită imagine despre
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
contribuie la modelarea comportamentului uman sunt ordonați într-un „sistem de interacțiune-influență” ce acționează convergent. Acest sistem constă în acele modele de comportament educațional care poate interacționa eficient cu organizația ca întreg și Ă în același timp Ă cu membrii organizaționali (elevii) în scopul atingerii țelurilor proprii și pentru a influența mediul social înconjurător. Există o strânsă legătură între valorile umane vehiculate de societate, organizarea sistemului de transmitere (instituțională) a acestor valori și sistemul de educație în general. Comportamentul uman al
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
scopul atingerii țelurilor proprii și pentru a influența mediul social înconjurător. Există o strânsă legătură între valorile umane vehiculate de societate, organizarea sistemului de transmitere (instituțională) a acestor valori și sistemul de educație în general. Comportamentul uman al fiecărui membru organizațional, al fiecărui elev, este o „rezultantă” a diverse influențe (formale și informale) cu care individul a intrat într-un complex sistem de interacțiune, acceptându-le, adaptându-le pentru uzul său și funcție de personalitatea sa, încorporându-le sau respingându-le. De
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
și Johnson, 1983). Pentru aplicarea în manieră sistematică a principiului interdependenței pozitive a scopurilor, principiu ce stă la baza învățării cooperative, psihologii sociali au propus în ultimii 20 de ani mai multe modalități de stucturare cooperativă a claselor. Aceste configurații organizaționale standard rezolvă în parte problemele ce pot apărea din cauza diferențelor individuale (în mod obișnuit nu toți copiii profită în aceeași măsură de o interacțiune cooperativă), a stilurilor de învățare și a provenienței sociale diferite a elevilor. Ele sunt grupuri structurate
Psihologie școlară by Andrei Cosmovici, Luminița Mihaela Iacob () [Corola-publishinghouse/Science/2106_a_3431]
-
personalității sau al sistemului social, iar abordările sociale și de personalitate nu au acordat deloc sau prea puțin atenție reprezentărilor mentale și proceselor ce stau la baza creativității. Această încadrare disciplinară s-ar putea datora, cel puțin în parte, structurii organizaționale a facultăților de psihologie și a revistelor de specialitate. În multe catedre, cercetătorii în psihologie socială și cognitivă continuă să-și păstreze identitatea separată din considerente financiare (sponsorizări și poziții academice). Mai mult, cu excepția celor două reviste specializate în cercetarea
Manual de creativitate by Robert J. Sternberg [Corola-publishinghouse/Science/2062_a_3387]