44,300 matches
-
organizație prin intermediul programelor, abordărilor corespunzătoare, a tehnicilor și aranjamentelor de raportare; asigurarea faptului că respectiva afacere răspunde, în mod adecvat, la schimbările și provocările ce creează un nou risc, în mod continuu; stabilirea unui sistem de raportare a riscurilor din partea managerilor din cadrul organizației ce poate fi utilizat pentru a furniza asigurarea ce va susține verificarea controlului intern de către Consiliul de administrație; asistarea în facilitarea exercițiilor și a programelor de management al riscurilor; 19 K. H. Spencer Pickett, The Essential Handbook of
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
sau percepute insuficient și care, la rândul lor, sunt într-o continuă mișcare. În acest fel, procesul de management al riscurilor este implementat prin parcurgerea unor etape, descrise mai sus, fără a se ține cont de realitățile și cultura organizației. Managerii implicați în procesul de administrare a riscurilor urmăresc trecerea etapelor de mai sus în vederea raportării către Consiliul de administrație, pierzând din vedere evoluția permanentă a riscurilor, metamorfozarea culturii organizației și faptul că procesul necesită monitorizare sistematică și continuă, pentru a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
exemplu inflația, ratele dobânzii ș.a.); sociale: neputința răspunderii la efectele schimbărilor apărute în tendințele demografice și socioeconomice, neputința reflectării acestora în obiectivele companiei; privind clienții: eșecul identificării nevoilor curente și în schimbare ale clienților; riscuri operaționale; sunt riscurile pe care managerii și conducerea le vor întâlni în activitatea zilnică și anume: competiționale: eșecul de a conferi valoare banilor, calitate produselor ș.a.; fizice/materiale: pericole legate de incendii, securitate, prevenirea accidentelor, sănătate și siguranță (spre exemplu: clădiri, vehicule, mașini și echipamente); contractuale
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurile sau să le elimine și să le mențină în zona tolerabilității acceptate de organizație. Managementul trebuie să-și asume întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților privind gestionarea și administrarea riscurilor. Responsabilitatea managementului de zi cu zi al riscurilor specifice aparține managerilor și conducerii, întrucât ei sunt direct responsabili pentru diferitele activități ale organizației. În continuare prezentăm rolurile și responsabilitățile ce revin angajaților în domeniul riscurilor 27, în tabelul din figura 3.11. Grup Roluri Conducerea Aprobă strategia comitetului de management al
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de management al riscurilor (RMC)28 Asigură gestionarea eficientă a riscurilor pe baza strategiei de management al riscului și raportează conducerii anual Identifică riscurile strategice care afectează organizația și face recomandări conducerii privind modul în care acestea vor fi gestionate Managerii Asigură că riscul este gestionat eficient în fiecare funcțiune din cadrul strategiei convenite și raportează trimestrial comitetului de management al riscurilor Identifică riscuri individuale care afectează activitatea lor, se asigură că acestea sunt înregistrate în Registrul riscurilor și că există măsuri
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
anual toate angajamentele privind managementul riscului care influențează activitatea lor, ca parte a planificării organizației Toți angajații Își efectuează sarcinile sub îndrumările oferite de gestiunea riscului, incluzând conformitatea cu toate măsurile de control care au fost identificate Raportează pericolele/riscurile managerilor lor Auditul intern Monitorizează dacă riscurile au fost identificate adecvat și dacă au fost incluse în Registrul riscurilor Urmăresc adecvanța și eficiența măsurilor de control în funcțiune Fac recomandări managerilor, comitetul de management al riscurilor și conducerii, atunci când este necesar
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
măsurile de control care au fost identificate Raportează pericolele/riscurile managerilor lor Auditul intern Monitorizează dacă riscurile au fost identificate adecvat și dacă au fost incluse în Registrul riscurilor Urmăresc adecvanța și eficiența măsurilor de control în funcțiune Fac recomandări managerilor, comitetul de management al riscurilor și conducerii, atunci când este necesar Figura 3.11. Roluri și responsabilități în managementul riscurilor 3.6.4. Analiza și raportarea riscurilor Activitatea de supervizare a riscurilor este necesară pentru monitorizarea evoluției profilurilor riscurilor și asigurarea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
a managementului riscurilor nu este obligatorie. În rezumat, avem următoarele situații: în Germania, sistemele de management al riscurilor sunt obligatorii pentru companiile listate la bursă și sunt auditate de auditul extern; în SUA și Australia, pentru firmele listate la bursă, managerii trebuie să confirme implementarea sistemelor de control intern, în mod obligatoriu; în Uniunea Europeană, conformarea implementării unui sistem de control intern va deveni obligatorie, deoarece directivele de contabilitate îmbunătățite necesită elaborarea unei declarații privind guvernanța corporativă, cerință pe care statele membre
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
întreaga organizație - ERM41. Din acest punct de vedere, Uniunea Europeană se află într-o dilemă în sensul că, pe de o parte, optează pentru reglementări în stilul SOX, iar pe de altă parte optează pentru abordări mai blânde pentru a încuraja managerii în implementarea sistemelor de control eficiente. Cadrul COSO, adoptat în 1992, privește controlul intern ca pe un proces conceput pentru a oferi o asigurare rezonabilă privind îndeplinirea a trei obiective: eficiența și eficacitatea operațiilor; fiabilitatea raportărilor financiare; conformitatea cu regulile
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
pentru controlul intern. În acest context, apare ofițerul de risc al cărui rol și responsabilități sunt legate de identificarea, monitorizarea și gestionarea riscurilor din cadrul organizației. Această perspectivă schimbată asupra managementului riscului deschide posibilitatea apariției unei competiții între noua profesie de manager al riscului și managementul operațional. SEC, în raportul din 2006, și-a schimbat poziția cu privire la modelul COSO, pe care nu-l mai privește adecvat pentru a fi folosit drept cadru de evaluare, respectiv metodologia evaluării nu poate fi precizată, întrucât
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de piață și în cadrul reglementărilor relevante pentru organizație; managementul de conducere Managementul de conducere, în baza strategiei corporative, este responsabil pentru atingerea țintelor, materializate în indicatori de performanță (KPIs). COSO-ERM60 merge mai departe și localizează responsabilitățile-cheie ale managementului de conducere: „Managerii conduc aplicarea componentelor COSO-ERM în cadrul sferei lor de responsabilitate, asigurând faptul că acestea sunt consistente cu toleranța la risc. În acest sens, o cascadă a responsabilităților va exista, în care fiecare executiv este, efectiv, un președinte pentru sfera proprie de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
COSO-ERM în cadrul sferei lor de responsabilitate, asigurând faptul că acestea sunt consistente cu toleranța la risc. În acest sens, o cascadă a responsabilităților va exista, în care fiecare executiv este, efectiv, un președinte pentru sfera proprie de responsabilitate”; implementarea strategiei Managerii pentru implementarea strategiei își fac planuri pe termen lung și scurt, angajează personalul și distribuie sarcini. Responsabilitățile managementului de conducere au fost subliniate de Cadrul bancar al riscurilor, BASEL:61 „Managementul de conducere ar trebui să dețină responsabilitatea implementării cadrului
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
putea afecta modul de funcționare și să ia toate măsurile rezonabile pentru a combate toate aceste influențe. Guvernanța corporativă 312 În aceste condiții, modelul se completează cu noi elemente, și anume: etică, valori și decizii. În condițiile valorilor guvernanței corporative managerii acceptă, într-un număr tot mai mare, că etica și comportamentul etic reprezintă o bună afacere. În acest sens, auditorii interni ar trebui să preia rolul activ pentru sprijinirea organizației în îmbunătățirea culturii etice a acesteia deoarece ei posedă un
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
pentru sprijinirea organizației în îmbunătățirea culturii etice a acesteia deoarece ei posedă un bun nivel de încredere în cadrul organizației, au abilitățile necesare pentru a fi apărătorii eficienței și practicilor etice și au competența și capacitatea de a-i apela pe manageri și pe ceilalți angajați să se conformeze; apetitul față de risc, hărțile riscurilor și profilurile acestora care sunt stabilite de organizație ca răspuns la așteptările principalilor acționari majoritari; standarde, proceduri și procese. Organizațiile trebuie să se preocupe de implementarea componentelor COSO-ERM
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și numai astfel putem să considerăm că am realizat o comunitate a riscului în cadrul organizației. Grupul pentru dezvoltarea de noi idei, metodologii și căi de transferare, difuzare, împrăștiere a riscului în restul organizației, poate fi format din specialiști în IT, manageri de proiect, responsabili cu planificarea, accidente neprevăzute, situații de urgență, personal implicat în securitate, ofițeri de asigurare, auditori interni și externi; Trebuie să avem în vedere că, în practică, ERM nu este un proces serial care afectează numai componenta următoare
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
financiară, precum și alte obiective.” Comunicarea permanentă și deschisă. Ultimul element care ține de inima ERM îl reprezintă comunicațiile în cadrul organizației, care va progresa foarte mult dacă conducem oamenii să adere la comunitatea riscului. În acest sens, fiecare angajat devine un manager al riscului, care dă dovadă de o conștientizare sporită asupra impactului riscurilor la toate nivelurile și reprezintă un mijloc neîntrerupt de rafinare a administrării riscurilor existente și de identificare a noilor riscuri. Managementul general rămâne responsabil pentru procesul managementului riscurilor
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
prin necesitatea instruirii tuturor angajaților asupra problematicii riscurilor privind viitorul organizației și prin asigurarea participării angajaților la procesul gestionării permanente a riscurilor. Principiile guvernanței corporative și-au propus un adevărat țel din asigurarea unei forțe pentru administrarea riscurilor, compusă din managerii de risc de la toate nivelurile și din angajații din structurile organizației. În situația în care angajații preiau controlul asupra activităților desfășurate și a riscurilor asociate și obțin rezultate, refuzând să creadă că lucrurile nu s-au întâmplat datorită hazardului, ci
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Comitetele de audit au apărut din necesitatea transmiterii recomandărilor către managementul general/Consiliul de administrație, înțelegerii acestora și acordarea sprijinului necesar pentru implementarea lor. Din aceste considerente, consiliile de administrație supraveghează în mod amănunțit calificările membrilor comitetului, autonomia lor față de manageri, informațiile pe care le primesc de la auditori și ceea ce raportează. Membrii comitetului de audit pot fi membri ai Consiliului de administrație, fără atribuții executive, directori nonexecutivi și persoane cu multă expertiză în domeniu din cadrul universitar și din cercetare. În practică
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de lucru strânse, după cum este schițat în standarde și în diferitele cerințe reglementate referitoare la comitetele de audit, auditorii interni și comitetul de audit trebuie să își reevalueze periodic relația de lucru. Sinceritatea relațiilor dintre membrii Comitetului de audit cu managerii și auditorii reprezintă factori-cheie de natură să ajute comitetul de audit să-și îndeplinească responsabilitățile în mod eficient. Membrii comitetului de audit trebuie să aibă interacțiunile cele mai importante cu managementul. În mod normal, managementul preia inițiativa în a prezenta
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
protejate într-o manieră prudentă și eficientă din punct de vedere al costurilor; să rezulte că doar tranzacțiile autorizate sunt înregistrate; să minimalizeze riscul de fraudă. În SUA, din 1977 funcționează Legea practicilor corupte externe pe baza căreia companiile publice, managerii și angajații sunt supuși unor sancțiuni dacă nu dețin un control intern adecvat și înregistrări contabile corecte. Capitolul 4. Comitetele de audit 331 331 Legea a contribuit în mod evident la conștientizarea membrilor Consiliului de administrație ai companiilor care s-
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
legătura cu IT-ul și securitatea, și să se asigure astfel că riscurile semnificative din organizație sunt stăpânite prin activitățile de control întreprinse. Practicienii în domeniu recomandă membrilor comitetelor de audit să acorde timp și un interes deosebit discuțiilor cu managerii și auditorii în privința înțelegerii funcționării sistemului de control intern. Mai mult, se recomandă comitetului de audit să stabilească așteptări specifice din partea managementului și auditorilor interni în ceea ce privește nevoia comitetului de a deține informații de calitate asupra controlului intern, cu accentuarea pe
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și să păstreze în permanență un nivel acceptabil de scepticism cu privire la toate inițiativele managementului. În activitatea de supraveghere, comitetul de audit ia în considerare conformarea companiei cu legile și reglementările care afectează declarațiile financiare. Pe lângă informațiile obținute din discuțiile cu managerii și auditorii, pe baza checklist-urilor și chestionarelor solicitate, mai primește informații actualizate de la management prin rapoarte transmise organismelor de reglementare și Consiliului de administrație privind legalitatea și conformitatea, probleme ce pot avea un impact asupra declarațiilor financiare, pot afecta politicile
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
trebuie să acorde o atenție deosebită problemelor privind recunoașterea veniturilor, complexitatea aranjamentelor cu clienții, achiziționarea bunurilor nemateriale, sarcinilor de restructurare a companiei sau reducerea sarcinilor ș.a. Cu ocazia verificării declarațiilor financiare ale managementului, comitetul de audit poate să adreseze întrebări managerilor sau auditorilor, precum cele din lista Ernst&Young a documentului Mecanismele comitetului de audit, structurată pe domenii, care conține întrebări de genul: instrumentele financiare compania dorește să investească în unele tipuri neobișnuite de instrumente financiare? care sunt natura și gradul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
realizate, scrisori către management ale auditului extern, coduri de conduită etc.? Există o procedură de primire pentru membrii nonexecutivi? Există o listă de verificare pentru noii membri nonexecutivi incluzând, spre exemplu: vizite la fața locului; participarea la consilii; întâlniri cu managerul riscului; întâlniri cu managerul calității; întâlniri cu șeful auditului intern; întâlniri cu auditul extern; Membrii noi vizitează locații importante? Guvernanța corporativă 380 380 Întrebări privind buna practică Punctaj acordat de Consiliul de administrație Acțiuni necesare, inclusiv planuri personale Accesul la
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
ale auditului extern, coduri de conduită etc.? Există o procedură de primire pentru membrii nonexecutivi? Există o listă de verificare pentru noii membri nonexecutivi incluzând, spre exemplu: vizite la fața locului; participarea la consilii; întâlniri cu managerul riscului; întâlniri cu managerul calității; întâlniri cu șeful auditului intern; întâlniri cu auditul extern; Membrii noi vizitează locații importante? Guvernanța corporativă 380 380 Întrebări privind buna practică Punctaj acordat de Consiliul de administrație Acțiuni necesare, inclusiv planuri personale Accesul la sfaturi Președintele comitetului îl
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]