160,815 matches
-
bazează pe determinarea primelor opt criterii în funcție de care angajații aleg cele mai apreciate companii. Populația investigată este de 18 000 de salariați. Criteriile sunt: leadershipul (ce cred angajații despre conducerea organizației și gradul de identifi-care al acestora cu valorile organizației); managementul de linie (percepțiile angajaților referitoare la comunicarea cu șeful direct); oportunitățile de promovare, sistemul de training și cel de dezvoltare a carierei; gradul de stres organizațional, raportul program de lucru-timp liber; echipa și colegii (percepția despre munca în echipă); gradul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajați calificați, dar care nu se pliază pe valorile companiei și care vor crește costurile de selecție; nici nu dorim să avem angajați care să rămână în companie dacă nu au performanțe și subliniem acest lucru în cadrul politicilor noastre de managementul performanței. Dorim să comunicăm, însă, că avem o cultură bazată pe performanță, care solicită un nivel ridicat de abilități și o motivație puternică"61. Aceste categorii de politici au limitele lor. De aceea, pentru o bună funcționare a mecanismului brandingului
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
cele ce urmează vom aborda analitic, pas cu pas, fiecare fațetă a strategiei, toate ingredientele care fac o strategie de branding să aducă rezultatele promise, fără a prescrie însă o rețetă. Ne luăm rezerva de a afirma că în branding, management, comunicare sau în alte domenii există reguli, există prin-cipii sau teorii care ne schițează căi de urmat, dar există și un ingredient care este al echipei al specialistului sau al consultantului creativitatea (despre aceasta vom vorbi prin exemplele de bună
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
atunci puteau fi considerate de neatins. Un exemplu exotic, dar relevant este cel al British Petrolium Thailanda (BPT). "Instalarea lui John Mumford ca șef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferențe lingvistice și culturale dintre angajații thailandezi și managementul britanic. Prin prânzurile informale cu angajații de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei broșuri informative în limba locală, Mumford a reușit să regleze tulburările generate de reducerea numărului de angajați ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale, a obținut
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
corporatistă este opțională Comunicarea corporatistă ca dispozitiv strategic de bază Importanța mesajului corporatist Brandul corporatist este opțional Brandul corporatist este un țel strategic cheie Un alt punct sensibil, mai ales din perspectiva comunicării interne, este transmiterea mesajelor de la angajați la management. De multe ori, sloganul potrivit căruia o companie încurajează feedback-ul este considerat derizoiu, o formă fără fond. Cum să ne asigurăm atunci că am umplut acest fond? Sunt câteva direcții simple: proiectarea unor sisteme de comunicare care să faciliteze
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pe care compania îl transmite atunci când începe să încurajeze dezbaterile în privința experienței la locul de muncă, când dezvoltă noi inițiative de resurse umane și când încearcă să obțină sprijinul acționarilor în inițierea unor programe de resurse umane"95. Cum funcționează managementul brandului de angajator? Managementul brandului de angajator nu presupune doar comunicare. A crește un brand de orice fel înseamnă administrare, dezvoltare, evaluare. Din interior spre exterior. Degeaba crești un brand de angajator în exterior, dacă uiți sau omori clientul intern
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
transmite atunci când începe să încurajeze dezbaterile în privința experienței la locul de muncă, când dezvoltă noi inițiative de resurse umane și când încearcă să obțină sprijinul acționarilor în inițierea unor programe de resurse umane"95. Cum funcționează managementul brandului de angajator? Managementul brandului de angajator nu presupune doar comunicare. A crește un brand de orice fel înseamnă administrare, dezvoltare, evaluare. Din interior spre exterior. Degeaba crești un brand de angajator în exterior, dacă uiți sau omori clientul intern. Și clientul nostru intern
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
A auzit povești urâte. A continuat să creadă că mașinile Mercedes erau bune. Dar s-a convins pe sine însuși că Audi era un produs mai bun. Și și-a luat un Audi"96. Ce face o echipă centrată pe managementul brandului de angajator (atenție, este vorba despre un tip de echipă cross-funcțională)97? "Stabilește natura brandului de angajator care va ajuta organizația să își atingă obiectivele; construiește o poziționare eficientă a brandului de angajator și câștigă implicarea și aprobarea conducerii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor-țintă, atât din interior, cât și din exterior; dezvoltă o bună relație de muncă cu numeroșii manageri ale căror decizii vor trasa părțile componente ale mixului brandului de angajator; găsește măsurătorile potrivite și facilitează discuțiile managementului asupra lipsurilor de performanță rămase între brandul de angajator actual și cel dezirabil"98. Toate acestea fără cheltuieli suplimentare, bineînțeles, în măsura în care eforturile pe partea de employer branding sunt grupate cu cele de branding în general. Să nu uităm că efortul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și alte rezultate pe care nu trebuie să le ignorăm. Brandul de angajator aduce multe îmbunătățiri în de-partamentele de resurse umane, cele de marketing, de comuni-care și de relații publice. Departamentul de resurse umane (DRU) se transformă în partener al managementului și, în același timp, în colaborator al lucrătorilor. Acest mariaj fericit al departamentului de resurse umane cu brandingul îl scoate pe cel dintâi din condiția de cenușăreasă în care se află câteodată. Plus că, prin această asociere, el însuși suferă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
îl scoate pe cel dintâi din condiția de cenușăreasă în care se află câteodată. Plus că, prin această asociere, el însuși suferă un proces de rebranding. În aceste condiții, DRU este mai mult decât o interfață comunicațională între angajați și management, care reprezintă mai degrabă interesele patronatului. El va trebui să reprezinte în mod egal și interesele angajaților pentru coerența și credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este acela că departamentul de resurse umane își reconstruiește credibilitatea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
interesele patronatului. El va trebui să reprezinte în mod egal și interesele angajaților pentru coerența și credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este acela că departamentul de resurse umane își reconstruiește credibilitatea în fața salariaților, sprijină realmente managementul brandului prin aportul de acțiuni la construirea și întărirea culturii organizaționale, proiectarea proceselor și activităților de resurse umane, proiectarea politicilor de personal, stabilirea unui climat favorabil, mai ales în situația crizelor și schimbărilor, rezolvarea conflictelor datorate subculturilor departamentale sau profesionale
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
70 la ideea preeminenței indivizilor în influențarea eficienței organizaționale a statuat interesul pentru un nou domeniu, care a început să devină din ce în ce mai autonom, mai recunoscut. Anii 1980 au însemnat pentru cultura organizațională dobândirea unui statut în studiile organizaționale și de management. Înainte a aborda propriu-zis cultura organizațională, vom face un detur prin care dorim să poziționăm tratarea culturii organizaționale în contextul mai larg al organizațiilor din perspectiva mediului de funcționare, a relațiilor de piață și a sistemelor socioculturale. Această analiză este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
strategii și a unor politici realiste de dezvoltare, care să țină seamă, în egală măsură de particularitățile sistemului economic. Un puternic impact asupra activității organizației, mai ales din perspectiva adaptabilității continue prin schimbare și reproiectare, îl au și factorii de management exogeni, reprezentați de sistemul de organizare a economiei naționale, mecanismul de planificare macroeconomică, mecanismele motivaționale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizația, care influențează atât direct, cât și indirect funcționalitatea și eficacitatea ei. Mediul tehnic și tehnologic
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
plus, această diagnoză a relevat că motorul punerii în operă și al desăvârșirii schimbării stă în capitalul uman. Iată numai câteva dintre argumentele care au servit la conturarea concluziei amintite anterior: istoria organizațională și financiară puternică, programele structurate, formale de management al resurselor umane ca emanație a conectării strategiei la obiectivele companiei, angajații talentați și o plajă de recrutare cu potențial, interesul pentru schimbare și, mai ales, rezultatele financiare care le legitimează acțiunile întreprinse 113. La acestea se adaugă faptul că
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
despre atașamentul tuturor membrilor față de obiectivele și cultura companiei, asumarea schimbării comportamentelor, culturii și percepțiilor ca mod de viață al membrilor companiei, asumarea unor modele de eficiență organizațională care să evalueze și să îmbunătățească abilitățile, competențele, performanța managerială și susținerea managementului superior în derularea schimbării 114. Unde se află cultura în universul complex al companiilor? Așa cum am văzut până acum, deciziile economice nu sunt nici pe departe străine de influențele unor factori socio-culturali complecși. Culorile unei companii, logo-ul, design-ul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
benzină din centrul Americii a devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizionează direct o companie locală de motociclete; simultan, a inițiat și o societate mixtă cu o mică fabrică japoneză; aceasta aduce capitalul și tehnologia, în timp ce producătorul american furnizează managementul și marketingul"126. Disputa pe piața automobilelor dintre producătorii americani și cei japonezi din anii '70 se diminuează în condițiile în care companiile concurează sau cooperează oriunde în lume și recunosc că diversificarea poate fi mai păgubitoare decât specializarea; ca
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
legate de reducerea costurilor de producție, de menținerea nișei de piață de care dispun sau de ameliorarea climatului organizației pe care o conduc. Abandonarea strategiei în favoarea tacticii nu poate asigura decât funcționarea pe termen scurt. Unii dintre ma-nagerii români văd managementul doar ca pe o haină nouă a conducerii, ca pe un aspect care ține de etichetă, nu de conținut. Formarea managerilor români s-a realizat pornind de la învățarea unor rețete de succes în spații economice aflate pe trepte diferite de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pe un aspect care ține de etichetă, nu de conținut. Formarea managerilor români s-a realizat pornind de la învățarea unor rețete de succes în spații economice aflate pe trepte diferite de evoluție, în alte medii culturale. Centrele de formare în management, bibliotecile și librăriile își fac un titlu de glorie din a promova lucrări privind succesul în șapte pași, reușita deplină în trei etape sau atingerea perfecțiunii manageriale în câteva săptămâni. Eroarea constă în faptul că rețetele respective nu sunt decât
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
activitățile curente sau privesc planificarea strategică drept o modă; ei nu dețin instrumentele cu care să realizeze diagnoze și apoi prognoze. Planificarea tehnocratică este la fel de păgubitoare ca și absența acesteia. Deseori, managerii români confundă concepte și practici precum: competență, autoritate, management, leadership, delegare etc. Anecdotic, consemnăm aici că pe ușa managerului unei mari societăți pe acțiuni bucureștene scrie limpede: Director de management! Strategia se bazează pe cercetare, pe invenții și inovații. Există mai multe tipuri de cercetare: fundamentală costisitoare, uneori fără
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Planificarea tehnocratică este la fel de păgubitoare ca și absența acesteia. Deseori, managerii români confundă concepte și practici precum: competență, autoritate, management, leadership, delegare etc. Anecdotic, consemnăm aici că pe ușa managerului unei mari societăți pe acțiuni bucureștene scrie limpede: Director de management! Strategia se bazează pe cercetare, pe invenții și inovații. Există mai multe tipuri de cercetare: fundamentală costisitoare, uneori fără aport practic imediat, cercetarea aplicativă întâlnită în România anilor '80 și dezvoltarea experimentală caracteristică firmelor americane, japoneze și europene conștiente de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială este vital, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului înconjurător este o funcție de suport ale comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative ale mediului. Funcția de păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
națională, dar primește de la aceasta input-uri relevante. De exemplu, modul în care percepe o națiune raportul dintre muncă și familie, reprezentările despre autoritate, egalitate, timp etc. sunt tot atâtea aspecte care au impact asupra motivării angajaților, retribuției, tipului de management sau de structură organizațională. Exemplele sunt nenumărate. Amintim aici faptul că managerii latini preferă să lase problemele generate de mediu în seama guvernelor sau că managerii britanici acceptă mai ușor incertitudinea. A cunoaște cultura națională este un avantaj, mai ales
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
este mai evidentă atunci când situația nu este bună). Înființarea, creșterea rapidă, fructificarea investițiilor precedente și declinul economic generează anumiți parametri care se înscriu în cultura organizațională. Altfel spus, ciclurile de viață ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre măsuri tehnice și economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a reînnoda dezvoltarea sa, amânând producerea fazei de declin sau generând o nouă tinerețe organizațională"152. Perspectivele organizației sau posibilitățile de dezvoltare a firmei și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Nord: "Subcultura are avantajele conceptului de cultură, dar permite și unitatea analizelor sociale ale unor părți mai mici decât societatea în general"154. Deși au aspecte diferite de cultura mare, subculturile au similarități cu aceasta. Din punct de vedere al managementului și al strategiei de branding, aceste subculturi trebuie să fie încurajate spre convergență. Dar numai pe fondul unei culturi organizaționale puternice se poate realiza dezideratul convergenței. O cultură puternică presupune că "grupurile organizaționale sunt omogene și stabile, experiențele împărtășite de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]