248,634 matches
-
nu poate fi transferată deoarece fiecare persoană trebuie să își dovedească propria competență într-un domeniu (D) subiectului (S), pentru a fi acceptat, recunoscut ca autoritate de către (S). Transferul de autoritate nu reprezintă același lucru cu împuternicirea sau delegarea de competențe; el se referă la autoritatea de conducere și control, la autoritatea deontică. A-i delega cuiva competențe presupune o relație a acestuia cu un domeniu (are de făcut ceva într-un domeniu) și nu acceptarea lui drept responsabil (și șef
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
subiectului (S), pentru a fi acceptat, recunoscut ca autoritate de către (S). Transferul de autoritate nu reprezintă același lucru cu împuternicirea sau delegarea de competențe; el se referă la autoritatea de conducere și control, la autoritatea deontică. A-i delega cuiva competențe presupune o relație a acestuia cu un domeniu (are de făcut ceva într-un domeniu) și nu acceptarea lui drept responsabil (și șef) de către subalterni (subiecți). Competența (în general, nu doar competența delegată, ca mai sus) este diferită de autoritate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
la autoritatea de conducere și control, la autoritatea deontică. A-i delega cuiva competențe presupune o relație a acestuia cu un domeniu (are de făcut ceva într-un domeniu) și nu acceptarea lui drept responsabil (și șef) de către subalterni (subiecți). Competența (în general, nu doar competența delegată, ca mai sus) este diferită de autoritate; este un termen care conține doar două elemente, un Posesor (P) și un domeniu (D); ea nu implică subiectul (S). Doar atunci când competența este recunoscută de către subiect
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
control, la autoritatea deontică. A-i delega cuiva competențe presupune o relație a acestuia cu un domeniu (are de făcut ceva într-un domeniu) și nu acceptarea lui drept responsabil (și șef) de către subalterni (subiecți). Competența (în general, nu doar competența delegată, ca mai sus) este diferită de autoritate; este un termen care conține doar două elemente, un Posesor (P) și un domeniu (D); ea nu implică subiectul (S). Doar atunci când competența este recunoscută de către subiect ea devine autoritate epistemică (Bochenski
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
șef) de către subalterni (subiecți). Competența (în general, nu doar competența delegată, ca mai sus) este diferită de autoritate; este un termen care conține doar două elemente, un Posesor (P) și un domeniu (D); ea nu implică subiectul (S). Doar atunci când competența este recunoscută de către subiect ea devine autoritate epistemică (Bochenski, 1992). Cu alte cuvinte, cineva care este competent pe un domeniu (poate fi chiar genial!), dacă nu comunică celorlalți această competență nu poate fi recunoscut drept autoritate. Este cazul celor introvertiți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
un domeniu (D); ea nu implică subiectul (S). Doar atunci când competența este recunoscută de către subiect ea devine autoritate epistemică (Bochenski, 1992). Cu alte cuvinte, cineva care este competent pe un domeniu (poate fi chiar genial!), dacă nu comunică celorlalți această competență nu poate fi recunoscut drept autoritate. Este cazul celor introvertiți, blazați, care poate știu multe, dar nu arată ceea ce știu și așteaptă ca ceilalți să-i „descopere”, lucru care este posibil să nu se întâmple niciodată. Pe de altă parte
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
drept autoritate. Este cazul celor introvertiți, blazați, care poate știu multe, dar nu arată ceea ce știu și așteaptă ca ceilalți să-i „descopere”, lucru care este posibil să nu se întâmple niciodată. Pe de altă parte, unele persoane își irosesc competența, talentul în locuri nepotrivite, rămânând autorități doar pentru cei apropiați, pentru familie sau prieteni. Se spune despre astfel de „talente locale” că „s-au născut talent și au murit speranță”, deoarece nu confirmă în fața publicului larg, nu se impun în fața
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
s-au născut talent și au murit speranță”, deoarece nu confirmă în fața publicului larg, nu se impun în fața unor evaluatori/autorități competente care să le confirme valoarea și să le extindă „autoritatea”. Adesea și în organizațiile noastre există persoane cu competențe multiple, care nu sunt cunoscute și valorificate. Este sarcina lor să le arate celor din jur, dar este și în interesul managerului să cunoască competențele subalternilor pentru a le putea valorifica la nevoie. Abuzul de autoritate Dacă o persoană deține
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
confirme valoarea și să le extindă „autoritatea”. Adesea și în organizațiile noastre există persoane cu competențe multiple, care nu sunt cunoscute și valorificate. Este sarcina lor să le arate celor din jur, dar este și în interesul managerului să cunoască competențele subalternilor pentru a le putea valorifica la nevoie. Abuzul de autoritate Dacă o persoană deține autoritatea asupra unui domeniu (un profesor de istorie deține autoritatea în istorie) și încearcă să se comporte ca o autoritate în alte domenii (de exemplu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
concrete referitoare la relația de autoritate a managerilor. 12 Sfaturi pentru a-ți construi și menține autoritatea ca manager: Ce să faci pentru a avea autoritate: Ca manager nou-numit, venit din afara organizației, încearcă să-ți dovedești cât mai repede posibil competențele (performanțele anterioare, cunoștințele etc.) subordonaților tăi, pentru a dobândi autoritate epistemică. Încearcă în mod continuu să obții expertiză (cunoștințe, deprinderi) în domeniul afacerilor/activității tale sau în altele legate de acestea și folosește-o în interacțiunile cu subordonații sau chiar
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
aceea „Nimeni nu este profet în satul lui”. Angajează subordonați care sunt competenți pe anumite domenii (sunt autorități epistemice), ceea ce îi va ajuta să-i convingă pe ceilalți (colegi, clienți, parteneri) să le urmeze sfaturile. Încearcă să cunoști domeniile de competență ale fiecărui subordonat. Aceasta te va ajuta să beneficiezi de autoritatea lor și să știi când două sau mai multe autorități din același domeniu vor concura pentru a fi recunoscute drept autoritate în acel domeniu, în interiorul organizației. Ce anume să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
3. Nu încerca să transferi/delegi autoritatea epistemică, este imposibil. Dacă ești considerat specialist, o autoritate epistemică într-un domeniu, o altă persoană nu va fi considerată competentă doar pentru că tu ai recomandat-o. Ea trebuie să-și dovedească singură competența. 4. Nu încerca să-ți extinzi autoritatea epistemică dintr-un domeniu, asupra altor domenii în care nu ești expert. Acesta este un abuz de autoritate legat de domeniu. Atunci când dai sfaturi oamenilor în domenii în care nu ai competență, vei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
singură competența. 4. Nu încerca să-ți extinzi autoritatea epistemică dintr-un domeniu, asupra altor domenii în care nu ești expert. Acesta este un abuz de autoritate legat de domeniu. Atunci când dai sfaturi oamenilor în domenii în care nu ai competență, vei greși sau îți vei pierde imaginea de „Domnul Știe-Tot”. 5. Nu încerca să îți extinzi autoritatea deontică asupra persoanelor care nu îți sunt subordonate. Acesta este un abuz de autoritate legat de subiect. Poți să observi manageri care se
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizațiilor preocupate mereu de noi proiecte, de noi probleme, care nu urmăresc ce s-a întâmplat cu deciziile anterioare. Exemplul 1: Să presupunem că trebuie să ne alegem un loc de muncă deoarece locul de muncă anterior nu mai corespunde competențelor și nevoilor noastre de dezvoltare profesională. 1) Formulăm problema: ce loc de muncă dorim și în ce condiții. 2) După documentare (colectarea ofertelor primite după contactarea diverselor companii) rezultă o listă de patru oferte (soluțiile alternative). 3) Pentru a evalua
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de identificat, ierarhizat, ales și implementat; un evaluator al deciziei (care poate fi unul formal, intern sau extern sau un evaluator informal). Se observă similaritatea cu relația de autoritate: decidentul este de fapt purtătorul autorității; problema este domeniul de autoritate (competență); soluția este aserțiunea purtătorului autorității, iar evaluatorul este subiectul autorității. Validarea aserțiunilor managerului, deci a soluției problemei este realizată prin evaluarea deciziei ca fiind corectă și astfel se menține autoritatea. Deciziile greșite, incorecte, fac să înceteze relația de autoritate. Se
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
respective; sunt extrem de frecvente abuzurile de autoritate de domeniu și de subiecți etc. Întrebări și teme recapitulative: Care sunt domeniile în care puteți spune că sunteți o autoritate epistemică și pentru cine (ce subiecți) ? Dar șeful dumneavoastră direct? Care sunt competențele dumneavoastră personale pe care cei din jur ar fi surprinși să le afle? Dați exemple de abuzuri de autoritate de domeniu și de subiect pe care le-ați comis personal. Dați exemple de abuzuri de autoritate flagrante pe care le
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Cu alte cuvinte, performanța este în mare măsură dependentă de competitori și este efemeră, trecătoare, așa că trebuie păstrată prin menținerea avantajelor față de competitori. Pentru a analiza care sunt punctele tari/avantajele competiționale ale unei organizații trebuie să clarificăm câteva concepte. Competența reprezintă capacitatea unei organizații, echipe sau persoane de a face ceva la un nivel cel puțin satisfăcător. Competența generală (core competence) reprezintă activitățile pe care anumite organizații sau persoane le fac mai bine decât alte activități. Altfel spus, ce știe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prin menținerea avantajelor față de competitori. Pentru a analiza care sunt punctele tari/avantajele competiționale ale unei organizații trebuie să clarificăm câteva concepte. Competența reprezintă capacitatea unei organizații, echipe sau persoane de a face ceva la un nivel cel puțin satisfăcător. Competența generală (core competence) reprezintă activitățile pe care anumite organizații sau persoane le fac mai bine decât alte activități. Altfel spus, ce știe să facă cel mai bine din tot ce face o organizație sau un individ. Cu certitudine, o firmă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care anumite organizații sau persoane le fac mai bine decât alte activități. Altfel spus, ce știe să facă cel mai bine din tot ce face o organizație sau un individ. Cu certitudine, o firmă producătoare a unui anumit produs are competențe generale în domeniul producției, dar este posibil să nu stea prea bine la desfacerea lor. Competența specifică (distinctive competence) este activitatea pe care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să facă cel mai bine din tot ce face o organizație sau un individ. Cu certitudine, o firmă producătoare a unui anumit produs are competențe generale în domeniul producției, dar este posibil să nu stea prea bine la desfacerea lor. Competența specifică (distinctive competence) este activitatea pe care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 91). Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
posibil să nu stea prea bine la desfacerea lor. Competența specifică (distinctive competence) este activitatea pe care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 91). Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional; acestea pot fi transformate în avantaje competiționale. Avantajul competițional este situația în care anumite competențe specifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 91). Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional; acestea pot fi transformate în avantaje competiționale. Avantajul competițional este situația în care anumite competențe specifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor rivalilor. Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune) ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției, altele în marketing, altele au cel mai bun
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional; acestea pot fi transformate în avantaje competiționale. Avantajul competițional este situația în care anumite competențe specifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor rivalilor. Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune) ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției, altele în marketing, altele au cel mai bun preț, altele cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane. Iată, în continuare, câțeva modalități de a crea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției, altele în marketing, altele au cel mai bun preț, altele cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane. Iată, în continuare, câțeva modalități de a crea avantaje compețiționale prin intermediul unor competențe specifice. Necesitățile angajaților și strategiile de motivație ca factori de performanță Strategiile de motivare a angajaților pentru a produce în mod performant sunt diverse și abordările sunt diferite în contexte (culturale, economice) diferite. Este momentul să precizăm că polarizarea ocupațională
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizațiile românești spectacole pe care să le privească pasiv la televizor și nu procese majore, obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului în viața economică și socială, care a generat incertitudine și schimbare permanentă, lipsa de competență și de experiență în planificare a managerilor mențin orizontul de planificare strategică pentru cele mai multe organizații românești la un an (față de 5-20 de ani la americani și mult mai mult la japonezi). Cercetarea, consultanța, preocuparea pentru selecția și motivarea resurselor umane
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]