61,377 matches
-
șansă pentru a se dezvolta". Cultura proces presupune valori cu risc minim și feedback lent, centrare pe cum trebuie făcut, nu pe ce trebuie făcut 144. În aceste tipologii nu este inclusă cultura informațională. Definită ca "suma valorilor, atitudinilor și comportamentelor care influențează modul în care oamenii identifică, colectează, organizează, prelucrează, comunică și folosesc informațiile"145, acest tip de cultură este vital în gestionarea schimbării, în crearea și implementarea strategiei de brand de angajator, mai ales pe fondul faptului că are
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
informațională va servi ca instrument pentru reglaje subtile sau reparații. Din perspectiva metaforei creierului, organizația este o rețea neuronală capabilă să integreze informațiile creativ și flexibil 146. Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaționale, pot da seama de comportamentul informațional al angajaților și pot evidenția percepțiile liderilor față de informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (ma-nagerii și subordonații
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
raporturilor de muncă, asumării responsabilității, realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, filosofia, valorile sau scopurile companiei. A doua funcție are rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor și misiunii unei companii "prin canalizarea potențialului angajaților și inculcarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcție reflectă reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare și reacție la stimuli negativi. Cea de-a patra funcție oglindește faptul că
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de realizare a scopurilor și misiunii unei companii "prin canalizarea potențialului angajaților și inculcarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcție reflectă reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare și reacție la stimuli negativi. Cea de-a patra funcție oglindește faptul că o cultură este principalul vehicul de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se referă la
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajaților în regim permanent: "Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcția cea mai dinamică, dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială este vital, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului înconjurător este o funcție de suport ale comportamentelor și acțiunilor organizaționale
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială este vital, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului înconjurător este o funcție de suport ale comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative ale mediului. Funcția de păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor organizației acționează mai ales atunci când generațiile se schimbă și are un rol vizibil în menținerea valorilor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
o microcultură comună, care poate fi independentă de cultura mare, sau care poate avea o natură conflictuală sau complementară acesteia (acceptă valorile culturii dominante și, în același timp, pe cele ale propriei subculturi). Dacă însă subculturile resping valorile, normele și comportamentele culturii dominante, se genereaz fenomene contraculturale. Contracultura este un fenomen de opoziție față de puterea legitimată de cultura-mamă, față de comportamentele acceptate. Aceste contraculturi apar mai ales în situația în care așteptările grupului nu mai sunt saturate de ceea ce organizația numește starea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
acesteia (acceptă valorile culturii dominante și, în același timp, pe cele ale propriei subculturi). Dacă însă subculturile resping valorile, normele și comportamentele culturii dominante, se genereaz fenomene contraculturale. Contracultura este un fenomen de opoziție față de puterea legitimată de cultura-mamă, față de comportamentele acceptate. Aceste contraculturi apar mai ales în situația în care așteptările grupului nu mai sunt saturate de ceea ce organizația numește starea de normalitate descrisă de paradigma culturală dominantă; de asemenea, mai pot apărea atunci când organizația traversează o perioadă de schimbare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
profesiei, avem subculturi profesionale; vârsta este un alt criteriu care generează subculturi ale vârstei. Subculturile instituționale se formează în jurul diviziunilor organizatorice ale companiei. Aceste subculturi prezintă elemente comune cu cele ale culturii mari, dar au și valori, aspirații, atitudini și comportamente specifice, generate de activitățile diviziunilor respective. Subculturile profesionale sunt determinate de ocupație sau profesie. Ele reprezintă "forme de sociabilitate colectivă ce includ ritualuri profesionale, norme și valori ce integrează comportamentele de muncă. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ale culturii mari, dar au și valori, aspirații, atitudini și comportamente specifice, generate de activitățile diviziunilor respective. Subculturile profesionale sunt determinate de ocupație sau profesie. Ele reprezintă "forme de sociabilitate colectivă ce includ ritualuri profesionale, norme și valori ce integrează comportamentele de muncă. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie la clarificarea funcțiilor, reglează relațiile pe orizontală și pe verticală, perpetuează grupul de lucru chiar dacă acesta este reînnoit"156. Aceste subculturi au un specific anume ele au valențe transorganizaționale, ceea ce
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
loialității, obținerea de performanță, întărirea socializării și a sentimentului de apartenență. Cultura și climatul Climatul organizațional participă nemijlocit la atașamentul față de brand. El poate fi motivant sau nu, inhibant, frustrant sau suportiv. Influențat de politici și reguli, de proceduri și comportament, climatul reprezintă natura relației dintre angajați și organizație, raporturile dintre lucrători și conducere 158. Componentele climatului sunt autonomia, gradul de structurare a companiei, orientarea recompenselor, gradul de respect și suportul 159. Autonomia se referă la gradul de libertate și independență
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Evident, consecințele acestui tip de structurare descurajează angajamentul față de brand, pentru că reprezintă sursă de ambiguitate. "Orientarea recompenselor se referă la conștientizarea scopurilor pe care le vizează sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influența comportamentul angajaților. Elementele sistemului de recompense ce reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificațiile și privilegiile (prime, mașină de serviciu etc.). În fine, gradul de respect și de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferiți de manageri
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
prime, mașină de serviciu etc.). În fine, gradul de respect și de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferiți de manageri angajaților deschid drumul către un climat creativ. Această latură a climatului influențează cel mai mult comportamentul (și angajamentul, n.n.) angajaților"160. Bineînțeles că aceste componente ale climatului sunt interdependente. Unii autori suprapun total sau parțial cultura și climatul organizațional, în timp ce alții le consideră absolut distincte. Problema raportului dintre ele rămâne deschisă. Pentru a face și mai
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
un inventar generos al expresiilor concrete ale culturii organizaționale, pe care l-am trecut deja în revistă. Pentru că nu ne-am propus aici să le explicăm pe fiecare în parte (am făcut-o deja în altă lucrare despre cultură și comportament organizațional), le vom ilustra în cazuri concrete pentru a arăta cum funcționează și cum influențează din perspectiva realității brandului, adică a percepției despre brand în interior și în exterior. Vom aborda pe rând artefactele, credințele, valorile etc. pe fondul unor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
fost obținute și analizate peste 116 000 de chestionare din peste 70 de țări. Hofstede a încercat să afle prin acest studiu de ce unele companii, deși aveau culturi similare, nu înregistrau aceleași rezultate. În plus, nici angajații lor nu aveau comportamente asemănătoare în muncă 173. Ca urmare a acestui studiu de anvergură, Hofstede a identificat patru dimensiuni de bază, cu rol de diferențiatori între culturile naționale. Dimensiunile sunt: distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident că fiecare are și un
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
puțin sesizate și asumate de comunitatea metodologilor. Prima eroare asupra căreia ne vom opri este cea a nivelului de analiză. Aceasta apare atunci când concluziile care aparțin unui nivel de cercetare sunt extrapolate la alt nivel. Ca atare, atunci când cercetătorul investighează comportamentul indivizilor și extrapolează rezultatele obținute la nivelul comportamentului colectiv, el cade în capcana erorii de nivel. Acest impas metodologic este valabil și pentru situația inversă: cercetătorul culege date despre sistemul social și le extrapolează la nivel individual. Sau, și mai
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
eroare asupra căreia ne vom opri este cea a nivelului de analiză. Aceasta apare atunci când concluziile care aparțin unui nivel de cercetare sunt extrapolate la alt nivel. Ca atare, atunci când cercetătorul investighează comportamentul indivizilor și extrapolează rezultatele obținute la nivelul comportamentului colectiv, el cade în capcana erorii de nivel. Acest impas metodologic este valabil și pentru situația inversă: cercetătorul culege date despre sistemul social și le extrapolează la nivel individual. Sau, și mai mult, datele legate de un sistem sunt extrapolate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
demers de analiză integrativ: psihometric și nepsihometric (calitativ). Am dorit să îmbinăm de fapt două seturi de presupoziții. Un set constă în enunțuri precum: măsurătorile standardizate ajută la realizarea predicțiilor și evaluărilor. Celălalt set presupune enunțuri precum: percepțiile individuale alimentează comportamentele organizaționale care implică interacțiune și, ca atare, percepția consecințelor acestor interacțiuni. În continuarea celor afirmate mai sus, vom realiza un sinopsis al metodelor cantitative și calitative utilizate în cercetarea culturii organizaționale și asupra cărora avem date legate de validitate, fidelitate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
sau corelații. Organizational Culture Inventory OCI183 are 12 scale (umanism, afiliere, rezultate, self-actualizare, acord, convenționalitate, dependență, evitare, opoziție, putere, competiție, perfecționism). Aceste scale reflectă un model circular bazat pe intersecția a două dimensiuni: sarcină-relații și securitate-satisfacție și se axează pe comportamente care înlesnesc plierea individului la organizație și gradul de realizare a expectanțelor colegilor. Itemii 120 sunt evaluați pe o scală Lickert în cinci trepte, iar coeficientul Cronbach-Alpha de consistență internă este între 0,67 și 0,92184. Culture Gap Survey
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
la organizație și gradul de realizare a expectanțelor colegilor. Itemii 120 sunt evaluați pe o scală Lickert în cinci trepte, iar coeficientul Cronbach-Alpha de consistență internă este între 0,67 și 0,92184. Culture Gap Survey 185 măsoară norme de comportament pe patru scale: sprijin și inovație în rezolvarea sarcinilor, relații și libertate individuală. Fidelitatea are un indice între 0,83 și 0,94. Corporate Culture Survey 186 este centrat pe descrierea tipurilor de cultură organizațională a lui Deal și Kennedy
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
proceselor și angajaților; focus-ul extern constă în concentrarea asupra relației organizației cu mediul în care ființează), și axa verticală, cu extremele flexibilitate și control (flexibilitatea arată gradul de libertate de acțiune permis indivizilor din organizație; controlul indică măsura în care comportamentul membrilor organizației poate fi controlat). Din combinarea acestor două axe rezultă patru cadrane care exprimă orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre inovare, orientarea spre reguli și orientarea spre obiective. Organizațiile pot obține un scor înalt pentru toate, pentru una sau
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
incontrolabilului). Cultura organizațională și brandul intern Leit motivul analizei asupra culturii organizaționale este acela că ne arată percepția angajaților față de munca lor în cadrul companiei, adică realitatea brandului. Este forța invizibilă care îi face pe oameni să acționeze, care le orientează comportamentele. În același timp, cultura se află în conexiune subtilă cu identitatea organizațională și imaginea. De fapt, putem descrie patru legături între cele trei (Figura 4)189. Prima relație (1) este cea dintre cultură și identitate. Identitatea sau cine suntem este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
relevant să ne aplecăm asupra culturii organizaționale pentru a realiza o aliniere a acesteia cu brandul. Evident că acest deziderat nu se produce peste noapte și, mai ales, nu prin instrucțiuni sau ordine. Am văzut de ce. Pentru a schimba atitudinile, comportamentele, obiceiurile, este necesar să ne concentrăm pe obținerea acordului cu privire la valori, la viziu-nea companiei, ca apoi să ne asigurăm că acestea sunt împărtășite. Brandul intern urmărește tocmai această coeziune care, însă, nu se câștigă numai prin acțiuni de publicitate internă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
prezentăm trei abordări relativ apropiate de măsurare a angajamentului. Ele aparțin Gallup Consulting, Hewitt Associates și IES. Interesant este că fiecare dintre ele conține itemi pe trei categorii emoții și sentimente, înțelegere și credințe legate de rolurile și imaginea organizațională, comportamente și intenții comportamentale 197. Diferențele dintre cele trei surse țin de privilegierea unei categorii sau alteia: de pildă, Hewitt Associates este mai interesată de emoții, sentimente și înțelegere și mai puțin preocupată de comportamente; sau IES acordă mai multă atenție
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
legate de rolurile și imaginea organizațională, comportamente și intenții comportamentale 197. Diferențele dintre cele trei surse țin de privilegierea unei categorii sau alteia: de pildă, Hewitt Associates este mai interesată de emoții, sentimente și înțelegere și mai puțin preocupată de comportamente; sau IES acordă mai multă atenție comportamentelor organizaționale de tip cetățenesc 198. Tabelul 6. Perspective în măsurarea angajamentului Itemi folosiți pentru măsurarea angajamentului Gallup Hewitt IES Emoții și sentimente Identificare intimă cu valorile organizației [X] Încrederea că liderii seniori echilibrează
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]