160,815 matches
-
puternică presupune că "grupurile organizaționale sunt omogene și stabile, experiențele împărtășite de membri au o durată lungă și o intensitate mare (cultura puternică nu caracterizează organizațiile foarte tinere sau pe cele în care rotația cadrelor este mare), există coordonare între managementul superior și leadership (valorile, credințele și atitudinile sunt larg răspândite și presupun consensul membrilor), există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajați"155. Subculturile se clasifică în funcție de mai multe criterii, iar această clasificare este benefică pentru că aduce date relevante
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
studii care confirmă o orientare mai degrabă paternalistă, dincolo de declarații). Totuși, mai este de luat în considerare o explicație a valorii mai reduse a indicelui, și anume aceea că și până în 2005, dar mai ales în ultimii ani modele de management și de management al resurselor umane de factură anglo-saxonă au pătruns și sunt aplicate mai viguros în companiile de pe piața românească. Mai ales generația între 20 și 40 de ani care populează majoritar companiile are o apetență pentru aceste modele
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
o orientare mai degrabă paternalistă, dincolo de declarații). Totuși, mai este de luat în considerare o explicație a valorii mai reduse a indicelui, și anume aceea că și până în 2005, dar mai ales în ultimii ani modele de management și de management al resurselor umane de factură anglo-saxonă au pătruns și sunt aplicate mai viguros în companiile de pe piața românească. Mai ales generația între 20 și 40 de ani care populează majoritar companiile are o apetență pentru aceste modele, uneori chiar nedigerate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
standardizează, piața muncii s-a lărgit considerabil. Pe de altă parte, cerințele privind educația sunt comune în numeroase țări europene, ceea ce înseamnă o subtilă și implicită recunoaștere a culturii regionale respective. Un numitor comun în organizațiile de pretutindeni este însuși managementul; aplicarea acelorași principii ale conducerii face să se atenueze diferențele culturale, să fie acceptate reguli deja verificate. Managementul, cerințele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de educație sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor și formarea unei megaculturi transfrontaliere. Dar, în momentul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
țări europene, ceea ce înseamnă o subtilă și implicită recunoaștere a culturii regionale respective. Un numitor comun în organizațiile de pretutindeni este însuși managementul; aplicarea acelorași principii ale conducerii face să se atenueze diferențele culturale, să fie acceptate reguli deja verificate. Managementul, cerințele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor de educație sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor și formarea unei megaculturi transfrontaliere. Dar, în momentul de față, există un echilibru labil între tendințele de penetrare a valorilor culturale "străine" și încercarea conducătorilor autohtoni
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
vine în sprijinul observațiilor de mai sus: deși 11 678 de manageri din 25 de țări aplică aceleași principii și tehnici de conducere, ei consideră că satul global corporatist este mai degrabă un vis decât o realitate 179. Cu toate că rețetele managementului sunt unanim recunoscute, variantele modalităților de aplicare a acestora sunt diferite pentru că semnificațiile lor sunt diferite. Spre exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reținuți, deși toți afirmă că aplicarea normelor de conducere și implicarea emoțională sunt aceleași. Cu privire la
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Nu se emoționează prea ușor Așteptările altora de la elvețieni Punctualitate, discreție, pregătire înaltă, concretețe, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsiți de grabă, credincioși, ordonați, personalități lipsite de relief, discreți în ceea ce privește viața lor privată, încrezători în țara lor Alte sisteme de management surprind această condiționare subtilă între culturile naționale și cele organizaționale. Managementul scandinav are atribute precum: descentralizarea adoptării deciziei, structură organizațională adesea ambiguă, percepțiile despre ceilalți sunt frecvent indecise, formularea obiectivelor pe termen lung și criteriile de evaluare a performanțelor sunt
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pregătire înaltă, concretețe, precizie, curiozitate, nu prea critici, lipsiți de grabă, credincioși, ordonați, personalități lipsite de relief, discreți în ceea ce privește viața lor privată, încrezători în țara lor Alte sisteme de management surprind această condiționare subtilă între culturile naționale și cele organizaționale. Managementul scandinav are atribute precum: descentralizarea adoptării deciziei, structură organizațională adesea ambiguă, percepțiile despre ceilalți sunt frecvent indecise, formularea obiectivelor pe termen lung și criteriile de evaluare a performanțelor sunt vagi, dar implicite, canalele de comunicare sunt informale, coordonarea se realizează
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
implicite, canalele de comunicare sunt informale, coordonarea se realizează pe baza recunoașterii valorilor și nu prin reguli (normativ vs. coercitiv), orientarea se realizează prin consens, este valorizată evitarea conflictelor și sunt prețuite relațiile informale active între foștii lucrători și conducere. Managementul brazilian înseamnă ierarhie și autoritate, statusul și puterea fiind importante; adoptarea deciziilor este centralizată, relațiile personale sunt mai importante decât sarcinile; sunt prețuite regulile pentru competitori, flexibilitatea și adaptabilitatea; principiul este că orice este posibil; orientarea este pe termen scurt
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
orientarea este pe termen scurt (imediatism); evitarea conflictelor este văzută în termeni de câștig sau de pierdere; există o puternică încredere în magie și ideea unui slab control asupra mediului, iar deciziile sunt luate pe bază de intuiție sau feeling. Managementul indonezian se caracterizează prin respectul față de ierarhie și seniori; orientarea spre familie, prietenie și întrajutorare, toleranță; deciziile sunt bazate pe compromis etc.181 Diagnoza culturii oganizaționale impasuri de cercetare și metode Acest subiect este vital în analiza culturii organizaționale și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care ghidează analiza. Aici ne vom opri asupra modelelor lui McKinsey, W. Goldsmith, D. Clutterbuck și E. Schein. McKinsey a creat paradigma diagnostică a celor șapte S. Este vorba despre șapte dimensiuni de analiză: valori comune (shared values), stil de management (style), strategia companiei (strategy), structură (structure), reguli și proceduri (systems and procedures), staff (salariați), competențe (skills). Interesant de notat cu referire la acest model este faptul că dimensiunile cele mai subtile, precum valorile, au fost o sursă mai bună de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
notat cu referire la acest model este faptul că dimensiunile cele mai subtile, precum valorile, au fost o sursă mai bună de evaluare decât cele evidente, precum structura. Goldsmith și Clutterbuck 187 au construit un set de indicatori pentru analiza managementului, instrument preluat de Schein pentru analiza culturală. Indicatorii sunt: leadership, autonomie, control, implicarea salariaților, orientare de piață, apelul la principiile întemeietoare, inovație și integritate. Edgar Schein 188 a operaționalizat șapte seturi de dimensiuni ale culturii organizaționale: relația organizației cu mediul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
construit pe baza unor elemente precum: leadership-ul (percepția stabilității, empatiei și preocupărilor liderului); competența (percepția limpezimii obiectivelor și a provocărilor generate de muncă); confortul (percepția sentimentului de apartenență, a spiritului de echipă, a tratamentului nediscriminatoriu, etic, a comunicării ofertante cu managementul); comunicarea (percepția primirii unor informații valoroase, a comunicării cu managerii etichetați ca fiind demni de încredere). Cum putem însă măsura brand engagement-ul? În Tabelul 6 prezentăm trei abordări relativ apropiate de măsurare a angajamentului. Ele aparțin Gallup Consulting, Hewitt Associates
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
criterii care pot folosi foarte bine drept reper companiilor care își doresc un astfel de statut: "cultură centrată pe angajați, oportunități în carieră, succes pe piață, legătura dintre strategia de resurse umane și cea de afaceri, oportunități de dezvoltare personală, managementul performanței și procesul de măsurare, recunoașterea oamenilor ca avantaj competitiv"199. Nici în România nu este ignorată clasificarea companiilor din acest punct de vedere. Capital face în fiecare an un top al celor 100 de companii pentru care merită să
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
evaluarea unei persoane și, ca atare, să fie asociată cu CEO-ul sau cu managerul de brand etc. Dacă este evaluarea acțiunilor unei persoane, reputația se modifică permanent. Caracterul di-namic al reputației nu exclude însă posibilitatea de a o gestiona. Managementul, evaluarea și corectarea sa se facă în funcție de identitate și imagine, care ne ajută să controlăm reputația. Identitatea oferă date despre ce este și ce face o companie, este esența sa, cadrul de referință pentru acțiunile angajaților. Identitatea se construiește pornind
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
criză sau printr-un succes. Așadar, vindem imagine în fiecare clipă și creem reputație în timp, nu de pe o zi pe alta. Dimensiunea responsabilității sociale corporative (RSC) joacă un rol de relief în construirea și consolidarea reputației companiilor și în managementul identității organizaționale. La nivelul Uniunii Europene (UE), dezbaterea legată de responsabilitatea socială corporativă a început în anii 1990203. În 2001, Comisia Europeană a lansat o Cartă Verde care punea în discuție RSC. Comisia a decis în martie 2006 să creeze
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a leadership-ului. Cultura și leadership-ul sunt fețe ale aceleiași monede. Lucrul cel mai important pe care îl fac liderii este să creeze și să conducă o cultură. Dacă ar fi să facem o distincție pe baza culturii între leadership și management, am spune că leadership-ul creează cultura, iar managementul acționează în interiorul uneia date. Nu înseamnă că o cultură este integral creată de lideri cultura este un rezultat al unui proces complex de învățare de grup. Interesul pentru leadership este localizat în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
aceleiași monede. Lucrul cel mai important pe care îl fac liderii este să creeze și să conducă o cultură. Dacă ar fi să facem o distincție pe baza culturii între leadership și management, am spune că leadership-ul creează cultura, iar managementul acționează în interiorul uneia date. Nu înseamnă că o cultură este integral creată de lideri cultura este un rezultat al unui proces complex de învățare de grup. Interesul pentru leadership este localizat în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluției
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
cultura este un rezultat al unui proces complex de învățare de grup. Interesul pentru leadership este localizat în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluției industriale. În secolul XX devine un domeniu de relief în studiile organizaționale și de management și în practica afacerilor. Teoretizările de început îi au ca autori pe Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White (anii 1938-1952). Aceștia au studiat experimental eficacitatea stilurilor de conducere democratic, autocratic și laissez-faire. Reluarea cercetărilor după al Doilea Război Mondial
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
implicarea acestora în luarea deciziilor și în planificare. Spunem de multe ori că un manager nu este un lider, dar că un lider poate fi un manager. Departe de a fi expresia unei mode sau o afirmație gratuită, distincția dintre management și leadership reflectă o realitate. Nu înseamnă că este un dezastru ca o companie să fie condusă doar de manager, fără ca în persoana acestuia să se regăsească și un lider, dar, mai ales în procesele strategice, sensibile ale companiilor, a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
acestuia să se regăsească și un lider, dar, mai ales în procesele strategice, sensibile ale companiilor, a avea lideri este echivalent cu a fi în clasamentele de top. Pentru că liderii știu să conducă și, în același timp, să inspire 213. Managementul este un proces de conducere prin intermediul funcțiilor de planificare, organizare, antrenare și control/evaluare. Un manager este învestit cu o autoritate formală, care derivă din faptul că a fost învestit formal să conducă. Un lider devine lider, nu este învestit
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
o autoritate formală, care derivă din faptul că a fost învestit formal să conducă. Un lider devine lider, nu este învestit formal în acest sens. Altfel spus, leadership-ul se se referă la schimbarea, inspirarea, motivarea și influențarea unui grup, în timp ce managementul înseamnă partea executivă care îndeplinește obiectivele companiei și menține echilibrul. În termeni de acțiune, managementul implică verbe precum "a determina, a realiza, a-și asuma responsabilitatea, a dirija", iar leadership-ul "a influența, a ghida într-o anumită direcție, curs, acțiune
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
lider devine lider, nu este învestit formal în acest sens. Altfel spus, leadership-ul se se referă la schimbarea, inspirarea, motivarea și influențarea unui grup, în timp ce managementul înseamnă partea executivă care îndeplinește obiectivele companiei și menține echilibrul. În termeni de acțiune, managementul implică verbe precum "a determina, a realiza, a-și asuma responsabilitatea, a dirija", iar leadership-ul "a influența, a ghida într-o anumită direcție, curs, acțiune, opinie"214. Literatura de specialitate abundă în cadre teoretice sau cercetări, experimente etc. care propun
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Capitolul 6 Brandingul de angajator: exemple de bună practică Cu ce ne ajută modelele de bună practică? Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparținut academicienilor și cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la remunerarea angajaților
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
în Londra, Montreal, Boston, Hong Kong și Dublin. În mare măsură, succesul său s-a datorat și reputației puternice pe piața de investiții, reputație sprijinită de munca echipei de resurse umane din Edinburgh. Echipa de resurse umane a colaborat îndeaproape cu managementul de top, în primul rând în direcția creării și consolidării unei identități interne. În anul 2001, membrii echipei primeau Premiul de excelență pentru cele mai bune practici de resurse umane. Strategia departamentului de resurse umane al companiei s-a axat
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]