8,354 matches
-
În mod paradoxal, deși rezultatele reprezintă o stare obiectivă de fapt, ele trebuie să parcurgă un proces de aprobare de către manageri. Dacă rezultatele sunt „aprobate”, adică sunt considerate corecte, relevante și demne de a genera transformări, atunci ele vor fi concretizate într-un set de obiective. Ar fi de reținut că o abordare realistă, din punctul de vedere al nivelului și al timpului asociat, al modului în care sunt fixate obiectivele este de preferat în locul uneia pompieristice, motivată de diferențele față de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
angajament adecvat al organizației subiect; - apare frecvent o reacție negativă dată de sindromul „ei sunt altfel” sau „la noi nu se potrivește”; - modelele trebuie actualizate permanent; - succesul nu este în legătură directă cu tema abordată de benchmarking. Greșelile semnalate se concretizează în forme specifice și combinații multiple, ceea ce îndeamnă la precauție în folosirea acestei tehnici și la o bună informare în legătură cu modul de aplicare. 3.5. Aplicații ale benchmarkinguluitc " 3.5. Aplicații ale benchmarkingului" 3.5.1. Exemplul-școală de benchmarking la
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Benchmarkingul vizează operațiile, inclusiv lanțul de aprovizionare, fiind implicit focalizat asupra costurilor și indicatorilor care au legătură cu ele, inclusiv indicatori de eficiență. Managerul evaluează în mod corect faptul că nu are resursele interne necesare pentru operațiunile ce se vor concretiza într-o cercetare pe teren. Apare o primă dilemă legată de realizarea analizei: costurile sale de realizare cu un terț par prohibitive, fără a fi clar dacă problema are perspective de a fi rezolvată într-un mod acceptabil și dacă
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
să creeze un motiv de reflecție. Pe o poziție contrară se situează Carroll (1979), care consideră că managerii ar trebui să-și asume patru categorii de responsabilități, între care ultimele două constituie tema responsabilității sociale: 1. responsabilitatea economică, care se concretizează în managementul organizației, astfel încât aceasta să producă ce și-a propus, într-o manieră profitabilă; 2. responsabilitatea legală, care se traduce în managementul organizației cu respectarea condiționărilor legale existente ale statului; 3. responsabilitatea etică, care se referă la respectarea în
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și cea de marketing se deosebesc principial prin criteriile care stau la baza divizării entității de interes. Segmentarea de marketing este bazată pe criterii legate de cerere, cum ar fi comportamentul de cumpărare, evoluția cererii și a concurenței etc., rezultatul concretizându-se într-un ansamblu de cumpărători (consumatori) cu comportamente de cumpărare asemănătoare sau într-un grup de produse percepute de cumpărători ca fiind similare, ambele forme având evoluții omogene în timp (Atamer și Calori, 1993). Segmentarea strategică se bazează atât
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
aceeași combinație de beneficii, iar piața apare ca o entitate distinctă, când grupele respective sunt deservite de firme distincte. Dacă se consideră că produsul se caracterizează într-o manieră definitorie prin combinația de beneficii, atunci segmentarea strategică a pieței se concretizează într-un mod de grupare a cumpărătorilor asociați unei arii geografice date, mod raportat la o firmă sau la un grup de firme care îl deservesc. În ceea ce privește segmentarea strategică, Porter (1980) consideră că trebuie luate în considerare următoarele grupe de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
abordate segmentele strategice existente. Se mai pot identifica și alte elemente de similaritate, dar discuția acestora este raportată la cea privind segmentarea, punându-se chiar sub semnul întrebării independența variabilelor asociate acestor elemente secundare. După opțiunea pe care o au concretizată în numărul de segmente strategice abordate, organizațiile se pot clasifica în următoarea tipologie (vezi figura 6.1): - „specialiștii”, reprezentați într-un singur segment; - „polispecialiștii” („pluri” sau „multi”), reprezentați în câteva segmente; - „generaliștii”, reprezentați în majoritatea sau chiar în toate segmentele
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
să treacă dintr-un grup strategic în altul. Trecerea înseamnă depășirea a două categorii de bariere, cele de ieșire din grupul „vechi” și cele de intrare în grupul „nou”, ambele cu un efect de reducere a mobilității. „Distanța” mare se concretizează în transformări strategice semnificative care induc, sub o formă sau alta, costuri sau, în cel mai nefavorabil caz, imposibilitatea acestor transformări datorită unor prevederi legale sau unor condiții tehnice. „Repartiția” la un moment dat pe o hartă strategică poate să
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
manuale și studii de management. Opțiunea de a-l include în această lucrare a fost determinată de faptul că reprezintă o tehnică de analiză eficientă, în sensul că se obțin rezultate semnificative cu un consum redus de resurse. Consumul se concretizează în combinarea unor cunoștințe prin care se realizează un „cadru de analiză”. Acest cadru reprezintă un sistem calitativ de apreciere, ce sintetizează poziționarea relativă a setului de elemente pe care organizația le poate manevra pentru atingerea scopului propus. 7.1
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
segmentul de piață și profit ar exista o legătură semnificativă, ceea ce implică o similitudine de efecte prin raportarea la o resursă dată. Identificarea unei resurse valoroase face necesară o analiză detaliată a proceselor de producție ale organizației subiect. Analiza se concretizează într-o descompunere, după o schemă oarecare, a lanțului de activități. La momentul actual, în SUA este utilizată o descompunere bazată pe lanțul valorii, în varianta Porter sau McKinsey, în timp ce în Franța pare să existe o preferință pentru o descompunere
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
variante, cum ar fi VRINE. Indiferent de modul de particularizare, aceste modele se înscriu în categoria celor integratoare, iar demersul analitic începe similar studiului valorii create la nivelul firmei (organizației). Nu trebuie scăpat din vedere faptul că rezultatul analizei se concretizează în estimarea naturii avantajului concurențial rezultat, cu o poziționare pe o scară calitativă cu patru niveluri: dezavantaj, paritate concurențială, avantaj concurențial temporar, avantaj concurențial durabil. Aprecierea valorii, a rarității sau a inimitabilității unei resurse se face, după cum s-a precizat
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
samurai, indiferent dacă răspunsul este „da” sau „ba”. Fiecare clasificare include și subcategorii interesante, care s-ar înscrie în cele două mari curente cu direcții opuse prin raportarea la „normalitate”. Firmele din categoriile menționate au avut reacții care s-au concretizat în cele mai variate forme, de la pozitive la negative, fără a lua în discuție acceptarea sau respingerea studiului de caz. Răspunsul firmei înseamnă, de fapt, răspunsul patronului sau al directorului executiv cel mai important. Unii nu au oferit nici un răspuns
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
atât în comportamentul clienților firmei, cât și în modul în care s-a format întreprinzătorul și cum își orientează afacerea. Sensul imprimat de această componentă a fost întărit de evoluțiile mediului politico-legal și economic românesc de după 1990. Ele s-au concretizat în momente succesive de îmbunătățire a posibilităților de circulație spre Occident, sincronizate cu presiuni motivante de natură economică, ce favorizau mobilitatea forței de muncă românești. Câteva caracteristici ale matricii culturale a populației din Transilvania par a favoriza pentru afacerea discutată
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
circulație spre Occident, sincronizate cu presiuni motivante de natură economică, ce favorizau mobilitatea forței de muncă românești. Câteva caracteristici ale matricii culturale a populației din Transilvania par a favoriza pentru afacerea discutată. În principal este de remarcat un spirit antreprenorial, concretizat în dorința de împlinire materială și autorealizare, cu acceptarea unei mobilități extreme ca mijloc al acestei împliniri. O documentare, chiar superficială, arată că și în perioada antebelică populația românească din zona de sud a Transilvaniei, cu un centru de gravitație
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în figura I.4. Atlassib apare ca o „etichetă” care conferă notorietate, chiar dacă legăturile cu o parte din firme par a fi doar la nivelul managementului. Competența esențială care este transferată de la grup la firme este asociată stilului de management, concretizat în claritate și simplitate, ceea ce îl face deosebit de eficient. Arhitectura grupului, relativ eterogenă pe partea non-auto, prezintă similitudini cu cea a grupului Virgin la nivelul portofoliului, ce cuprinde transporturi, turism, presă și comerț, dar și al modului inovator și perseverent
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și Ilie Carabulea au avut încă de la început, din anii ’90, o inserție socială cu un impact deosebit, ce depășește modelele standard de manual privind responsabilitatea socială corporativă. Această inserție înseamnă o legătură preferențială cu zona Sibiului și oamenii săi, concretizată în fixarea în această zonă a centrului de greutate al afacerilor grupului și în asumarea cu mândrie a rolului de provincial. În timp ce mulți întreprinzători români de succes și-au mutat cartierul general în capitală pe motiv că de aici „se
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
crește ponderea pasagerilor de alte naționalități? Vor apărea curse externe realizate de o filială Atlassib fără ca România să mai figureze în traseu? Va intra Atlassib în alianțe strategice cu parteneri străini? Toate aceste întrebări constituie ipoteze strategice care se vor concretiza în funcție de contextul european al anilor următori. La nivelul grupului se observă o întărire a componentelor de transport intern. Această tendință, concretizată prin achiziții succesive, a fost consolidată prin înnoirea parcului auto și modernizarea infrastructurii de sprijin - autogări, agenții etc. Toate
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
traseu? Va intra Atlassib în alianțe strategice cu parteneri străini? Toate aceste întrebări constituie ipoteze strategice care se vor concretiza în funcție de contextul european al anilor următori. La nivelul grupului se observă o întărire a componentelor de transport intern. Această tendință, concretizată prin achiziții succesive, a fost consolidată prin înnoirea parcului auto și modernizarea infrastructurii de sprijin - autogări, agenții etc. Toate aceste elemente marchează o strategie dominantă de creștere. Accentuarea ei este evidentă prin angajamentul investițional de mare amploare din ultimii ani
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
low-cost? De partea sa are experiența lucrurilor solide construite până acum, dar barierele de tip economic, cum ar fi nevoia de investiții, cererea solvabilă etc., sunt semnificative pentru spațiul românesc. Succesul firmelor de transport a constituit baza unei dezvoltări concentrice concretizate în poșta rapidă, comisionariatul vamal, asigurările sau serviciile de turism. Fiecare dintre acestea sau altele similare pot crește pe măsură ce se va maturiza o cerere la nivelul pieței interne. Pentru moment pare să existe o strategie de fructificare a unor oportunități
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
domeniului, date fiind mărimea parcurilor auto ale firmelor din grup, dar și competențele de bază asociate transportatorului Atlassib. Experiența în domeniul comerțului, dezvoltarea prin firmele de grup, dar și tendința spre proiecte de mari dimensiuni se pare că se vor concretiza începând cu anul 2007 în construcția unui centru comercial de tip mall în Sibiu. O privire globală asupra grupului relevă faptul că există un sistem de legături de tip „domino” bazate pe competențe și pe partajarea unor resurse, ca și
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
cu sănătatea publică. În acest context, în 1984 statele membre ale Comunității Economice Europene (actuala UE) au decis o intervenție concertată pe piață prin limitarea producției de lapte la nivelul întregului grup de state. Acest mod de intervenție s-a concretizat în introducerea așa-numitelor cote de lapte, adică a unui plafon cantitativ de producție pentru fiecare stat membru. Hotărârea nr. 856/1984 a CEE a trebuit să fie recunoscută și de România, care și-a adaptat legislația în consecință (OG
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de profesionalism și de perspectivă. Aprecierea pare îndreptățită dacă se compară cu cea a ministerelor omoloage din celelalte țări UE. În caseta de mai jos sunt prezentate câteva elemente de natură legislativă din 2005, în paralel cu ceea ce s-a concretizat în cazul unei ferme de 250 de vaci, ultima din zona Bucureștiului. „Teorie și practică” în domeniu „Teoria” Prevederile Hotărârii Guvernului nr. 1853 din 22/12/2005 Art. 2: (1) Se acorda subvenție producătorilor agricoli, crescători de bovine, care dețin
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este localizat în centrele de colectare. Acești oameni reprezintă o rețea de influență la nivelul unei arii geografice care este echivalentă cu un județ. Managementul vizează atât integrarea „colectorilor”, cât și a miilor de țărani-fermieri care furnizează laptele. Ea se concretizează în oferirea unor aranjamente economice stabile, rezonabile din punct de vedere concurențial și din perspectiva rezultatelor ansamblului, care se „închide” la poarta punctului de desfacere a laptelui procesat. Managerul Covalact trebuie să dezvolte acest sistem, să-l motiveze, să-l
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
existat și numeroase scopuri politice, printre care cel de a genera locuri de muncă pentru a fixa populația și a arăta că economia românească este „sănătoasă”. După 1990, a urmat o recalibrare numerică a resurselor umane folosite, ceea ce s-a concretizat într-o diminuare a numărului de persoane, chiar și la firmele care au păstrat același nivel al producției fizice. Fenomenul a fost mai accentuat acolo unde au avut loc retehnologizări consistente. În acest context, și Covalact a trecut printr-un
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
justă proporționalitate”. Managerul este familiarizat cu aceste diferențe. Comportamentul de „cetățean corporativ” al firmei Covalact se raportează, în principal, la salariații săi „interni” și „externi” - cei ce se ocupă de colectarea laptelui -, dar și la furnizorii din agricultură. El se concretizează nu numai în asigurarea unui loc de muncă și a unui suport economic stabil, ci și într-un tratament corect și caracterizat prin respect față de valorile diverse și față de diferențe. Firma se integrează mediului social specific al orașului și județului
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]