10,118 matches
-
1980): 1. Determinanții rivalității, manifestați în industrie: • creșterea industriei; • costurile fixe/valoarea adăugată; • intermitența supracapacității; • identitatea de marcă; • diferențierea produsului; • costurile de transfer; • concentrarea și echilibrul dintre concurenți; • complexitatea informațională; • diversitatea competitorilor; • barierele de ieșire. 2. Determinanți ai puterii furnizorilor: • diferențierea intrărilor; • costurile de transfer de furnizor; • prezența intrărilor de substituție; • concentrarea furnizorilor; • importanța volumului producției pentru furnizor; • ponderea costului furniturii respective în totalul celei a industriei; • impactul intrărilor asupra costului sau diferențierii; • amenințarea cu integrarea în aval față de amenințarea cu
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
barierele de ieșire. 2. Determinanți ai puterii furnizorilor: • diferențierea intrărilor; • costurile de transfer de furnizor; • prezența intrărilor de substituție; • concentrarea furnizorilor; • importanța volumului producției pentru furnizor; • ponderea costului furniturii respective în totalul celei a industriei; • impactul intrărilor asupra costului sau diferențierii; • amenințarea cu integrarea în aval față de amenințarea cu integrarea în amonte; • cadrul industriei. 3. Determinanți ai amenințării cu produse de substituție: • costurile de transfer; • înclinația consumatorilor spre produse de substituție; • relația preț-performanță; 4. Determinanți ai puterii consumatorilor: • concentrarea consumatorilor față de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de transfer; • înclinația consumatorilor spre produse de substituție; • relația preț-performanță; 4. Determinanți ai puterii consumatorilor: • concentrarea consumatorilor față de concentrarea firmelor; • volumul cumpărat; • costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor; • informarea consumatorilor; • integrarea în amonte; • produsele de substituție; • diferențierea produselor. 5. Bariere de intrare, cu referire la amenințarea nou-intraților într-o relație evidentă de tip „barierele înalte reduc amenințările”: • identitatea de marcă; • profitul consumatorilor; • diferențierea produsului original; • economia de scară; • costurile de transfer; • capitalul necesar; • accesul la distribuție; • avantajele
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
la costurile de transfer ale firmelor; • informarea consumatorilor; • integrarea în amonte; • produsele de substituție; • diferențierea produselor. 5. Bariere de intrare, cu referire la amenințarea nou-intraților într-o relație evidentă de tip „barierele înalte reduc amenințările”: • identitatea de marcă; • profitul consumatorilor; • diferențierea produsului original; • economia de scară; • costurile de transfer; • capitalul necesar; • accesul la distribuție; • avantajele absolute de cost; • efectele curbei de cost; • accesul la resurse; • costul redus al proiectării produsului original; • politica guvernamentală; • represaliile celorlalți producători. Dacă se acceptă ideea de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
competiția se desfășoară în cadrul mai restrâns al unui grup strategic, concurența între grupuri sau între firme aparținând unor grupuri diferite fiind considerată slabă. S-au propus următoarele criterii ale segmentării strategice (Stratégor, 1988): • consumatorii: criteriul, împrumutat din marketing, constă în diferențierea consumatorilor după vârstă, sex, venituri, categorie socioprofesională etc. • nevoia de satisfacere și criteriile de cumpărare: diferențierea se face după funcția produsului ce satisface o anumită nevoie și după ceea ce se urmărește la cumpărare (preț, valoare etc.) • circuitul de distribuție: modul
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
aparținând unor grupuri diferite fiind considerată slabă. S-au propus următoarele criterii ale segmentării strategice (Stratégor, 1988): • consumatorii: criteriul, împrumutat din marketing, constă în diferențierea consumatorilor după vârstă, sex, venituri, categorie socioprofesională etc. • nevoia de satisfacere și criteriile de cumpărare: diferențierea se face după funcția produsului ce satisface o anumită nevoie și după ceea ce se urmărește la cumpărare (preț, valoare etc.) • circuitul de distribuție: modul în care se distribuie un produs este un criteriu de diferențiere asociat unui anumit tip de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
satisfacere și criteriile de cumpărare: diferențierea se face după funcția produsului ce satisface o anumită nevoie și după ceea ce se urmărește la cumpărare (preț, valoare etc.) • circuitul de distribuție: modul în care se distribuie un produs este un criteriu de diferențiere asociat unui anumit tip de bariere de intrare. • concurenții: confruntarea are loc cu concurenți care au aceleași strategii, asociate unei relative asemănări a celorlalte caracteristici; • tehnologia: realizarea aceluiași tip de produs cu tehnologii diferite implică apariția unei diferențieri; • structura costurilor
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
criteriu de diferențiere asociat unui anumit tip de bariere de intrare. • concurenții: confruntarea are loc cu concurenți care au aceleași strategii, asociate unei relative asemănări a celorlalte caracteristici; • tehnologia: realizarea aceluiași tip de produs cu tehnologii diferite implică apariția unei diferențieri; • structura costurilor: diferențierea are la bază ponderea diferitelor categorii de costuri; • zona geografică: diferențierea pieței se face prin definirea ariei geografice de interes - poziție, întindere etc. • know-how: diferențierea de acest tip se bazează pe modul în care se realizează proiectarea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
asociat unui anumit tip de bariere de intrare. • concurenții: confruntarea are loc cu concurenți care au aceleași strategii, asociate unei relative asemănări a celorlalte caracteristici; • tehnologia: realizarea aceluiași tip de produs cu tehnologii diferite implică apariția unei diferențieri; • structura costurilor: diferențierea are la bază ponderea diferitelor categorii de costuri; • zona geografică: diferențierea pieței se face prin definirea ariei geografice de interes - poziție, întindere etc. • know-how: diferențierea de acest tip se bazează pe modul în care se realizează proiectarea sau comercializarea produselor
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
loc cu concurenți care au aceleași strategii, asociate unei relative asemănări a celorlalte caracteristici; • tehnologia: realizarea aceluiași tip de produs cu tehnologii diferite implică apariția unei diferențieri; • structura costurilor: diferențierea are la bază ponderea diferitelor categorii de costuri; • zona geografică: diferențierea pieței se face prin definirea ariei geografice de interes - poziție, întindere etc. • know-how: diferențierea de acest tip se bazează pe modul în care se realizează proiectarea sau comercializarea produselor, dar și pe modul cum este condusă firma, în general pe
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
tehnologia: realizarea aceluiași tip de produs cu tehnologii diferite implică apariția unei diferențieri; • structura costurilor: diferențierea are la bază ponderea diferitelor categorii de costuri; • zona geografică: diferențierea pieței se face prin definirea ariei geografice de interes - poziție, întindere etc. • know-how: diferențierea de acest tip se bazează pe modul în care se realizează proiectarea sau comercializarea produselor, dar și pe modul cum este condusă firma, în general pe felul în care se face „ceva”, adică acel savoir-faire francez sau mai folositul know-how
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
urmat. Prin natura lor, aceste organizații se află în structuri concurențiale mai apropiate de modelul de concurență perfectă. Acest fapt înseamnă că este foarte probabil ca prețul să fie o constantă, iar lupta se va da pentru a realiza o diferențiere prin alte mijloace - imagine, calitate, design, activități de sprijin (Mintzberg, 1988). 4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”tc "4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”" Analiza mediului înconjurător concurențial
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
privind realizarea grupării concurenților și concretizează lista acestora. Analiza concurenților din interiorul industriei ar putea releva existența unor grupări strategice distincte. Caracteristica esențială asociată acestor grupări este probabil să fie o strategie generică de tip Porter - lider prin costuri sau diferențiere -, dar nu sunt excluse nici alte criterii de segmentare strategică din lista prezentată anterior. Se evaluează consistența delimitărilor între diferitele grupuri strategice și dacă există în mod real posibilitatea concurenței din partea unor firme din alte grupuri strategice decât cel de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
nivelul calitativ al ratei profitului și al altor indicatori ai valorii industriei pentru perioada strategică următoare, stabilindu-se setul de alternative posibile pentru diferitele categorii de strategii corespunzătoare nivelurilor strategice uzuale ce se potrivesc firmei analizate - de exemplu, creștere, diversificare, diferențiere. Aprecierea va fi concretizată într-o decizie strategică referitoare la problema care a declanșat analiza mediului concurențial. 4.3. Aplicație practicătc "4.3. Aplicație practică" Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix 1tc "Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix1" Firma franceză
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
producție este descompus într-un set de activități relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care clientul e dispus să plătească. Acestea se raportează direct la mijlocul pe care firma îl alege pentru a concura: costul redus sau diferențierea. Valoarea creată este produsul dintre preț și cantitatea vândută, incluzând costul total al realizării produselor și profitul. În realizarea acestei construcții conceptuale se presupune că se dorește maximizarea valorii create. Conceptul diferă de cel de valoare adăugată, considerată de Porter
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
care se optează, Porter (1985), apoi și mulți alți autori, între care Thompson și Strickland (1995), opinează că o firmă adoptă comportamente diferite de abordare a lanțului valorii, în funcție de tipul de avantaj competițional pe care îl urmărește: cost redus sau diferențiere. În cazul în care avantajul competițional este asociat costului redus și îmbunătățirea valorii implică diminuarea costurilor totale, firma va alege combinația de activități adecvată scopului, externalizând activitățile cu costuri dezavantajoase și îmbunătățind activitățile proprii focalizate pe economii. Conexiunea cu teoria
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
adecvată scopului, externalizând activitățile cu costuri dezavantajoase și îmbunătățind activitățile proprii focalizate pe economii. Conexiunea cu teoria costurilor de tranzacție este directă, chiar dacă pentru manageri e mai comodă o abordare tip Porter. În cazul în care avantajul competițional este asociat diferențierii și îmbunătățirea valorii implică creșterea venitului datorată unui preț superior acceptat de cumpărător, firma va accepta deliberat costuri superioare celor ale concurenților, pentru activitățile considerate responsabile de generarea atributelor percepute ca unice. Se vor externaliza acele activități care nu diferențiază
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
zisă „practică”, exemplifică utilizarea modelului Porter al analizei lanțului valorii în cazul firmei General Electric, ce numără mai multe zeci de mii de angajați implicați în mai multe zeci de afaceri principale. Analiza este focalizată pe sursele unei strategii de diferențiere susținute de firmă la sfârșitul anilor ’80. „Imaginea” rezultată în urma analizei este concentrată în cunoscutul caroiaj al modelului de sinteză, marcând următoarele activități primare: a) logistica internă - (nimic interesant de semnalat); b) producția (operațiile) - producție de calitate superioară; conformitate excelentă
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
CEO (chief executive officer). Caroiajul nu conține nici un fel de cifre (de altfel, acestea ar fi trezit imediat semne de întrebare asupra modului de calcul!) și este prezentat pentru a susține trei idei care sugerează esența strategiei firmei: • sursa de diferențiere este generată în aria marketingului și a vânzărilor; • se așteaptă o accentuare a dezvoltării tehnologiilor și investiții în CD (cercetare-dezvoltare); • pe măsură ce vor apărea concurenți ai produselor proprii, firma va începe să caute și avantaje de cost. Se poate observa din
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
bazată pe creșterea numărului de consumatori, fixându-se obiective legate de profitabilitate (implicit cifră de afaceri) și poziție pe piață, completate în a doua parte a orizontului strategic cu obiective legate de productivitate. Este recomandabilă o strategie de focalizare prin diferențiere a imaginii, elementul de unicitate urmărit fiind raportul preț/calitate. Tabelul 7.6 Probleme-întrebări și teme de discuțietc "Probleme‑întrebări și teme de discuție" 1. Concepeți două scenarii (situații) în care același factor extern, pentru aceeași organizație, să reprezinte o
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
comunistă și cu eliminarea vechilor manageri și lideri, apoi s-a continuat cu eliminarea tuturor artefactelor semnificative, inclusiv prin îndepărtarea oamenilor care serveau drept suport al acestora. Astăzi artefactele culturale existene în 1948 pot fi recuperate parțial și utilizate pentru diferențiere. Cele apărute în intervalul ’48-’89 fac necesară o selectare drastică pentru a le compatibiliza cu noul tip de economie. b) Firme create după 1948:cultura organizațională a acestei categorii de firme prezintă inerția cea mai puternică. O serie de
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
elemente de ghidare semnificative. Deocamdată se fac încercări disparate și cu scopuri practice punctiforme, asociate unor impresii sau intuiții manageriale, fără să se poată pretinde că există proiecte de substanță pentru o remodelare culturală. Anul 1990 a marcat o nouă diferențiere cu efecte nefaste la nivelul culturii organizaționale: societăți comerciale și regii autonome. Diferența este dată de sentimentul de vulnerabilitate, existent la angajații primei categorii și absent la cei ai celei de-a doua categorii (Allaire și Fîrșirotu, 1998), cu efect
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
coerent de simboluri concepute în concordanță cu produsul sau afacerea principală - slogan, denumire (marcă), siglă etc. Utilizarea artefactelor culturale într-o manieră ofensivă, în special cu rol de promovare a produselor, pare a fi o condiție a supraviețuirii și a diferențierii. Aplicarea unei abordări strategice în conceperea unei noi afaceri permite din primul moment firmei corelarea subsistemelor sale pentru atingerea obiectivelor fixate, evitându-se o parte din corecțiile care implică pierderi de timp și bani. Împrumutul din experiența altor organizații elimină
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
unor indicatori financiari liniștitori, ajunge la concluzia că trebuie să articuleze o strategie de creștere care să folosească avantajele inițiale ale firmei din anul 1990. Dată fiind abundența de mărci și sortimente de pe piață, se decide urmarea unei strategii de diferențiere. Pentru implementarea strategiei alese - creștere cu diferențiere -, se studiază cultura organizațională a firmei pentru a evalua în ce măsură există puncte de sprijin ale strategiei și pentru a realiza acțiuni corective și de sprijin în plan cultural în scopul creării premiselor reușitei
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
că trebuie să articuleze o strategie de creștere care să folosească avantajele inițiale ale firmei din anul 1990. Dată fiind abundența de mărci și sortimente de pe piață, se decide urmarea unei strategii de diferențiere. Pentru implementarea strategiei alese - creștere cu diferențiere -, se studiază cultura organizațională a firmei pentru a evalua în ce măsură există puncte de sprijin ale strategiei și pentru a realiza acțiuni corective și de sprijin în plan cultural în scopul creării premiselor reușitei. 1.Observațiile directe și studiul mediului intern
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]