70,703 matches
-
un bun datorită producerii unui număr foarte mare de exemplare din același produs, ceea ce reduce costul marginal (al ultimului exemplar); economia de scop, presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bună a unor resurse subutilizate în cazul producției insuficient organizate. Utilizarea tehnologiilor avansate pentru producția de masă (în număr foarte mare) automatizată, pe bandă etc., este cel mai bun exemplu de specializare (fiecare angajat face doar una sau câteva operațiuni și astfel are randament mai bun decât dacă ar construi o mașină
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe care o considerați potrivită. Argumentați asemănarea dintre organizație și metafora utilizată. 2.2. Culturi organizaționale Cultura unei organizații se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile și legendele, sistemul de control, documentele și tehnologia organizației și a membrilor acesteia și din comportamentele acestora. Iată câteva elemente importante ale culturii organizațiilor: misiunea și viziunea organizației, valorile declarate, simbolurile organizației (sigla, de exemplu), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de reclamă (afișe, ambalaje), produsele, mărcile (brandurile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
echipa de vânzări nu este eficientă sau prețul este prea mare. În realitate, incompetența celor de la vânzări sau prețul pot fi doar simptome ale unor cauze reale: raportul preț-calitate inadecvat (și nu prețul), lipsa de motivare a celor de la vânzări, tehnologia învechită sau schimbarea preferințelor publicului. Kodak, de exemplu, putea să producă oricât de eficient și de ieftin aparate foto clasice, dar odată cu apariția unui nou produs mai performant și mai ușor de utilizat, aparatul digital, vânzările celui clasic urmau să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau indivizi precum acționarii, managementul, angajații. O altă întrebare fundamentală se referă la obiectul schimbării: „ce se poate schimba în organizații?”. Printre altele, în procesele de schimbare organizațională se schimbă frecvent: obiectivele și strategiile; tehnologia; resursele umane; structurile de organizare; mediul (inclusiv locul de funcționare) (Johns, 1996, pp. 525-526). Rezistența la schimbare Adesea procesul de schimbare organizațională nu este perceput de toți actorii drept „normal” și nu este acceptat și susținut. De aceea, ca o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
modalități prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți mici din organizație, fiind ușor de asimilat pentru organizație în ansamblu. Schimbările radicale presupun adevărate revoluții, șocuri, în structura sau funcționarea organizației. Iată câteva dintre ele: retehnologizarea (schimbarea radicală a tehnologiei și, implicit, a funcționării organizației); restructurarea (schimbări radicale în organizarea, structura și cultura organizației); restrângerea activității (reducerea personalului, produselor, producției etc., astfel încât să se elimine sectoarele ineficiente și să se salveze partea „sănătoasă” din organizație; informatizarea. Două abordări teoretice distincte
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Input indicators) Indicatori de produs (Output indicators) Indicatori de tip consecință (Outcome indicators) Indicatori inițiali Indicatori intermediari, de monitorizare Indicatori finali, de evaluare Se referă la numărul și valoarea/ nivelul a tot ceea ce intră într-un proces: bani, resurse umane, tehnologie, alte bunuri Se referă la rezultatele palpabile, vizibile, directe ale unor activități, la ce s-a produs cu/cum s-au modificat/în ce s-au transformat indicatorii de intrare Sunt indicatorii care caracterizează succesul demersului, strategiei, nivelul de atingere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
domeniul în care se intră sunt esențiale pentru înțelegerea mediului în care se lansează proiectul. - Vor fi precizate: schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiență în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient tehnica și tehnologia pentru a produce bunuri sau servicii. În funcție de abordare, variabilele se schimbă, așa că pot fi construiți indicatori adaptați de măsurare a unora sau altora dintre ele. Distincțiile sunt foarte însemnate pentru că nu întotdeauna companiile excelează la toate tipurile de eficiență: unele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
excelează la toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
indivizilor față de rezultate (în special componenta intrinsecă) și satisfacerea propriilor necesități este esențială. În ecuația oricărei produceri a unor bunuri sau servicii intră câteva elemente esențiale: cine produce (resursele umane); cu ce se produce (tehnică, resurse materiale); cum se produce (tehnologie); ce se produce (prețul și calitatea produsului); pentru cine se produce (beneficiarii direcți sau indirecți cu nevoile și așteptările lor). În această zonă trebuie căutați factorii de performanță, adică în care dintre elementele de mai sus este „punctul forte” sau
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Problema reducerii costurilor pentru a obține un preț cât mai bun este una esențială. În această ecuație complexă a costului general pentru un produs intră foarte multe variabile, de la costurile materiei prime, la cel al resurselor umane, de amortizare a tehnologiei, de producție, de cercetare, de marketing, de desfacere etc. Toate aceste elemente mai sunt numite „generatori de costuri” (cost drivers). Companiile de succes au analize și politici de reducere și de optimizare a costurilor pe fiecare etapă din lanțul acesta
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
putea fi imitate de competitori nu sunt foarte productive. Cercetarea ca motor al performanței Cercetarea este un demers generator de informație. Dacă este relevantă, informația influențează deciziile și, implicit, performanța. Se știe că organizațiile performante folosesc atât cercetarea în domeniul tehnologiei de realizare a produselor, cât și cercetarea de piață, referitoare la așteptările, nevoile, preferințele și nivelul de satisfacție. Câteva caracteristici ale cercetării de piață sunt esențiale pentru a înțelege utilitatea ei: - este o cercetare descriptivă: presupune descrierea caracteristicilor sau funcțiilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
balnear, în care mediul organizațional este esențial, reprezintă o direcție de dezvoltare. Produsele alimentare specifice apreciate cu șanse de a fi „exportate” în alte culturi sunt un alt potențial avantaj competițional. Domeniile care includ creativitate (IT, cercetare în chimie, biologie, tehnologie) pot, de asemenea, să nască oportunități pentru ca organizațiile românești să devină performante în economia globală. Toate aceste oportunități potențiale însă pot fi valorificate cel mai bine „la noi acasă”. Pentru a putea deveni semnificative pe plan regional sau global, organizațiile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a cumpărat sau este la acel moment autorizată să le cumpere. 6.3. Prin oferirea de servicii „la domiciliul clientului” - corporațiile-client plătesc taxe către Dell care le furnizează suport tehnic la domiciliu și le ajută să se descurce cu noile tehnologii IT. 7. Oferirea de produse noi. 8. Imaginea de cel mai ieftin furnizor dintre ofertanții de branduri și publicitatea inovativă. Componetele afacerii Dell se îmbină foarte bine între ele; vânzarea directă și modelul de afacere „producție la comandă” ajută compania
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe o piață străină nouă. Această strategie s-a bazat pe nevoia de a ocupa în mod optim un teritoriu, pentru a reduce costul de publicitate, distribuție etc. (economie de scop). Puncte tari ale modalităților de implementare a strategiei ● Folosirea tehnologiei de ultimă oră pentru a reduce costurile și a satisface clienții. ● Menținerea unor relații bune cu furnizorii (prin bune abilități de negociere, contracte reciproc avantajoase, folosirea imensei puteri de cumpărare Wal-Mart). ● Utilizarea optimă a parcului de camioane (buna selecție a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în magazine, spre vânzare ( HYPERLINK "http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf" http://www.sase.org/conf1999/papers/paolo perulli.pdf). Obiectivul strategic Obiectivul strategic pe care Grupul Benetton a încercat să-l rezolve prin sistemul informațional a fost folosirea tehnologiei informaționale pentru a crește profitul companiei, depășind următoarele probleme: distanța enormă dintre cele 84 de organizații care vindeau în întrega lume, având comenzi din toate birourile și distribuind produse tuturor acestor locații; probleme în organizarea producției; diversitatea culturală a zonelor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
creează fidelitate în rândul consumatorilor, este un element de publicitate de Ziua Națională a României, sărbătoare legală în care nu se lucrează și se consumă oricum băuturi alcoolice, și valorifică puterea de impact și de transfer a imaginii pozitive a tehnologiei de vârf asupra imaginii de bere de calitate a mărcii Tuborg. În subsidiar, deși nimeni nu vorbește despre acest lucru, se contracarează și glumele (fără nici un suport real) create probabil de competitori, care fac asociere între cimitirul aflat relativ aproape
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ro/index.php?arhiva=1&a=23746&pid=34982&ss=all%7Call%7C01-01-2005%7C15-07-2006%7C0%7C1%7Ctuborg" 09.05.2006 Ziarul Financiar HYPERLINK "http://www.business.ro" www.business.ro Rompres Studiu de caz nr. 8 Prodindpest Călărași: tradiție românească, tehnologie și calitate europene În timp ce alții s-au străduit să cumpere pe nimic ceea ce s-a produs înainte de 1989, o categorie aparte de antreprenori, cei mai mulți dintre ei tineri și foarte tineri la Revoluție, au început și au dezvoltat afaceri „de la zero
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de sine, alegerea de sine. Părăsind distincția dintre "umanizanta" filosofie și "recea" știință ar trebui să luăm în considerare și o trasare a umanului în zona modului de-a fi al științei. Am în vedere în special modificările pe care tehnologia le aduce umanului, "extensiile" survenite în cadrul acestuia. Să reluăm astfel întrebarea: ce este umanismul? ٭ Numele lucrurilor (numirea lor) țin de modul de operare a conștiinței cu ele; numele constituie etichete după care conștiința identifică lucrurile și în jurul cărora le constituie
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
diferite jocuri impun anumite adaptări și schimbări ale comportamentului participanților, ceea ce va determina noi modele de comportament la nivelul întregii societăți); de inițiator pentru difuzarea invențiilor tehnice (în unele ramuri sportive, rezultatele depind în mare măsură de progresul tehnicii și tehnologiei); religioasă (în special în societățile primitive, sportul era orientat spre colectivitate, sportivii fiind războinicii; în societățile moderne, din contră, orientarea este către individ, care este recompensat mai mult extrinsec decât intrinsec). Disfuncțiile sportului sunt: sportul este nefuncțional pentru cultură și
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
indivizi și un sistem politic." Mihaela Vlăsceanu definea organizația ca un sistem structurat de interacțiuni a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune.8 Prin urmare, orice organizație are patru componente fundamentale: scopul de a fi; oamenii; gradul de structurare; tehnologia. Acestea sunt în continuă interacțiune, astfel încât orice schimbare a uneia, are repercusiuni asupra celorlalte. În concluzie, organizația poate fi considerată, într-o accepțiune foarte largă, un tip specific de activitate umană, adică acea activitate social-umană ce dispune de un mare
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
din urmă este parte a unor unități mai mici responsabile de relația cu afacerile în sectoarele lor de competență (cooperare internațională, coordonarea Jocurilor Olimpice, relațiile cu Federațiile Internaționale, Comitetele Naționale Olimpice și Comitetele de Organizare a Jocurile Olimpice, Finanțe, Marketing, Afacerile Legale, Tehnologie, Operații de control și coordonare, Comunicații, Medicină). Sarcinile principale ale administrației includ: pregătirea, implementarea și urmărirea deciziilor luate la Sesiune, de către Consiliul Executiv și de președinte; pregătirea și urmărirea activității tuturor comisiilor; legătura permanentă cu Federațiile Internaționale, CNO-urile, OCOG
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
interzisă mai târziu). Transmisiunile au fost globale, utilizând prin sateliți pentru prima dată în istoria difuzării de imagine. Suportul tehnic pentru companiile care sponsorizează au început să aibă un rol hotărâtor în punerea în scenă a Jocurilor Olimpice. Seiko a creat tehnologia de cronometrare cu quartz, care a furnizat cel mai curat sistem de cronometrare pentru acea dată. 1966 CIO a extins veniturile distribuindule CNO-urilor și FIS-urilor pentru prima dată. 1968, JO de la Mexico. JO au fost pentru prima dată
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
vânzare, a depășit JO de la Los Angeles și Barcelona la un loc. 1998, JO de iarnă de la Nagano. Programele de transmisie și marketing au continuat să se deruleze după succesul de la Lillehammer. Parteneriatul dintre Mișcarea Olimpică și sponsorii din domeniul tehnologiei au ridicat standardele pentru viitoarele Jocuri. 180 țări și teritorii au vizionat la televizor JO de iarnă de la Nagano, în comparație cu transmisiile din 120 de țări de la Lillehammer. Pentru prima dată JO de iarnă au fost transmise în direct în Australia
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Sydney din 2000). Au fost canale de TV care au transmis 24 de ore din 24 17 zile din 17. Pentru prima dată în desfășurarea editiilor JO de vară au fost redate live competițiile și ceremoniile JO în HDTV (în tehnologia 3D), iar imagini au fost disponibile instant și de pe telefoanele mobile. 2006, JO de iarnă de la Torino. Sunt considerate cele mai „internaționale” ediții ale JO din istoria JO de iarnă (un record de 80 națiuni participante). Programul de marketing TOP
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]