142,816 matches
-
diferite pentru purtător și subiect sau al unei acțiuni a subiectului impusă prin voința purtătorului de autoritate, avem o autoritate deontică de sancționare, și nu de solidaritate. Aceste elemente ale analizei sunt esențiale pentru a înțelege de ce subordonații îndeplinesc anumite sarcini fără dedicație, fără convingere, ca pe niște sancțiuni: pentru că sunt impuse și pentru că nu coincid cu propriile lor obiective. Să ne imaginăm un șef incompetent sau imoral care le cere angajaților să îndeplinească sarcini/acțiuni pe care aceștia le consideră
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a înțelege de ce subordonații îndeplinesc anumite sarcini fără dedicație, fără convingere, ca pe niște sancțiuni: pentru că sunt impuse și pentru că nu coincid cu propriile lor obiective. Să ne imaginăm un șef incompetent sau imoral care le cere angajaților să îndeplinească sarcini/acțiuni pe care aceștia le consideră greșite (ineficiente, incorecte) sau imorale (să utilizeze bunurile organizației în interesul propriu al șefului, de exemplu). Este evident că subordonatul nu va îndeplini sarcini de acest gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
șef incompetent sau imoral care le cere angajaților să îndeplinească sarcini/acțiuni pe care aceștia le consideră greșite (ineficiente, incorecte) sau imorale (să utilizeze bunurile organizației în interesul propriu al șefului, de exemplu). Este evident că subordonatul nu va îndeplini sarcini de acest gen decât de teama sancțiunilor. Există însă și o variantă care presupune lipsă de moralitate atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful împarte beneficiul nemeritat al
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
muncă dorim și în ce condiții. 2) După documentare (colectarea ofertelor primite după contactarea diverselor companii) rezultă o listă de patru oferte (soluțiile alternative). 3) Pentru a evalua și ierarhiza soluțiile avem nevoie de criterii. Criteriile posibile pot fi: atractivitatea sarcinilor, salariu, prestigiu, posibilități de promovare, distanță, compatibilitate cu viața de familie ș.a.m.d. După ierarhizarea lor în funcție de importanță trebuie atribuite niște ponderi a căror sumă totală să fie 1. Fiecare din variantele de slujbă se notează ulterior pe fiecare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
din viața publică. Aplicați analiza concordanței între obiectivele personale și cele ale organizației, pe care ați făcut-o în capitolul 1, la analiza tipului de autoritate deontică pe care o exercită șeful dumneavoastră pentru a vă determina să vă realizați sarcinile (de solidaritate sau de sancționare). Cum se face delegarea autorității în organizația dumneavoastră? Evaluați nivelul de reglementare și tipul de autoritate deontică din cadrul organizației în care lucrați. 4.3. Stiluri de conducere Am discutat în capitolele anterioare despre presupozițiile de la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de conducere rezultate din încrucișarea criteriilor „centrare pe oameni” versus „centrare pe producție”, care au rezultat în celebra grilă managerială elaborată de Robert Blake și Jane Mouton (vezi: Vlăsceanu 1993; Zlate 2004 b). - stil centrat pe grup, - stil centrat pe sarcină, - stil mediu oscilant, - stil populist și - stil secătuit. Din modelele descrise în literatura de specialitate am ales spre analiză mai detaliată două, care sunt mai degrabă simple și ușor de înțeles: modelul autoritar (sau autocratic) versus modelul democratic. Acestea sunt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
147, 157-158). Pentru a descrie cele două modele de conducere/leadership, voi utiliza un set de criterii selectate din diverși autori pe care le consider esențiale pentru orice proces de conducere. Criterii Modelul autoritar Modelul democratic 1. Se centrează pe: Sarcini/realizări Oameni 2. Abordarea privind luarea deciziei Non-participativă, directivă Participativă 3. Autoritatea Centralizată (preferă să controleze el totul) Descentralizată, delegată 3. Abordarea privind rezolvarea de probleme Conflict/confruntare Cooperare/negociere 4. Strategia motivațională Extrinsecă și negativă (bazată pe sancțiuni) Intrinsecă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
experiență, prin socializare, sunt înclinate spre un stil de conducere autoritar, să se comporte ca lideri cu stil de conducere democrat sau chiar permisiv, care încurajează participarea la luarea decizilor, care se centrează pe oameni și relații, și nu pe sarcini ș.a.m.d. Mai degrabă se poate spune că managerii ar trebui aleși în funcție de grup, de situațiile cele mai frecvente în care se află organizația, astfel încât să existe o compatibilitate între toate aceste elemente. Dincolo de dezbaterile pe marginea stilurilor de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
unui director executiv și pe alte recompense conduc la ceea ce compania se aștepta; de asemenea, care ar fi salariul optim pentru un CEO? Care ar fi salariul care ar furniza cel mai bun profit marginal pentru acționari? Nu este o sarcină ușoară atâta vreme cât nu putem face experimente cu companii reale și manageri și nu putem testa salarii alternative. Pe de altă parte, din punct de vedere sociologic, putem analiza ce rol are motivația prin stimulente financiare. Problema motivației extrinseci versus motivația
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
evaluăm cât de bun este un manager? Pentru angajații obișnuiți există criterii clare de măsurare a performanțelor și de stabilire a salariilor; pentru muncitori, programul zilnic de lucru este fixat (de exemplu, opt sau mai multe ore pe zi), iar sarcinile specifice trebuie să fie îndeplinite pentru a primi în schimb salariul pentru munca depusă. În ceea ce privește salariile enorme ale directorilor (media este de peste 400 de ori salariul mediu al unui muncitor), logica recompenselor pare distorsionată, iar în multe cazuri nu există
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obiective. Reprezintă banii singurul factor motivant pentru performanțe bune? Este un factor important, dar sunt și alți factori intrinseci care pot fi stimulați prin diverse metode. Oamenii muncesc nu numai pentru bani, unii lucrează și obțin performanțe fiindcă le plac sarcinile, provocările sau sunt dedicați unei cauze. Un factor important al creșterii uriașe a salariilor managerilor trebuie să fie faptul că ei consideră salariul mai mult decât alte stimulente o măsură a valorii lor în comparație cu alți manageri sau cu ei înșiși
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința, interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior. Motivația este „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop” (Johns, 1996, p. 150). Există mai multe tipuri de motivatori, în general ei fiind plasați pe două dimensiuni, în funcție de ținta motivației
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
anterior, mai ales atunci când pe celelalte niveluri nu înregistrează „succese” semnificative (Alderfer, apud Johns, 1996). Frederick Herzberg a lansat o teorie a motivației determinată de două categorii de factori: motivatori și de-motivatori. Prima categorie, factorii motivatori, sunt intrinseci individului și sarcinii, produc satisfacție cu munca și cresc performanța. Exemple de factori motivatori: responsabilitate, recunoaștere, sarcină interesantă, provocatoare, avansare profesională etc. Cea de-a doua categorie, factori demotivatorii, numiți și factori de igienă, sunt extrinseci, țin de contextul și de mediul individului
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
1996). Frederick Herzberg a lansat o teorie a motivației determinată de două categorii de factori: motivatori și de-motivatori. Prima categorie, factorii motivatori, sunt intrinseci individului și sarcinii, produc satisfacție cu munca și cresc performanța. Exemple de factori motivatori: responsabilitate, recunoaștere, sarcină interesantă, provocatoare, avansare profesională etc. Cea de-a doua categorie, factori demotivatorii, numiți și factori de igienă, sunt extrinseci, țin de contextul și de mediul individului și sarcinii de realizat și nu produc satisfacție cu munca, dimpotrivă, ci nemulțumire, reducerea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
satisfacție cu munca și cresc performanța. Exemple de factori motivatori: responsabilitate, recunoaștere, sarcină interesantă, provocatoare, avansare profesională etc. Cea de-a doua categorie, factori demotivatorii, numiți și factori de igienă, sunt extrinseci, țin de contextul și de mediul individului și sarcinii de realizat și nu produc satisfacție cu munca, dimpotrivă, ci nemulțumire, reducerea satisfacției și deci demotivare atunci când lipsesc parțial sau total. Exemple de factori demotivatori: salarii insuficiente, condiții de muncă proaste, șefi de proastă calitate, slujbă „rușinoasă” sau neplăcută, lipsa
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Du Brin, 2005). Cum funcționează teoria lui Herzberg: Situație Motivatori prezenți Motivatori și demotivatori absenți Demotivatori prezenți Consecințe Satisfacție cu munca ridicată, performanță ridicată Satisfacție cu munca și performanțe neutre, medii normale Scad satisfacția cu munca și performanțele Exemple O sarcină nouă interesantă a cărei îndeplinire va implica recunoașterea meritelor și promovarea Sarcină rutinieră, normală, nici un fel de consecințe pozitive ale îndeplinirii sarcinilor, salarii corecte și constante, condiții de muncă suficiente etc. Salarii insuficiente sau reduse, condiții de muncă proaste, pericolul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și demotivatori absenți Demotivatori prezenți Consecințe Satisfacție cu munca ridicată, performanță ridicată Satisfacție cu munca și performanțe neutre, medii normale Scad satisfacția cu munca și performanțele Exemple O sarcină nouă interesantă a cărei îndeplinire va implica recunoașterea meritelor și promovarea Sarcină rutinieră, normală, nici un fel de consecințe pozitive ale îndeplinirii sarcinilor, salarii corecte și constante, condiții de muncă suficiente etc. Salarii insuficiente sau reduse, condiții de muncă proaste, pericolul concedierii, șef iresponsabil, relații proaste cu colegii etc. Alte teorii semnificative referitoare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
performanță ridicată Satisfacție cu munca și performanțe neutre, medii normale Scad satisfacția cu munca și performanțele Exemple O sarcină nouă interesantă a cărei îndeplinire va implica recunoașterea meritelor și promovarea Sarcină rutinieră, normală, nici un fel de consecințe pozitive ale îndeplinirii sarcinilor, salarii corecte și constante, condiții de muncă suficiente etc. Salarii insuficiente sau reduse, condiții de muncă proaste, pericolul concedierii, șef iresponsabil, relații proaste cu colegii etc. Alte teorii semnificative referitoare la motivație sunt: Teoria scopurilor (goal theory) pornește de la premisa
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
scop. Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clară a rolurilor indivizilor sau departamentelor în organizații și suprapunerile de roluri sau apariția unor roluri neacoperite, dar și nedorite de nimeni. Să ne imaginăm că două persoane din departamente diferite au sarcini conexe. Această situație apare adesea în cazuri noi, neprevăzute, în situații de criză, de exemplu; dacă nu se vor preciza clar limitele responsabilităților pentru fiecare departament sau fiecare persoană, cu certitudine vor apărea conflicte datorate încercării ambelor părți de a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
suficiente și corecte și apoi faceți tot ce puteți pentru a-i determina pe angajați să uite de problema banilor”( Kohn, 1993, vol. 71, p. 51). Performanțele deosebite sunt realizate pe fondul libertății de opțiune, al colaborării și al unor sarcini adecvate. A-i lăsa pe angajați să participe la luarea deciziilor privind propriile lor activități, a-i ajuta să aibă relații bune, să schimbe idei și să lucreze într-o atmosferă plăcută, colegială și a le oferi sarcini adecvate, pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al unor sarcini adecvate. A-i lăsa pe angajați să participe la luarea deciziilor privind propriile lor activități, a-i ajuta să aibă relații bune, să schimbe idei și să lucreze într-o atmosferă plăcută, colegială și a le oferi sarcini adecvate, pe care să le accepte și să le realizeze cu plăcere este esențial. Referitor la natura sarcinilor, Kohn (1993, vol. 71, p. 51) îl citează din nou pe Herzberg, care spunea: „Dacă vrei să-i motivezi pe oameni să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a-i ajuta să aibă relații bune, să schimbe idei și să lucreze într-o atmosferă plăcută, colegială și a le oferi sarcini adecvate, pe care să le accepte și să le realizeze cu plăcere este esențial. Referitor la natura sarcinilor, Kohn (1993, vol. 71, p. 51) îl citează din nou pe Herzberg, care spunea: „Dacă vrei să-i motivezi pe oameni să facă treabă bună, dă-le o treabă bună [adecvată - n.n.] de făcut”. Exercițiu: Încercați să analizați sistemul de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
le aveau în acea lume. La rândul nostru începem să jucăm (sau încercăm) rolul de zei în fața copiilor noștri, reînviind magia, creând acel ilo tempore al copilăriei ce constituie unul din fundamentele vieții psihice. Părintele este astfel încărcat cu o sarcină cosmotică, el organizând primul univers al copilului; va fi un zeu rău sau bun dacă va folosi palma sau vorba și recompensa în trasarea limitelor acestui univers. În același timp, ne atrage la copilărie și raporturile ei cu posibilul; eram
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
ce "se" vrea etc. Dacă vrei să schimbi urgent ceva în masa populației recurgi la un sondaj de opinie și evidențiezi faptul că "se face" ceea ce de fapt dorești să se facă. În plus, ea ne scapă și de greaua sarcină de a-i urmări pe cei din jurul nostru pe perioade îndelungate pentru a afla trendul; acum avem Statistica, cu diferitele ei forme, care ne arată ce trebuie să facem: cum ne îmbrăcăm (acest "cum ne" nu este reflexiv, ci comunitar
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
intimitate este creat de femei pentru a ascunde cele întâmplate. În bună măsură, el este o contrapondere a tendinței bărbaților de a considera că orice posedare trebuie să lase semnele posesiei. Cum în materie sexuală singurul semn al posesie, excluzând sarcina, îl constituie faptul de a ști și alții că s-a asta întâmplat, bărbații au mutat semnele posesiei pe zona lui a se ști, creând cuvinte care să exprime posesia. Tocmai acesta este faptul vizat de femei când postulează intimitatea
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]