660 matches
-
Etică. Valori și virtuți morale, Tipografia Universității Tehnice "Gh. Asachi", Iași, 2003, p. 237. (b) Ediție electronică completată, publicată la Editura Teiu Botez, Iași, 2005, p. 262. 28. În anii '50 ai secolului trecut E. Berne (1910-1970) a elaborat analiza tranzacțională pornind de la ideea că individul decide asupra destinului său, iar deciziile sale depind în mare măsură de el. Vorbind mai general, toți oamenii au capacitatea de a gândi și așa ei sunt OK. Alte detalii în T. Sârbu, Introducere în
by TĂNASE SÂRBU [Corola-publishinghouse/Science/1010_a_2518]
-
ani de la sfârșitul anului în care operațiunile au fost efectuate. ... Norme metodologice: 65. (1) În scopul implementării art. 152^3 alin. (1) din Codul fiscal, greutățile acceptate pe piețele de lingouri cuprind cel putin următoarele unități și greutăți: Unitate Greutăți tranzacționale Kg 12,5/1 Gram 500/250/100/50/20/10/5/2,5/2 Uncie (loz=31,1035 g) 100/10/5/1/'bd/'bc Tael (1 tael= 1,193 oz) (unitate de măsură chinezească) 10/5/1 Tola
EUR-Lex () [Corola-website/Law/191846_a_193175]
-
ani de la sfârșitul anului în care operațiunile au fost efectuate. ... Norme metodologice: 65. (1) În scopul implementării art. 152^3 alin. (1) din Codul fiscal, greutățile acceptate pe piețele de lingouri cuprind cel putin următoarele unități și greutăți: Unitate Greutăți tranzacționale Kg 12,5/1 Gram 500/250/100/50/20/10/5/2,5/2 Uncie (loz=31,1035 g) 100/10/5/1/'bd/'bc Tael (1 tael= 1,193 oz) (unitate de măsură chinezească) 10/5/1 Tola
EUR-Lex () [Corola-website/Law/211651_a_212980]
-
de dianinte de marea asceză. O celulă de partid se inaugurează în subsolul stabilimentului, iar ședința este condusă de una dintre pensionarele cu state vechi de plată. În mijlocul facerilor și desfacerilor revoluționare, stabilimentul pare să cunoască o ultimă înflorire, spirit tranzacțional, madama face reverența cuvenită noii puterii venite să o încalece. Fetele ambetate așteaptă și ele momentul când vor deveni „femei cinstite”, ceea ce se și întâmplă. Un tânăr trăiește o poveste romantică la fereastra uneia dintre damele de consum, partidul își
Memento Andrei Blaier by Angelo Mitchievici () [Corola-journal/Journalistic/5063_a_6388]
-
care a produs respectivul aspect (și aceasta în raport cu necesitățile concrete care au generat acea nevoie). În al doilea rând, comunicarea trebuie privită prin prisma faptului că posedă un trecut, un prezent și un viitor; conform unei atare viziuni de origine tranzacțională, comunicarea este determinată de o perspectivă dinamică. Este greu să ne imaginăm un proces comunicațional fără a face apel la aspectele care îl determină, la cauzele acestuia (cauze care se află în trecutul mai îndepărtat sau mai apropiat); astfel, modalitățile
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
de activitate de limbaj. Urmărind aceste categorii, un etnograf al comunicării va pune în valoare punctul de vedere al actorului, descriind comunicarea așa cum o văd cei care participă la ea, orice comportament, orice obiect devenind parte integrantă a comunicării. Analiza tranzacțională Promovată de către Eric Berne, analiza tranzacțională s-a dovedit a fi o teorie deosebit de utilă în studiul relațiilor de comunicare. Autorul a pornit de la reliefarea faptului că fiecare dintre noi poartă în sine simultan trei stări în funcție de natura proceselor relaționale
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
categorii, un etnograf al comunicării va pune în valoare punctul de vedere al actorului, descriind comunicarea așa cum o văd cei care participă la ea, orice comportament, orice obiect devenind parte integrantă a comunicării. Analiza tranzacțională Promovată de către Eric Berne, analiza tranzacțională s-a dovedit a fi o teorie deosebit de utilă în studiul relațiilor de comunicare. Autorul a pornit de la reliefarea faptului că fiecare dintre noi poartă în sine simultan trei stări în funcție de natura proceselor relaționale în care este implicat: astfel, Berne
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
se numește tranzacție. Dacă într-o aglomerare socială se întâlnesc două sau mai multe persoane, mai devreme sau mai târziu una dintre ele va vorbi sau va da un semn că este conștientă de prezența celeilalte. Acesta se numește stimul tranzacțional. O altă persoană va spune atunci sau va face ceva legat de acest stimul, iar acesta se va numi răspuns tranzacțional” (Berne, 1964). Aceste tranzacții pot fi complementare, astfel încât răspunsul la stimul este celașteptat, iar comunicarea este adaptată, previzibilă și
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
dintre ele va vorbi sau va da un semn că este conștientă de prezența celeilalte. Acesta se numește stimul tranzacțional. O altă persoană va spune atunci sau va face ceva legat de acest stimul, iar acesta se va numi răspuns tranzacțional” (Berne, 1964). Aceste tranzacții pot fi complementare, astfel încât răspunsul la stimul este celașteptat, iar comunicarea este adaptată, previzibilă și nu pune probleme partenerilor comunicaționali. O tranzacție între doi adulți va fi: „Străinul: Pe unde se poate ajunge la Universitatea din
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
transformării” caracterizează leadership-ul drept un proces ce schimbă și transformă indivizii care sunt părți ale acestuia. Sintagma leadership transformațional o datorăm în mare măsură lui James MacGregor Burns; acest autor a făcut o distincție între două tipuri de conducere: conducerea tranzacțională și conducerea transformațională. Conducerea tranzacțională se caracterizează printr-un schimb (cazul profesorului care oferă note bune pentru îndeplinirea corectă a sarcinii de către cursant), în timp ce conducerea transformațională se focalizează pe nevoile și motivațiile oamenilor, încercând să-i sprijine pe aceștia să
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
proces ce schimbă și transformă indivizii care sunt părți ale acestuia. Sintagma leadership transformațional o datorăm în mare măsură lui James MacGregor Burns; acest autor a făcut o distincție între două tipuri de conducere: conducerea tranzacțională și conducerea transformațională. Conducerea tranzacțională se caracterizează printr-un schimb (cazul profesorului care oferă note bune pentru îndeplinirea corectă a sarcinii de către cursant), în timp ce conducerea transformațională se focalizează pe nevoile și motivațiile oamenilor, încercând să-i sprijine pe aceștia să se manifeste la întregul potențial
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
și mai puțin conflictuali) și, în procesul de conducere, atât membrii grupului, cât și liderul însuși pot să se dezvolte în direcția unui astfel de set comportamental. În 1985, B. Bass a dezvoltat o continuitate a conducerii transformaționale cu conducerea tranzacțională, cărora le-a adăugat conducerea „laissez-faire”. Această continuitate s-a optimizat apoi într-un model care poate oferi o bază de reflecție, precum și o arie instrumentală persoanelor ce îndeplinesc funcții de lider. Modelul a încorporat șapte categorii de factori înșirați
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
coach) și sfătuitor ce alocă un timp suficient pentru a-l trata pe fiecare dintre membrii grupului într-un mod personalizat. Pe lângă acești patru factori ai leadership-ului transformațional, pe modelul continuumului lui B.M. Bass și B.J. Avolio regăsim doi factori tranzacționali (recompensa contingentă și managementul prin excepție) și un factor de nonleadership - „laissez-faire” (liderul abdică de la responsabilități, nu oferă deloc feedback etc.). Recompensa contingentă se referă la procesul de schimb între lider și membrii grupului său în care efortul depus de
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
drept „ostilitate, apatie și pierderea interesului rezultată din stresul prelungit sau conflictul dintre roluri antagoniste” (Myers, 1990, pp. 176-180). Uneori, jucarea inconștientă a rolurilor poate fi definită de existența unor „jocuri” de manipulare. A. Cardon, adaptând cercetările din aria analizei tranzacționale efectuate de către Stephen Karpman, a preluat ceea ce autorul respectiv a numit „Triunghiul Dramatic”, evidențiind existența a trei roluri în organizații: rolul de persecutor, cel de victimă și cel de salvator. Interesant este faptul că aceste roluri sunt schimbate pe rând
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
participării /134 2. Abordarea contingentă /136 2.1. Situația: modelul lui Fiedler (1967) /136 2.2. Subordonații ca factori de contingență (Hersey și Blanchard, 1977) /138 3. Dezvoltări actuale în cercetare /139 3.1. Modelul schimbului /140 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional /141 Capitolul 10. Grupuri și echipe de lucru /145 1. Un precursor: Godin (1877) /145 2. Definițiile și structura grupurilor /147 2.1. Statut și rol /147 2.2. Afinitățile /148 3. Orientări teoretice: aplicațiile lor în organizații
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
demonstrează cât de util este modelul schimbului. Totuși, psihologia socială a organizațiilor subliniază importanța grupurilor în organizații. Or, modelul integrează prea puțin această dimensiune, situându-și analizele la nivelul relației interpersonale. Sunt de dorit așadar unele evoluții. 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional Burns (în 78) a distins între două tipuri de lideri: liderii tranzacționali și liderii transformaționali. Leadership-ul tranzacțional poate fi apropiat de liderul pe care l-am descris în modelul schimbului (suprapunerea nu este însă totală, așa cum subliniază Bass
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
grupurilor în organizații. Or, modelul integrează prea puțin această dimensiune, situându-și analizele la nivelul relației interpersonale. Sunt de dorit așadar unele evoluții. 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional Burns (în 78) a distins între două tipuri de lideri: liderii tranzacționali și liderii transformaționali. Leadership-ul tranzacțional poate fi apropiat de liderul pe care l-am descris în modelul schimbului (suprapunerea nu este însă totală, așa cum subliniază Bass, 1999). Este vorba de un lider care recunoaște că salariatul are așteptări de recompensă
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
integrează prea puțin această dimensiune, situându-și analizele la nivelul relației interpersonale. Sunt de dorit așadar unele evoluții. 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional Burns (în 78) a distins între două tipuri de lideri: liderii tranzacționali și liderii transformaționali. Leadership-ul tranzacțional poate fi apropiat de liderul pe care l-am descris în modelul schimbului (suprapunerea nu este însă totală, așa cum subliniază Bass, 1999). Este vorba de un lider care recunoaște că salariatul are așteptări de recompensă. El va avea grijă ca
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
lider care recunoaște că salariatul are așteptări de recompensă. El va avea grijă ca aceste așteptări să fie satisfăcute dacă performanța salariatului este mare. În jurul sarcinii se operează deci o tranzacție care privește interesele imediate ale subordonatului. Pe lângă acest leadership tranzacțional, se constată existența unui leadership transformațional. Este vorba de un lider care recunoaște nevoile subordonaților (ca în leadership-ul tranzacțional), dar care încearcă apoi să le dezvolte. Pentru Bass (1985), el se caracterizează prin crearea unor acțiuni care-i incită pe
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
dacă performanța salariatului este mare. În jurul sarcinii se operează deci o tranzacție care privește interesele imediate ale subordonatului. Pe lângă acest leadership tranzacțional, se constată existența unui leadership transformațional. Este vorba de un lider care recunoaște nevoile subordonaților (ca în leadership-ul tranzacțional), dar care încearcă apoi să le dezvolte. Pentru Bass (1985), el se caracterizează prin crearea unor acțiuni care-i incită pe salariați să depășească obiectivele și interesele proprii pentru a le asuma pe cele ale grupului și organizației, să-și
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
caracterizează prin crearea unor acțiuni care-i incită pe salariați să depășească obiectivele și interesele proprii pentru a le asuma pe cele ale grupului și organizației, să-și realizeze potențialul maxim. Acest autor a dezvoltat un instrument pentru măsurarea leadership-ului tranzacțional și transformațional (MLQ, Multifactor Leader Questionnaire). Acesta era alcătuit la origine din 142 de itemi, reduși apoi la 73 și grupați în 5 scale. Trei scale permit evaluarea leadership-ului transformațional: • carisma: un lider care inspiră respect, care știe să arate
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
important și transmite un simț al misiunii; • considerația: respectă pe fiecare, deleagă pentru a favoriza învățarea prin experiențe noi; • stimularea intelectuală: îi încurajează pe subordonați să gândească altfel, să iasă de pe cărările bătătorite. Favorizează inovația. Două scări permit măsurarea leadership-ului tranzacțional: • recompense: liderul le acordă dacă salariații respectă exigențele contractului depunând eforturi adecvate; • management prin excepție: liderul evită să dea noi directive dacă încă funcționează cele vechi. Subordonații nu schimbă metoda dacă scopurile sunt atinse. MLQ a fost utilizat în aproximativ
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
sută de cercetări efectuate în contexte diverse (întreprinderi, armată, școli). O meta-analiză a fost realizată de Lowe, Kroeck și Sivasurbramanian (1996). Rezultatele stabilesc în mod clar că leadership-ul transformațional este legat de eficacitatea organizațională. Dimensiunea "recompense", care ține de leadership-ul tranzacțional, însoțește performanțele bune. Dar relațiile sunt mai puțin strânse decât cele observate pentru dimensiunile constitutive ale leadership-ului transformațional. Reiese, de asemenea, contrar ipotezelor emise de autori, că leadership-ul transformațional este la fel de răspândit în sectorul public ca și în cel privat
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
Atribuie oamenilor sarcini precise. Centrare pe personal 5. Încurajează atunci când survin dificultăți. 6. Le consultă pe persoanele afectate de decizie. 7. Exprimă încredere în posibilitatea subordonaților de a realiza sarcini dificile. 8. Face servicii personale membrilor grupului de lucru. Leadership tranzacțional 9. Îi recompensează pe subordonați pentru performanță. 10. Le explică subordonaților ce trebuie să facă pentru a obține recompense. 11. Verifică calitatea muncii executate de subordonați. Leadership transformațional 12. Consideră că fiecare subordonat are nevoi și aspirații proprii. 13. Îi
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
Implicare, 18, 115, 161. Integrare, 61-62, 69, 83-86, 88, 191-192, 198, 204. Intervenție sociopedagogică, 208. Inventarul sistemului de activități, 41-42. Î Îmbogățire, 164. Îmbogățirea sarcinilor, 94-95, 166, 203-204. În afara muncii, 38. L Lărgire, 164, 166, 204. Leadership transformațional, 141-144. Leadership tranzacțional, 141-143. Leadership, 14, 17, 131-144, 159, 186, 203. M Mărime, 47, 58, 114, 141. Mecanism de coordonare, 45, 51-53, 55, 66, 173, 180. Mediu, 59. Model de acțiune, 39. Model de schimb, 140-141. Model de viață, 38. Model mecanist, 63
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]