8,354 matches
-
familii de strategii sugerate de logica instrumentului managerial. Majoritatea manualelor care exemplifică aplicarea analizei SWOT se concentrează asupra imaginii finale a matricei (caroiajului) completate cu listele S, W, O, T, ca și cu „soluția” logică a combinației SW și OT, concretizată în cele patru familii de strategii. Mai rar se adaugă explicații legate de modul de realizare al listelor sau de logica de combinare a diferitelor elemente, ca și de strategia de sinteză a familiilor identificate. Analiza SWOT în prezentarea standard
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
care există numeroase materiale documentare. Pseudoenunț al temei: firma Volkswagen dorește stabilirea unei strategii de succes pe piața americană, după o perioadă de dificultăți între 1973 și 1975. Pentru aceasta, se utilizează analiza SWOT aplicată perioadei respective. În urma analizei se concretizează matricea din tabelul 7.3. Chiar și o analiză sumară arată că o investiție în construcția unei uzine noi în SUA apare ca o posibilă strategie în trei dintre familiile strategice ale analizei. Conexată acestei soluții apare sub diferite forme
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ale trecutului creează cultura; 2. tehnologia primară: modul de realizare al produselor și calitatea acestora induce un anumit comportament asociat, cu efect asupra culturii organizaționale; 3. direcții și obiective: strategia aleasă și stabilitatea acesteia, reflectând și înclinația spre risc, se concretizează într-o serie de obiective ce influențează cultura organizațională; 4. mărimea: cu cât organizația este mai mare, cu atât caracteristicile culturii organizaționale sunt mai profunde și mai complexe; 5. zona geografică: elementele caracteristici locului în care este amplasată organizația sau
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
adesea în prescripții limitative; 2. regularitățile de comportament: ca elemente stabile și repetabile de interacțiune între membrii unei organizații; 3. filosofia: ca set de valori ce ghidează politicile de tratare a angajaților și clienților; 4. valorile dominante: ca valori majore concretizate în produse reprezentative, dar și atitudini; 5. climatul organizațional: ca sentiment general, transmis prin stări psihice sau prin modul de interacțiune a membrilor unei organizați cu oamenii din exteriorul acesteia; 6. regulile: ca elemente ce ghidează întreaga orientare a organizației
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
o concretizare a culturii în elemente exterioare individului, dar asociate organizației și în elemente ce țin de mentalul individual, dar ca numitor comun al organizației. Astfel, în cadrul unei organizații pot exista două niveluri de concretizare a culturii: A. nivelul vizibil, concretizat prin: • produsele fizice: clădiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor, uniforma, alte accesorii ale personalului, reprezentând elemente cu manifestare materială ale organizației; • produsele verbale: limbajul folosit (argou), mituri, metafore, ce fac parte din folclorul propriu fiecărei organizații și prin intermediul cărora se asigură
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
propriu fiecărei organizații și prin intermediul cărora se asigură vehicularea unor mesaje referitoare la valorile organizației; • produsele comportamentale: ritualuri și ceremonii a căror desfășurare permite organizației să-și afirme identitatea, oferindu-le membrilor săi sentimentul apartenenței la grup. B. nivelul invizibil, concretizat în valorile comune împărtășite de către toți membrii organizației, dar și capacitățile de organizare, coordonare, previzionare, antrenare și control concentrate în cunoștințele, motivația și satisfacția respectivilor membri. La mometul actual se pune un accent deosebit pe artefacte mai concrete și mai
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
organizației în diferite momente ale existenței organizației - există, desigur, și aici funcții date de ritualuri, ceremonii, aspecte ale sărbătoririi zilelor de naștere, urările pentru șefi, felicitările și acordările de diplome, certificatele pentru diferite comportamente organizaționale etc. Așadar, cultura organizațională se concretizează în primul rând în artefacte culturale, adică în manifestări vizibile și identificabile specifice unei organizații, chiar dacă fac parte dintr-o tipologie general valabilă. Un audit cultural începe pe acest prim nivel, iar o modelare presupune, ca prim pas, transformarea dorită
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
mai rapid de lestul reprezentat de valorile asociate perioadei ’48-’89 și care pun în loc elemente aflate în consonanță atât cu mediul sociopolitic și economic actual, cât și cu strategia aleasă. Tranziția poate fi accelerată dacă procesul este dirijat și concretizat în acțiuni specifice. Se remarcă faptul că unii investitori preferă să creeze organizații noi și să construiască totul de la zero - inclusiv mediul fizic -, pentru a diminua riscurile asociate păstrării unor elemente de cultură organizațională specifice sistemului comunist. Realitatea arată că
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
schimbare a culturii organizaționale în cazul unei organizații (firme) date, care optează pentru o strategie nouă, această schimbare ar urma schema constituită din următoarele etape. 1. Identificarea elementelor culturale: analiza culturii organizaționale se bazează pe identificarea elementelor distinctive ce o concretizează și a structurilor pe care le generează. Identificarea implică și definirea originii și a evoluției acestor elemente. 2. Identificarea profilul cultural inițial: se stabilește un „profil” pe baza unei liste de elemente culturale organizaționale distinctive. „Profilul” înseamnă poziționarea pe o
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ale firmei, asociate unor piețe, industrii ori segmente strategice cu o delimitare conform unor criterii teoretice oarecare. Aceste domenii pot fi deja reprezentate prin produse în portofoliul de produse al firmei sau, mai rar, pot reprezenta obiectul unui eventual interes concretizat în intenția de a achiziționa o afacere sau de a deveni un nou-intrat. Se identifică segmentele strategice, frecvent denumite „industrii” în modelele de sorginte americană sau „domenii de activitate strategice” în modelele de sorginte franceză. Acestea vor constitui mediul la
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
6. Recomandări decizionale: pe baza imaginii de ansamblu realizată se deduce starea firmei, apoi se iau deciziile considerate necesare pentru transformarea în realitate a „pozițiilor” viitoare dorite și proiectate cu ajutorul matricei pentru unitățile strategice de afaceri ale firmei. Deciziile se concretizează într-o serie de mișcări strategice - achiziții, lichidări parțiale etc. Principial, poziționarea în caroiajul matricei îi sugerează decidentului un anumit comportament, pe baza experienței existente în domeniul gestiunii portofoliilor de afaceri. 9.3. Aplicație practicătc "9.3. Aplicație practică" Utilizarea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
dacă au niveluri ierarhice sau locații geografice numeroase. Abordările actuale de referință privind structura organizațională aparțin unui număr mare de discipline socioeconomice, ceea ce face ca gestionarea lor să fie dificilă din punctul de vedere al posibilității găsirii unui numitor comun concretizat în concepte, prescripții metodologice sau corelații calitative, cu atât mai mult cu cât părerile diferiților autori sunt divergente, generând o „junglă a teoriilor managementului” (Koontz, 1961). De aceea, este utilă o delimitare clară a elementelor de interes asociate subiectului. Cercetările
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
cea a lui Coase (1937). Explozia tehnologiei a impulsionat în anii ’60 dezvoltarea structurilor organizaționale matriceale, menite să gestioneze proiecte complexe în intervale relativ scurte de timp. Succesul acestor structuri, care încălcau preceptele clasice ale unității de comandă, s-a concretizat într-o serie de produse de referință în înalta tehnologie asociată industriilor aerospațiale sau dezvoltării tehnicilor informatice. O amplă și interesantă trecere în revistă a utilizării și caracteristicilor acestei forme structurale este făcută de Davis și Lawrence (1977). Structurile multidivizionale
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
organizaționale, atunci se remarcă o relativă convergență. Pe de o parte, organizațiile încep să semene unele cu altele, pe de altă parte, transformările pe care le suferă se înscriu într-o listă pusă sub semnul eficienței economice. Similitudinea organizațională se concretizează printr-o uniformizare a caracteristicilor unor posturi omoloage pentru organizații de același tip, dar și printr-o uniformizare a proceselor. Explicația acestei convergențe poate fi bazată atât pe teoria „dependenței de resurse” (Pfeffer și Salancik, 1978), cât și pe cea
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Îmbunătățirea eficienței economice a organizațiilor, dar și a performanțelor lor concurențiale a impulsionat o serie de schimbări de substanță, care marchează o discontinuitate majoră în comparație cu trendul ultimului secol. În locul strategiilor de mărire a dimensiunilor organizațiilor se preferă acum cele contrare concretizate într-o micșorare a numărului membrilor lor, în locul celor de integrare se preferă externalizarea, iar în locul structurării se preferă forme de destructurare. Reducerea dimensiunii umane a organizațiilor, în sensul diminuării numărului de membri, este asociată nu numai cu îmbunătățirea productivității
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Galbraith și Kazanjian, 1986); B. stadiu de dezvoltare a organizației (implicând strategia) - structură (Thain, 1969); C. inovație-structură (Burgelman, 1984). Aceste legături sugerează faptul că o performanță superioară este generată de alegerea unui anumit tip de structură adaptat unor condiții date, concretizate de strategia aleasă, stadiul de dezvoltare sau modul de abordare a inovației. Sugestia trebuie reținută ca fiind fixată într-un context dat de domeniul managementului, ceea ce înseamnă că abordările care încalcă regulile teoriei sunt încă deosebit de atractive datorită rezultatelor obținute
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
toate tipurile au fost eliminate într-o perioadă de câțiva ani de condiționările legate de performanță, iar nepotismul - a nu se confunda conceptul cu cel de firmă de familie, specific structurilor organizațiilor de stat - a fost restrâns drastic. S-au concretizat rapid câteva tendințe, atât la firmele particulare sau privatizate, cât și la cele de stat: • reconsiderarea rolului și a ponderii compartimentelor și personalului funcțional; • creșterea importanței compartimentelor financiare și comerciale (vânzări, marketing etc.); • focalizarea pe multiple planuri - structural, procesual, personal
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
sunt generale și cu un număr relativ mic de etape de parcurs. Structura schimbării propusă de Lewin (1951), redusă la tripleta „dezgheață”-schimbă-„îngheață”, va constitui modelul triptic pentru ghidul de acțiune. În practică, fiecare dintre marile etape se va concretiza într-o serie de acțiuni adaptate specificului problemelor de schimbare. Adaptarea structurii pentru implementarea unei noi strategii se face parcurgând următoarele mari etape. 1. Identificarea situației asociate structurii organizaționale inițiale: se începe cu „fotografia” situației asociate structurii organizaționale inițiale, ceea ce
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
corespondență. Această firmă a cerut o gamă nouă de produse ce se adresează amatorilor de bricolaj menționați. Gama va prezenta o abordare integratoare a produselor existente, cu o condiționare adecvată sistemului comercial prin corespondență. Firma adoptă o strategie de diversificare, concretizată în adăugarea unor noi produse și a două noi grupe de clienți. Aceștia solicită un tratament special, atât din punct de vedere relațional, cât și tehnic. Strategia este bazată pe estimarea modificărilor segmentelor semnificative de piață. Proiecțiile pentru perioada imediat
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
creată cererea, dar implică integrarea serviciilor funcționale pentru coordonarea impactului noilor produse la nivelul organizației. S-a avut în vedere și „inovația de adaptare”. Acest tip înseamnă că responsabilii comerciali generează o comandă internă specială la cererea pieței. Comanda se concretizează într-o anumită specificație cerută proiectanților și un termen asociat, care să însemne un răspuns cât mai rapid la comanda externă. Un compartiment de studii de piață se autonomizează chiar și în varianta „inovației totale”. Activitatea sa va fi corelată
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
mai competitive, tehnic sau comercial, și industrii întregi s-au aflat sub spectrul restructurării sau al dispariției. După 15 ani, se poate aprecia că, deși s-au schimbat guverne care au îmbrățișat toate doctrinele spectrului politic democratic, nu s-a concretizat nici o strategie coerentă de restructurare a economiei la nivel național. Acest lucru a afectat fostele „industrii-fanion” ale vechiului regim, între care industriile producătoare de autovehicule, autocamioane, tractoare și echipamente agricole, dar și pe cea producătoare de echipamente industriale de prelucrare
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
forte. La acestea se adaugă producția de cuie pentru construcții și pregătirea sârmei sub diferite forme. Din 2004, firma se axează și pe fasonarea oțelului, în principal pentru construcții. Adaptarea la cerințele pieței îmbracă și o formă proactivă. Aceasta se concretizează în realizarea unor „invențioare”, după cum spune directorul general adjunct Adrian Ceposu, care să asigure avantajul primei mișcări, urmând ca această ofertă să formeze apoi și cererea. Formele concrete ale „invențioarelor” înseamnă anumite tipuri de prelucrări care par nesemnificative pentru nespecialiști
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Metabras au dobândit deja anumite elemente de personalitate. Modul de acumulare a diferitelor artefacte culturale și originile culturii organizaționale se înscriu în cazurile clasice de manual care „decretează” că organizația împrumută din caracterul și caracteristicile creatorului său. Acest concept este concretizat sub forma unor artefacte culturale, dar e observabil și la nivelul comportamentului oamenilor și al sistemului de valori asociat. Există în mod vizibil un angajament ferm, „de fier”, față de oameni și față de un stil de a face afaceri. Acesta este
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
succesul economic și supraviețuirea într-un mediu concurențial vorace. Prima caracteristică globală culturală a firmei Metabras este cea axată pe ideea deschiderii. O firmă deschisă, oameni deschiși și, mai general, minte deschisă! Aceasta e asociată unei orientări clare spre client, concretizată în forme multiple, dincolo de o declarație formală, care în multe firme este atârnată de un perete, la propriu, dar e nesesizabilă la oameni. Caracteristica globală open + customer oriented apare din primele contacte anonime pe care un observator le are cu
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
client, ci și „proprietar”. Interiorul are trăsături feminine, în sens general și în sensul tipului de sistem de valori. În sens general, există o preocupare feminină pentru amănunt, curățenie și claritate, manifestate chiar la un nivel impersonal, cum este cel concretizat în decorațiunile interioare. Culorile sunt asortate și designul interior e confortabil, fără a fi împins într-o direcție care să marcheze o ruptură între formă și fond, ori să fie strident printr-un futurism de tip kitsch. Aranjamentele florale proaspete
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]