179,659 matches
-
Chirie + întreținere Approximativ 150 euro 300 euro 2 Îmbrăcăminte/ încălțăminte Costuri lunare pentru a menține o garderobă minimală pentru toate anotimpurile Aproximativ 50 euro 150 euro 1 Hrana Alimente și prepararea lor (pentru o lună) Aproximativ 100 euro 100 euro * Costurile nu sunt rezultatul unor studii, ci estimări de lucru ale autorului pentru o persoană adultă care trăiește în mediul urban. Pentru familii (mai multe persoane) ele nu se multiplică proporțional, ci diferențiat, în funcție de tipul de cheltuieli. 4.5. Conflictul în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
oganizațiilor sunt divergente. De exemplu, două departamente diferite (să zicem, de producție și de vânzări) nu se înțeleg adesea asupra caracteristicilor produselor, cei din producție fiind interesați de caracteristicile tehnice ale produselor în timp ce departamentul de vânzări este interesat de scăderea costurilor și de accentuarea caracteristicilor comerciale. În același timp, costurile finale reduse vor spori interesul pentru produs, dar reducerea costurilor de producție va scădea performanțele acetuia, deci cererea pe termen mediu și lung. Este un exemplu de conflict care apare foarte
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
zicem, de producție și de vânzări) nu se înțeleg adesea asupra caracteristicilor produselor, cei din producție fiind interesați de caracteristicile tehnice ale produselor în timp ce departamentul de vânzări este interesat de scăderea costurilor și de accentuarea caracteristicilor comerciale. În același timp, costurile finale reduse vor spori interesul pentru produs, dar reducerea costurilor de producție va scădea performanțele acetuia, deci cererea pe termen mediu și lung. Este un exemplu de conflict care apare foarte frecvent în organizațiile care implică producție, iar gestionarea și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
asupra caracteristicilor produselor, cei din producție fiind interesați de caracteristicile tehnice ale produselor în timp ce departamentul de vânzări este interesat de scăderea costurilor și de accentuarea caracteristicilor comerciale. În același timp, costurile finale reduse vor spori interesul pentru produs, dar reducerea costurilor de producție va scădea performanțele acetuia, deci cererea pe termen mediu și lung. Este un exemplu de conflict care apare foarte frecvent în organizațiile care implică producție, iar gestionarea și, eventual, soluționarea lui în interesul organizației necesită bune calități manageriale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
M. Vlăsceanu, 1993, p. 200) propune cinci stiluri de abordare a conflictului: evitarea; compromisul; competiția; adaptarea; colaborarea. Evitarea presupune ignorarea conflictului cu speranța că va evolua într-un mod pozitiv sau va dispărea. Este o abordare specifică situațiilor în care costurile estimate pentru conflict sunt mai mari decât beneficiile, așa că nu este rentabil să declanșăm o confruntare. Principiul, adesea benefic, „timpul le rezolvă pe toate” nu funcționează totuși întotdeauna în favoarea celor care așteaptă fără să intervină. Compromisul presupune stoparea sau amânarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acțiunea naște reacțiune. Rezistența la schimbare se referă la lipsa susținerii pentru schimbare sau la acțiunile de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională. Cauzele cele mai frecvente ale rezistenței la schimbare sunt: raportul dintre avantaje și dezavantaje, dintre beneficii și costuri, este negativ pentru individ sau grup; conservatorismul, toleranța redusă la schimbare; lipsa de informare; lipsa de înțelegere a avantajelor schimbării. Kurt Lewin (1951, apud Jones, 2004) consideră că în orice organizație există două forțe, una favorabilă schimbării și alta care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cadru logic al oricărei încercări de schimbare organizațională „strategică”: Ierarhia Scopurilor, Obiectivelor și Țintelor Ierarhia relațiilor Caracteristici Orientare în timp Exemple Scop Vârful ierarhiei Un țel foarte general; dă o direcție Termen lung Îmbunătățirea performanțelor economice ale companiei prin raționalizarea costurilor Obiective Subordonate scopului Un țel intermediar Termen mediu 1.1. Reducerea costurilor operaționale pentru companie 1.2. Reducerea stocurilor 1.3. Creșterea productivității Ținte Subordonate unui obiectiv Un țel măsurabil, concret și final Termen scurt 1.1.1. Reducerea costurilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și Țintelor Ierarhia relațiilor Caracteristici Orientare în timp Exemple Scop Vârful ierarhiei Un țel foarte general; dă o direcție Termen lung Îmbunătățirea performanțelor economice ale companiei prin raționalizarea costurilor Obiective Subordonate scopului Un țel intermediar Termen mediu 1.1. Reducerea costurilor operaționale pentru companie 1.2. Reducerea stocurilor 1.3. Creșterea productivității Ținte Subordonate unui obiectiv Un țel măsurabil, concret și final Termen scurt 1.1.1. Reducerea costurilor de personal pentru produsul „X” cu 24% până la 1 iulie 2006 Pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
costurilor Obiective Subordonate scopului Un țel intermediar Termen mediu 1.1. Reducerea costurilor operaționale pentru companie 1.2. Reducerea stocurilor 1.3. Creșterea productivității Ținte Subordonate unui obiectiv Un țel măsurabil, concret și final Termen scurt 1.1.1. Reducerea costurilor de personal pentru produsul „X” cu 24% până la 1 iulie 2006 Pentru a planifica, implementa, monitoriza și evalua o strategie avem nevoie să o operaționalizăm, adică să o facem măsurabilă. Măsurarea gradului de îndeplinire a obiectivelor se face prin intermediul indicatorilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de afaceri, profitul, lichiditățile. II. Prezentarea pieței - Trecutul, prezentul și viitorul afacerilor în domeniul în care se intră sunt esențiale pentru înțelegerea mediului în care se lansează proiectul. - Vor fi precizate: schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat modelul financiar, costurile și profitul estimat pentru următorii trei ani. VI. Cerințele privind resursele Umane; Tehnologice; Resursele necesare din afara companiei (cu precizarea furnizorilor). VII. Riscuri și beneficii Se vor prezenta toate riscurile pe care le implică proiectul propus. Se vor prezenta modalitățile de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în fața celor care trebuie să-l aprobe/să-l finanțeze prin faptul că: - este singura/cea mai eficientă modalitate de a obține o schimbare dezirabilă; - va rezolva o problemă majoră pentru organizație/beneficiari; - beneficiile/avantajele proiectului vor depăși cu prisosință costurile; - va îmbunătăți situația anumitor beneficiari; - proiectul are o mare probabilitate de reușită; - există obiective clare ale proiectului, care pot fi măsurate și monitorizate; - inițiatorul sau/și cel care îl implementează au înregistrat succese în proiecte anterioare similare; - există un manager
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sunt socializate sau pregătite pentru anumite scopuri (în anumite meserii, profesii), își definesc apoi propriile obiective, se maturizează apoi, având o perioadă de viață productivă, cu realizări și consecințe pentru mediul în care se află, consumă și produc resurse (au costuri și beneficii) și, în final, încetează să existe. (Heiyer și Reden, 2004; Baum, 1994) Ciclul de viață al proiectului Ciclul de viață al unui proiect presupune patru stadii specifice prezentate în figura următoare, în ordinea cronologică a parcurgerii. Figura nr.
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
proiectul și a responsabilităților pentru membrii echipei. Câteva activități specifice fazei de definire a proiectului: - definirea clară a problemei și deci a cerințelor; - documentarea; - studiile de prefezabilitate și de fezabilitate; - identificarea unor soluții/scenarii testate anterior în situații asemănătoare; - analiza costurilor și beneficiilor potențiale; - o fază decizională care include alegerea soluției optime; - detalierea și precizarea soluției optime și acceptarea ei de către beneficiari/finanțatori/șefi ierarhici (Bryson, 2002; Heiyer și Renden, 2004; DFID, 2002; Baum, 1994). 2. Stadiul planificării După parcurgerea primei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acceptarea ei de către beneficiari/finanțatori/șefi ierarhici (Bryson, 2002; Heiyer și Renden, 2004; DFID, 2002; Baum, 1994). 2. Stadiul planificării După parcurgerea primei faze și aprobarea continuării proiectului se intră în faza de planificare. În această fază se detaliază soluțiile, costurile lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită în planificarea de proiecte: Diagrama Gantt O
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor de execuție și de costuri, controlul indicatorilor de calitate, comunicarea cu nivelul ierarhic superior și cu clientul/beneficiarul sau finanțatorul. Acesta este stadiul cel mai important pentru succesul proiectului, stadiul care implică cele mai multe resurse și presupune cele mai mari riscuri. În acest stadiu rolul managerului
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fi fost McDonalds (vezi studiul de caz pentru detalii) dacă ar fi rămas doar un singur restaurant într-o localitate. Câțiva indicatori-cheie pentru un proiect de succes: Au fost atinse toate obiectivele la nivelul de calitate planificat, în timpul și cu costurile prevăzute de proiect? Satisface proiectul toate cerințele formulate de către beneficiari? Rezultatul proiectului îl determină pe client să continue și să extindă ulterior colaborarea? Proiectul a fost încheiat menținând sau extinzând capacitatea oraganizației de a funcționa eficient în viitor? (Render 2004
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acționari. În cazul organizațiilor nonprofit performanța se referă la atingerea unor ținte referitoare la impactul asupra beneficiarilor: gradul de satisfacție a acestora, numărul de beneficiari, impactul social global al activității organizației. Conceptele frecvent asociate cu performanța sunt: eficacitatea, eficiența și costul. Cătălin Zamfir (1974, p. 100) oferă o definiție funcțională a eficacității, ca fiind măsurată prin „gradul în care sistemele socio-umane reușesc să realizeze funcțiile lor finale, ...să satisfacă cerința lor funcțională constitutivă”. Desigur, se pune problema operaționalizării și măsurării funcției
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care sistemele socio-umane reușesc să realizeze funcțiile lor finale, ...să satisfacă cerința lor funcțională constitutivă”. Desigur, se pune problema operaționalizării și măsurării funcției finale pentru sistemele care satisfac necesități funcționale complexe. Odată rezolvată problema măsurării sau estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
satisfacă cerința lor funcțională constitutivă”. Desigur, se pune problema operaționalizării și măsurării funcției finale pentru sistemele care satisfac necesități funcționale complexe. Odată rezolvată problema măsurării sau estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
reprezentarea de mai jos, patru strategii diferite la care se adaugă una în care cei doi factori, preț și calitate, se îmbină sub forma celui mai bun raport, care devine astfel avantajul competițional. Strategii competitive specifice Tipul de avantaj competitiv Cost redus Diferențiere Segmentul de piață Segment de piață larg Strategia prețului mic general (pe toate produsele) (de exemplu, Wall Mart) Strategia diferențierii generale (de exemplu, Microsoft) Segment de piață îngust (nișă) Preț mic focalizat (pe un produs sau un segment
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Microsoft) Segment de piață îngust (nișă) Preț mic focalizat (pe un produs sau un segment) (de exemplu, Lexus, de la Toyota ) Strategia diferențierii specifice (limitate) (de exemplu, BMV, Rolex ) (adaptare după Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 116) Problema reducerii costurilor pentru a obține un preț cât mai bun este una esențială. În această ecuație complexă a costului general pentru un produs intră foarte multe variabile, de la costurile materiei prime, la cel al resurselor umane, de amortizare a tehnologiei, de producție
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Lexus, de la Toyota ) Strategia diferențierii specifice (limitate) (de exemplu, BMV, Rolex ) (adaptare după Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 116) Problema reducerii costurilor pentru a obține un preț cât mai bun este una esențială. În această ecuație complexă a costului general pentru un produs intră foarte multe variabile, de la costurile materiei prime, la cel al resurselor umane, de amortizare a tehnologiei, de producție, de cercetare, de marketing, de desfacere etc. Toate aceste elemente mai sunt numite „generatori de costuri” (cost
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Rolex ) (adaptare după Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 116) Problema reducerii costurilor pentru a obține un preț cât mai bun este una esențială. În această ecuație complexă a costului general pentru un produs intră foarte multe variabile, de la costurile materiei prime, la cel al resurselor umane, de amortizare a tehnologiei, de producție, de cercetare, de marketing, de desfacere etc. Toate aceste elemente mai sunt numite „generatori de costuri” (cost drivers). Companiile de succes au analize și politici de reducere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]