KorAP: Find »[drukola/base=motivare & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...808 809 810 ...845 >

21,102 matches

Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663

îndeaproape și mai des decât majoritatea supervizorilor și managerilor. Această sursă de motivare este rareori luată în calcul de organizație. Problema o constituie faptul că majoritatea angajaților nu au înțeles niciodată că face parte din responsabilitățile lor să le ofere motivare colegilor. Mai rău, ei nu sunt motivați de conducere atunci când ar trebui. Întregul concept de echipe a pierdut din vedere motivarea între colegi și, ca rezultat, a avut prea puțin succes în îmbunătățirea performanței organizaționale. În loc să folosească apropierea colegilor pentru ca

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
o constituie faptul că majoritatea angajaților nu au înțeles niciodată că face parte din responsabilitățile lor să le ofere motivare colegilor. Mai rău, ei nu sunt motivați de conducere atunci când ar trebui. Întregul concept de echipe a pierdut din vedere motivarea între colegi și, ca rezultat, a avut prea puțin succes în îmbunătățirea performanței organizaționale. În loc să folosească apropierea colegilor pentru ca ei să își poată întări reciproc pozitiv comportamentele legate de muncă, organizațiile și-au concentrat echipele asupra realizării unor îmbunătățiri ale

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
performanței organizaționale. În loc să folosească apropierea colegilor pentru ca ei să își poată întări reciproc pozitiv comportamentele legate de muncă, organizațiile și-au concentrat echipele asupra realizării unor îmbunătățiri ale procesului de activitate. Fără îndoială că acesta este foarte important, dar, în lipsa motivării reciproce a membrilor echipei, va înregistra relativ puține îmbunătățiri și nu-și va valorifica niciodată potențialul. Deseori este vorba despre echipe numai cu numele. Atunci când angajații recunosc că pot și ar trebui să fie o sursă importantă de motivare, îmbunătățirile

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
în lipsa motivării reciproce a membrilor echipei, va înregistra relativ puține îmbunătățiri și nu-și va valorifica niciodată potențialul. Deseori este vorba despre echipe numai cu numele. Atunci când angajații recunosc că pot și ar trebui să fie o sursă importantă de motivare, îmbunătățirile apar mult mai des, mai rapid și durează mai mult. Întărirea centrată pe management. Cum conducerea are întreaga responsabilitate în ceea ce privește performanța, are și responsabilitatea asigurării motivării. Aceasta nu înseamnă însă că managerii trebuie să ofere tot ce înseamnă întărire

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
angajații recunosc că pot și ar trebui să fie o sursă importantă de motivare, îmbunătățirile apar mult mai des, mai rapid și durează mai mult. Întărirea centrată pe management. Cum conducerea are întreaga responsabilitate în ceea ce privește performanța, are și responsabilitatea asigurării motivării. Aceasta nu înseamnă însă că managerii trebuie să ofere tot ce înseamnă întărire. Așa cum am menționat, managerii sunt responsabili de asigurarea consecințelor adecvate ale realizării performanței și cea mai importantă este întărirea pozitivă. Dar nu este practic și, de altfel

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
practic și, de altfel, nici nu e posibil ca managerii și supervizorii să le ofere întreaga întărire angajaților. Sarcina conducerii este să se asigure că se întărește comportamentul adecvat, cu frecvența necesară și din toate sursele disponibile. Planificarea și asigurarea motivării sunt cele mai importante comportamente ale supervizorilor și managerilor. Managerul care poate exploata puterea întăririi pozitive pentru a crește performanța va obține și se va bucura de beneficiile oferite de efortul discreționar. 8. Diminuarea frecvenței manifestării comportamentului nedorit - intenționat sau

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
întărire pozitivă. Singura modalitate prin care se poate stabili acest lucru este observarea a ceea ce se întâmplă după ce persoana în cauză a fost „săpunită rău de tot”. În același fel, întârzierea aplicării pedepsei nu este mai eficientă decât întârzierea aplicării motivării. Unul dintre lucrurile care reduc eficiența sistemului penal de justiție este perioada lungă de amânare între comiterea unei crime și punerea în aplicare a începerea executării sentinței. În organizațiile care au sisteme disciplinare progresive, faptul că cineva avansează prin intermediul sistemului

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
să continue, trebuie să vă asigurați că oferiți întărire . Din moment ce lipsa întăririi performanței productive este totuna cu stingerea, e ușor de înțeles de ce performanța și motivația scad chiar și la cei mai buni angajați. Pur și simplu, ei nu primesc motivarea de care au nevoie pentru a-și continua activitatea. Acesta este motivul pentru care, în mediile de lucru unde conducerea nu face demersuri pentru a încerca să motiveze în mod pozitiv, stingerea efortului discreționar este sigură. Dar există comportamente pe

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
într-o creștere a activității, oferindu-i din nou întărire pozitivă managerului. Atunci când același manager folosește întărirea pozitivă, el va trebui să aștepte până când va apărea o ocazie ca acel comportament să se manifeste din nou pentru a ști dacă motivarea a avut vreun efect asupra angajatului. În acest caz, consecința pentru manager este PVN (Pozitivă-Viitoare-Nesigură), deci nu o e puternică. Un alt motiv pentru care întărirea pozitivă nu este consecința predominantă la locul de muncă este acela că mulți manageri

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
în interiorul persoanei Pentru a utiliza eficient tehnica identificării este necesar să țineți minte o regulă foarte importantă: Identificarea este reală. Sunt rezultate palpabile, observabile și comportamente, nu credințe, atitudini sau orice altceva de natură interioară, subiectivă ori abstractă. Termeni ca motivare, personalitate, comunicare și raport sunt folositori atunci când comunicăm informal, dar, când trebuie să schimbăm performanțele, nu numai că nu sunt folositoare, ci chiar pot aduce prejudicii și ridica obstacole în calea progresului. Corectarea sau îmbunătățirea unor performanțe necesită o tehnică

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
cronometru pe banca elevului. Pentru fiecare zece minute în care nu țipa, urma să petreacă un minut cu profesoara la sfârșitul orelor, o întărire pozitivă pentru acest elev. Acest lucru i-a permis profesoarei să-i ofere un minimum de motivare la fiecare zece minute și, totodată, să constate progresele. Un sistem de evaluare adecvat va oferi posibilități de motivare atât pentru cel care face măsurarea, cât și pentru cel măsurat. Apropo, la sfârșitul zilei de vineri, în prima săptămână, elevul

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
la sfârșitul orelor, o întărire pozitivă pentru acest elev. Acest lucru i-a permis profesoarei să-i ofere un minimum de motivare la fiecare zece minute și, totodată, să constate progresele. Un sistem de evaluare adecvat va oferi posibilități de motivare atât pentru cel care face măsurarea, cât și pentru cel măsurat. Apropo, la sfârșitul zilei de vineri, în prima săptămână, elevul a venit la profesoară și a întrebat-o: „Pot ca săptămâna viitoare să încerc să rezist 20 de minute

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
Feedback grafic/Întărire Rata medie 16 500 Figura 12.1. Intervalul de oferire a feedbackului Evident, este preferat feedbackul imediat în ceea ce privește performanța. Printr-un feedback imediat și frecvent, oamenii învață mai repede deoarece li se oferă mai multe oportunități de motivare decât permite un feedback mai puțin frecvent și întârziat. Mulți manageri și supervizori spun că este imposibil să oferi feedback imediat. Întrebarea pe care o pun în asemenea circumstanțe este: „Atunci care este cel mai scurt interval posibil?”. Feedbackul oferit

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
pe săptămână este mai bun decât nimic, dar nu cu mult mai bun. Feedbackul lunar este mult prea întârziat pentru a avea un impact semnificativ asupra performanței. La urma urmei, feedbackul lunar nu oferă decât 11 ocazii pe an pentru motivare sau pentru a corecta performanța. Feedbackul zilnic este cel mai des întâlnit interval în cele mai multe dintre aplicațiile managementului performanței. Feedbackul zilnic este posibil în mai multe locuri de muncă decât vă puteți imagina. Angajații din producție, care lucrează la birou

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
Nu pot obține informații pentru fiecare angajat”. Dacă nu puteți, n-o faceți. Dar procedați astfel pentru cel mai mic grup posibil. Când există feedback individual, trebuie să înregistrați grafic și performanța grupurilor. Acest lucru oferă mai multe oportunități de motivare a membrilor grupului în vederea cooperării și a altor comportamente de echipă. Public sau privat. Afișați la vedere informațiile despre performanțele echipei; oferiți feedback individual în particular. Încurajăm oamenii să țină o evidență a performanțelor lor și să i-o prezinte

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
ea pedepsește pe ceilalți și nu contribuie la munca de echipă. Dimpotrivă, dacă o persoană întreabă: „Câte documente a făcut ieri Courtney?”, răspunsul adecvat este: „Întreab-o pe Courtney”. Oferirea unui feedback în mod voluntar între colegi creează multe posibilități de motivare. Într-o organizație în care măsurarea este folosită pentru a oferi întărire pozitivă, nu e ceva neobișnuit ca indivizii să-și afișeze în public propriile grafice. Dacă aleg să facă așa este foarte bine, dar nu le-o cereți. Țineți

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
lucrătorului), cea medie și cea mai slabă (din nou fără precizarea numelor) va duce la aceleași rezultate ca și ierarhizarea, dar fără efecte colaterale negative. În schimb, faceți întotdeauna publice rezultatele grupurilor. Când graficele de grup sunt făcute publice, crește motivarea în rândul membrilor grupului și încurajează formularea unor remarci pozitive din partea celor care vizitează departamentul. Feedbackul controlat de angajat La fel ca în cazul identificări și al evaluării, nu oferiți feedback privind anumite variabile care nu se află sub controlul

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
performanța. Un angajat din sectorul de producție poate că a avut o zi foarte bună, pentru ca până la urmă să fie dezamăgit de un grafic care nu indica nici o îmbunătățire. Acest tip de feedback nu îi oferă individului nici o ocazie de motivare, nici o ocazie de a învăța. Apropo, utilizarea unui grafic imens cu privire la producție, în cadrul unei fabrici, este o idee bună. Chiar dacă el nu reprezintă un feedback privind performanța pentru angajați, în combinație cu feedbackul de grup și individual, precum și cu variabilele

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
utilizarea unui grafic imens cu privire la producție, în cadrul unei fabrici, este o idee bună. Chiar dacă el nu reprezintă un feedback privind performanța pentru angajați, în combinație cu feedbackul de grup și individual, precum și cu variabilele controlabile, poate deveni o sursă de motivare și recompensă pentru toți angajații fabricii. Un al doilea exemplu de greșeală privind controlul angajatului l-am întâlnit la o altă fabrică de mobilă. În acest caz, conducerea era îngrijorată de suma prea mare cheltuită pe șmirghel. Un manager a

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
Feedbackul și întărirea pozitivă formează cea mai puternică combinație de tehnici pe care le puteți utiliza pentru a obține rezultate maxime de la angajați. Pentru a dispune de un feedback eficient, trebuie să faceți o identificare corectă. Apoi adăugați feedbackul și motivarea și veți obține combinația perfectă pentru a maximiza performanța. Directorul unei fabrici cu sediul în St. Paul, Minnesota, mi-a spus recent că, după ce a afișat un grafic cu rezultatele în echipă, unul dintre cei mai militanți membri de sindicat

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
Inițial m-am gândit că managerilor nu trebuie să li se spună că ar trebui să pedepsească mai mult, ci să fie încurajați să găsească soluții care motivează pozitiv. Din moment ce lumea afacerilor este interesată de creșterea performanței, am știut că motivarea trebuie să fie accentuată. Unii oameni cred în mod greșit că managementul performanței nu folosește pedeapsa. Pedeapsa este o consecință care își are locul său în managementul performanței. Totuși, după ce au fost folosite corect consecințele pozitive, veți constata că pedeapsa

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
punct-țintă și să începeți să măsurați înainte de intervenția asupra performanței. Acest lucru vă permite să stabiliți nivelul baseline, un punct de pornire, în comparație cu care să evaluați efectele intervenției. În managementul performanței, o intervenție este definită drept introducerea în feedbackul și motivarea sistematice. Dacă vă evaluați rezultatele și constatați că intervenția constând în feedback și întărire sistematice nu funcționează, trebuie să reexaminați etapa de motivare pentru a determina dacă într-adevăr consecința pe care o oferiți este un factor întăritor pentru cel

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
care să evaluați efectele intervenției. În managementul performanței, o intervenție este definită drept introducerea în feedbackul și motivarea sistematice. Dacă vă evaluați rezultatele și constatați că intervenția constând în feedback și întărire sistematice nu funcționează, trebuie să reexaminați etapa de motivare pentru a determina dacă într-adevăr consecința pe care o oferiți este un factor întăritor pentru cel ce o primește. Dacă nici schimbarea factorului întăritor nu rezolvă problema, atunci probabil că ați ales greșit obiectivul. În orice eveniment, pentru a

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
a văzut că majoritatea oamenilor își ating obiectivele pentru a evita consecințele neîndeplinirii lor, și nu ca modalitate de a primi o întărire pozitivă prin atingerea sau chiar depășirea obiectivelor. Înțelegerea adevăratei naturi a obiectivelor Obiectivele sunt antecedente atât pentru motivare, cât și pentru pedepsire. Dacă oamenii sunt pedepsiți atunci când nu reușesc să atingă un obiectiv, ei îl vor atinge numai pentru a evita pedeapsa. În schimb, dacă oamenii își ating obiectivele și primesc o întărire pozitivă, nu se vor opri

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-vă la modalități de întărire pozitivă frecvente. Modelarea: cea mai rapidă cale spre schimbare Cea mai rapidă cale de îmbunătățire a performanței pare, de fapt, înceată. Aceasta implică întărirea pozitivă a micilor îmbunătățiri. Din moment ce întărirea pozitivă crește frecvența comportamentului, prin motivarea micilor schimbări ale performanței veți putea accelera performanța mai curând și mai des. Dacă motivăm orice comportament într-o situație de învățare, vom determina un grad mai mare entuziasm, nerăbdare și îmbunătățire decât dacă am motiva numai o dată la 100

[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]