3,324 matches
-
fără de care producția nu s-ar putea realiza (secții sau ateliere mecano-energetice care efectuează întreținerea, repararea și gospodărirea energiei). 2.3.3. Relațiile dintre compartimente Activitățile și compartimentele organizației nu sunt izolate între ele, ci într-o strânsă conexiune și interdependență, fapt care trebuie să se regăsească și în structura organizatorică a organizației. Conexiunea dintre compartimentele structurii se realizează prin intermediul diverselor tipuri de legături. De fapt, legăturile corespund în mare parte principalelor categorii de compartimente. Legăturile de stat-major sunt asigurate de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în scara ierarhică, în timp ce a doua, cea funcțională, care își păstra totuși caracterul ierarhic, punea accentul pe funcțiile îndeplinite de oameni. Desigur însă că în practică nu le vom întâlni funcționând separate, izolate unele de altele, ci într-o strânsă interdependență. Aceasta a și dus, de altfel, la ideea corelării lor într-o structură organizatorică unică, întâlnită sub denumirea de structură mixtă (staff-line). O asemenea structură cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina principală de a lua decizii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prea multe activități simple, repetitive, care nu obosesc în mare măsură, dar produc grave frustrări de ordin psihologic. Activitatea umană este deosebit de complexă, cu o structură psihologică aparte, cu o dinamică între elementele ei componente (acțiuni, operații, mișcări), cu o interdependență a motivelor și scopurilor. Or, cine ar putea studia mai bine și mai competent activitatea umană dacă nu psihologul? Repartizarea arbitrară sau „după ochi” a activităților într-un compartiment sau altul n-ar fi, desigur, o soluție corespunzătoare. Psihologul poate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care nu sunt altceva decât orientările conducerii îndelung practicate și cristalizate în fenomene de natură psihosocială, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecățile, deprinderile de acțiune). Între stilul de conducere și celelalte două componente (orientările și mentalitățile conducerii) există o strânsă interdependență. Uneori, stilul de conducere apare ca o consecință firească a orientării conducerii. De exemplu, dacă un conducător își consideră subordonații incompetenți, el se va purta arogant cu ei, distant, brutal, îi va suspecta, supraveghea îndeaproape, îi va repezi ori de câte ori i
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și subordonaților (numiți de data aceasta non‑lideri) asupra acestor forțe se poate redefini aria totală a libertății împărțită între lideri și subordonați. O a doua idee pe care autorii o subliniază în mod expres este cea a interacțiunii și interdependenței forțelor; nu numai a celor interne, specifice fiecărei organizații (lider, subordonați, situații), ci și a acestora cu forțele exterioare organizației. Stilul de conducere se va forma (elabora) în funcție de felul în care liderul acționează (adecvat sau inadecvat) în raport cu toate aceste forțe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
influența). Fără îndoială că cercetările viitoare, mai ales cele de ordin experimental, vor contribui la lămurirea acestei probleme. Ideea generală care se degajă din toate aceste contribuții teoretice este aceea a formării stilurilor de conducere ca urmare a coincidenței și interdependenței unor factori diverși prin natura și numărul lor (psihoindividuală, psihosocială, psihoorganizațională, sociologică), a modului de trăire și percepție a lor, a preluării, asimilării și sedimentării influențelor lor în structurile psihocomportamentale ale liderului. Cunoscând acești factori, vom putea stăpâni și dirija
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
amplificarea manifestărilor de iritabilitate și agresivitate la adresa colegilor de grup (apariția tensiunilor interpersonale și a fenomenului de „țap ispășitor”); - apariția tendinței de dezagregare a grupului. # Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale; - creșterea numărului de confidențe privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”; - impulsionarea tendinței subordonaților de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tipul J (japonez) de leadership pe care le prezentăm în figura 26. Figura 26 - Tipul A și tipul J de management În leadership‑ul de tip A, controlul angajaților este legat de sarcinile îngust definite; muncitorii dezvoltă abilități înalt specializate; interdependența indivizilor este minimalizată; se practică centrarea pe individ, și nu pe grup; randamentul mare amplifică posibilitățile de promovare. În leadership‑ul de tip J, angajarea se face pe întreaga viață, așa încât controlul se exercită prin socializare; mișcările în interiorul organizației tind
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
individuală, dar cauzalitatea este cu totul alta). Deciziile colective sunt luate de persoanele care constituie echipe sau grupuri de muncă, în virtutea necesităților comune ale grupului care urmează a fi satisfăcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interacțiunii și interdependenței mai multor persoane, a raportării lor în plan cognitiv, comunicațional, socio-afectiv, toate fiind interesate în egală măsură de soarta grupului. Decizia de a presta sau nu ore suplimentare, de a stabili ritmul muncii colective, de a descoperi și aplica o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la eșec organizațional. Sporirea eficienței acestei strategii de plată este determinată de: 1) posibilitatea măsurării cu acuratețe a performanțelor (lucru relativ simplu de realizat când job-ul este individual, dar extrem de greu de realizat când job-ul presupune colaborarea și interdependența angajaților); 2) perceperea de către angajați a creșterilor salariale ca reflectând diferențele efective de performanță (cum aceste percepții sunt subiective și individuale, frecvent apar erori de percepție care creează probleme); 3) mărimea plății (acesta trebuie să fie suficient de cresută pentru
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
are și o altă semnificație. Ea ne-ar putea ajuta să descriem conflictul dintr-o perspectivă sistemică. O asemenea inițiativă i-a aparținut lui Scherer (1975) care arăta că, în esență, conflictul nu există în afara elementelor sistemului organizațional și a interdependenței dintre ele. Pornind de la patru elemente din care se compun sistemele organizaționale (cooperare, competiție, conflict, schimbare) și de la două tipuri de interdependență dintre acestea (pozitivă și negativă), Scherer avansa următoarele idei: aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependenței pozitive
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aparținut lui Scherer (1975) care arăta că, în esență, conflictul nu există în afara elementelor sistemului organizațional și a interdependenței dintre ele. Pornind de la patru elemente din care se compun sistemele organizaționale (cooperare, competiție, conflict, schimbare) și de la două tipuri de interdependență dintre acestea (pozitivă și negativă), Scherer avansa următoarele idei: aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependenței pozitive include cooperarea, și ca urmare a ei, schimbarea; aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependentei negative include competiția și ca urmare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a interdependenței dintre ele. Pornind de la patru elemente din care se compun sistemele organizaționale (cooperare, competiție, conflict, schimbare) și de la două tipuri de interdependență dintre acestea (pozitivă și negativă), Scherer avansa următoarele idei: aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependenței pozitive include cooperarea, și ca urmare a ei, schimbarea; aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependentei negative include competiția și ca urmare a ei conflictul; interdependența pozitivă este rezultatul feedbackului pozitiv care mișcă sistemul mai departe în direcția evoluției
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și negativă), Scherer avansa următoarele idei: aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependenței pozitive include cooperarea, și ca urmare a ei, schimbarea; aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependentei negative include competiția și ca urmare a ei conflictul; interdependența pozitivă este rezultatul feedbackului pozitiv care mișcă sistemul mai departe în direcția evoluției lui, păstrând un echilibru dinamic între elemente; interdependența negativă este rezultatul feedbackului negativ care întoarce sistemul la condițiile originare. Aria relațiilor posibile dintre elementele sistemului este redată
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ei, schimbarea; aria relațiilor posibile dintre elemente în cazul interdependentei negative include competiția și ca urmare a ei conflictul; interdependența pozitivă este rezultatul feedbackului pozitiv care mișcă sistemul mai departe în direcția evoluției lui, păstrând un echilibru dinamic între elemente; interdependența negativă este rezultatul feedbackului negativ care întoarce sistemul la condițiile originare. Aria relațiilor posibile dintre elementele sistemului este redată sub forma unui triunghi (vezi fig. 16.1). Fig. 16.1 − Aria relațiilor posibile între elementele sistemului organizațional. În realitate, relațiile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
explicarea conflictelor apărute la nivel intergrupal. În privința cauzalității conflictelor apărute la nivel intergrupal, opiniile diverșilor autori (vezi, de exemplu, Gibson, Ivancevich și Donnelly, 1982; Arnold, Feldman, 1986) sunt frapant de asemănătoare. Dintre cele mai frecvente surse de conflicte intergrupale, amintim: Interdependența activităților grupurilor (activitatea unui grup depinde de activitatea altuia); au fost desprinse trei tipuri de interdependențe: polară (interdependența directă nu este necesară, ea este însă indirectă, implicită și se manifestă la nivelul întregii organizații, pentru ca aceasta să poată funcționa bine
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vezi, de exemplu, Gibson, Ivancevich și Donnelly, 1982; Arnold, Feldman, 1986) sunt frapant de asemănătoare. Dintre cele mai frecvente surse de conflicte intergrupale, amintim: Interdependența activităților grupurilor (activitatea unui grup depinde de activitatea altuia); au fost desprinse trei tipuri de interdependențe: polară (interdependența directă nu este necesară, ea este însă indirectă, implicită și se manifestă la nivelul întregii organizații, pentru ca aceasta să poată funcționa bine); secvențială (când un grup trebuie să-și îndeplinească sarcinile înaintea altui grup, acesta din urma preluând
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
exemplu, Gibson, Ivancevich și Donnelly, 1982; Arnold, Feldman, 1986) sunt frapant de asemănătoare. Dintre cele mai frecvente surse de conflicte intergrupale, amintim: Interdependența activităților grupurilor (activitatea unui grup depinde de activitatea altuia); au fost desprinse trei tipuri de interdependențe: polară (interdependența directă nu este necesară, ea este însă indirectă, implicită și se manifestă la nivelul întregii organizații, pentru ca aceasta să poată funcționa bine); secvențială (când un grup trebuie să-și îndeplinească sarcinile înaintea altui grup, acesta din urma preluând de la cel
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pregnant în joc elementele strict organizaționale (statute și roluri, structuri, activități specifice, norme și reguli) cu extensii foarte largi și, mai ales, cu efecte, mult mai puternice. Robert Miles (1980), sintetizând literatura de specialitate, găsește șapte surse majore ale conflictului: interdependența sarcinilor (indivizii sau grupurile depind unii de alții în satisfacerea muncii lor, își elaborează expectații reciproce care, nu de puține ori, sunt nerealiste, fapt care se convertește într-o sursă a conflictului); inconsistența statutelor (oamenii sau grupurile nu cunosc exact
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
final o grilă de analiză a componentelor conflictelor organizaționale. Ameliorarea conflictelor de la nivel intraorganizațional este strict dependentă de natura sursei generatoare. De aceea, unii autori preferă să prezinte modalitățile ameliorative prin „inversarea” surselor generatoare. Astfel, prin acestea se enumeră: reducerea interdependenței sarcinilor, redefinirea statutelor și procedurilor, modificarea patternurilor de comunicare, realocarea resurselor, utilizarea integratorilor, a unor persoane capabile să reorienteze forțele grupurilor (Wexley, Yukl, 1984). Util ni se pare a fi și modelul propus de Steers (1988) pentru prevenirea conflictelor organizaționale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, în general, la adoptarea unei soluții reciproc acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele (Vlăsceanu, 1993, p. 389). Negocierea este activitatea care pune în interacțiune mulți actori care, confruntați cu divergențele și interdependențele, aleg (sau găsesc oportun) să cerceteze voluntar o soluție mutual acceptabilă (Dupont, 1994, p. 11). Negocierea este un dialog centrat asupra unei probleme de rezolvat și vizează un acord mutual acceptabil (Stimec, 2005, p. 10). În afara faptului că aceste definiții
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Schelling, 2000, pp. 15). # De multe ori, spune autorul, atributele raționalității se dovedesc a fi veritabile handicapuri strategice în anumite situații conflictuale. Chiar dacă rolul rațiunii este extrem de important, nu trebuie să ne limităm numai la el. La fel de importantă este și interdependența deciziilor luate de competitori, ca și așteptările lor referitoare la reacțiile celorlalți. Dacă am defini strategia drept preocuparea de a-l constrânge pe adversar prin consecințele la care se așteaptă în urma acțiunilor sale, am putea considera că obiectul de studiu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
emoții plăcute, tonifiante); stresantă (se referă la un rău/o pierdere, la o amenințare și/sau competiție). Între cele două tipuri de evaluări (primară și secundară) nu există neapărat relații de anterioritate a celei dintâi în raport cu cealaltă, ci relații de interdependență și chiar de schimbare a sensului, a intrării lor în acțiune, cea secundară putând-o devansa pe prima. Cât privește cel de al doilea mecanism, coping-ul, acesta este definit ca reprezentând # eforturile cognitive și comportamentale în continuă schimbare, în vederea gestionării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Organice Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Organice Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Organice Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Structura (Slab) trebuințelor (Puternic) Fig 15.3 - Diferite tipuri de stratificare a trebuințelor Interdependență pozitivă Interdependență negativă Conflict Schimbare Competiție Cooperare Frustrare Conceptualizare Alte reacții Comportament Rezultat EPISODUL 1 Frustrare Conceptualizare Alte reactii Comportament Rezultat EPISODUL 2 Stilul constrângător/ competitiv Stilul colaborativ Stilul acomodist/ conciliant Stilul evitant Stilul de compromis Necooperator Cooperator COOPERARE Neasertiv
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Stimă Actualizare de sine Organice Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Organice Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Organice Securitate Afiliere Stimă Actualizare de sine Structura (Slab) trebuințelor (Puternic) Fig 15.3 - Diferite tipuri de stratificare a trebuințelor Interdependență pozitivă Interdependență negativă Conflict Schimbare Competiție Cooperare Frustrare Conceptualizare Alte reacții Comportament Rezultat EPISODUL 1 Frustrare Conceptualizare Alte reactii Comportament Rezultat EPISODUL 2 Stilul constrângător/ competitiv Stilul colaborativ Stilul acomodist/ conciliant Stilul evitant Stilul de compromis Necooperator Cooperator COOPERARE Neasertiv Asertiv ASERTIVITATE
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]