21,102 matches
-
sunt importante pentru ei din punct de vedere material (motivație extrinsecă), dar și din dorința de a ști și de a obține un anumit statut (motivație intrinsecă legată de eu). La fel ca și motivarea, recompensa (ca instrument managerial de motivare a resurselor umane dintr-o organizație de a se implica în activități de pregătire profesională continuă) are o latură externă și una internă. Pentru reușita unui program de pregătire profesională continuă, angajații trebuie să aibă atât motivul pentru care să
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
forțele proprii, deci o recompensă internă. Modificarea comportamentului angajaților poate constitui atât o modalitate de stimulare a implicării în activități de pregătire profesională continuă, cât și un obiectiv al acestora. O modificare vizibilă a comportamentului angajaților se poate realiza prin motivare pozitivă sau negativă, prin pedeapsă sau diminuarea cunoștințelor de specialitate (Mathis et al., 1997). Fiecare manager care își cunoaște angajații poate găsi în „arsenalul” de modalități de motivare pozitivă și/sau negativă o formă care să permită atingerea obiectivului de
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
al acestora. O modificare vizibilă a comportamentului angajaților se poate realiza prin motivare pozitivă sau negativă, prin pedeapsă sau diminuarea cunoștințelor de specialitate (Mathis et al., 1997). Fiecare manager care își cunoaște angajații poate găsi în „arsenalul” de modalități de motivare pozitivă și/sau negativă o formă care să permită atingerea obiectivului de modificare a comportamentului acestora. În schimb, diminuarea cunoștințelor de specialitate, sesizată fie de către manager, fie mai ales de către cursanți, în cadrul sesiunilor de feedback și evaluare a cursului, se
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
cât mai exactă a cererii de pregătire profesională și a nevoilor de formare profesională continuă a angajaților, urmată de informarea tuturor celor interesați cu privire la oferta de pregătire profesională continuă disponibilă. Aceste acțiuni trebuie să fie, în mod obligatoriu, dublate de motivarea angajaților și sprijinirea acestora pentru a-și îmbogăți cunoștințele profesionale și de a dobândi noi competențe necesare îndeplinirii cu succes a atribuțiilor, mai ales a angajaților în regim part-time, dar și de o coordonare a activităților de pregătire profesională continuă
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
angajatului. Discuția cu cel care pleacă este un feedback important pentru organizație, de care aceasta se poate folosi în procesul său de dezvoltare. Sunt culese date legate de percepția angajatului asupra politicilor și a procedurilor de lucru, despre strategiile de motivare și menținere în firmă, despre climatul organizațional, despre sentimentele cu care persoana părăsește locul de muncă etc. Analiza acestui feedback poate să conducă la acțiuni de remediere și prevenire, prin care se încearcă îmbunătățiri în anumite arii (strategii de reducere
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
viziunea organizațională de reverie. Viziunea trebuie să aibă un obiect anume și un cadru de timp bine definit. Constituirea echipei pleacă de la premisa că orice organizație există pentru că are un scop și rezistă pentru că îndeplinește nevoile membrilor săi. Alegerea și motivarea acestora este o problemă organizațională care ține de componenta resurselor umane. După cum remarcă Seaman și Fellenz (1989), chiar dacă există părerea unanimă că educația adulților trebuie să se bazeze doar pe nevoile beneficiarilor sau ale clienților, satisfacerea nevoilor membrilor organizației de
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
lor în procesul învățării 110 3.1.4. Dezvoltarea cognitivă la vârsta adultă 112 3.1.5. Învățarea autodirijată - formă specifică de învățare la vârsta adultă 120 3.1.6. Învățarea permanentă și continuă 122 3.1.7. Strategii de motivare a cursanților adulți 125 3.1.8. Pedagogia constructivistă și învățarea la vârsta adultă. Concepții despre învățare și modalitățile de realizare a învățării 126 3.2. Contextul desfășurării învățării (Ramona Paloș) 129 3.2.1. Considerații generale 129 3.2
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
oferta de programe de tip „a doua șansă”, respectiv a educației de bază a adulților. Aceste programe au încă un caracter sporadic în România și nu sunt suficient promovate în vederea preluării exemplelor de bune practici; - insuficienta importanță acordată sistemelor de motivare a participării la educația permanentă; - lipsa perspectivelor de inserție socioprofesională, în condițiile unor evoluții economice neclare; - centrarea pe dezvoltarea competențelor-cheie, de bază, în societatea actuală necesită încă eforturi de adaptare curriculară și de investire în formarea formatorilor, pentru a putea
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
și durabil) este un deziderat de prim ordin al zilelor noastre, a cărui realizare trebuie îndeplinită necondiționat de către toate statele lumii. Este vorba despre o schimbare de atitudine în favoarea învățării permanente și a formării continue. 3.1.7. Strategii de motivare a cursanților adulțitc "3.1.7. Strategii de motivare a cursanților adulți" Chiar dacă, spre deosebire de copii, adulții sunt motivați predominant intrinsec să învețe, asta nu înseamnă că, în cazul lor, nu trebuie utilizate strategii de motivare. Adulții nu învață fără nici o
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
zilelor noastre, a cărui realizare trebuie îndeplinită necondiționat de către toate statele lumii. Este vorba despre o schimbare de atitudine în favoarea învățării permanente și a formării continue. 3.1.7. Strategii de motivare a cursanților adulțitc "3.1.7. Strategii de motivare a cursanților adulți" Chiar dacă, spre deosebire de copii, adulții sunt motivați predominant intrinsec să învețe, asta nu înseamnă că, în cazul lor, nu trebuie utilizate strategii de motivare. Adulții nu învață fără nici o influență motivantă. Prin stilul lor pedagogic, prin modul de
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
3.1.7. Strategii de motivare a cursanților adulțitc "3.1.7. Strategii de motivare a cursanților adulți" Chiar dacă, spre deosebire de copii, adulții sunt motivați predominant intrinsec să învețe, asta nu înseamnă că, în cazul lor, nu trebuie utilizate strategii de motivare. Adulții nu învață fără nici o influență motivantă. Prin stilul lor pedagogic, prin modul de realizare a activității lor de instruire-învățare cu elevii adulți, profesorii îi pot motiva pe aceștia să învețe. Strategiile de instruire-învățare utilizate de formatorii ce lucrează cu
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
fi asigurat de o singură persoană (încalitate de manager, administrator, coordonator, director executiv sau președinte alorganizației de educație a adulților) sau de un colectiv mai larg. În ambele situații, putem distinge cinci funcții ale unui management eficient: planificare, organizare, delegare, motivare și control. Planificarea se referă la determinarea direcției în care se îndreaptă organizația și membrii acesteia prin stabilirea scopurilor și obiectivelor organizaționale, precum și dezvoltarea și implementarea strategiilor necesare pentru îndeplinirea acestora. Organizarea se referă la determinarea precisă a activităților și
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
a activităților și resurselor necesare pentru implementarea strategiilor planificate, precum și la distribuția eficientă a autorității și a responsabilității în implementarea acestor activități. Delegarea se referă la comunicarea către membrii echipei a responsabilităților specifice care le revin pentru îndeplinirea scopurilor organizației. Motivarea se referă la asigurarea unui climat adecvat activității profesionale și la motivarea membrilor echipei în vederea asigurării unui randament de lucru cât mai ridicat. Controlul se referă la ghidarea, monitorizarea și ajustarea activităților organizației, în vederea corelării performanțelor efective cu performanțele planificate
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
eficientă a autorității și a responsabilității în implementarea acestor activități. Delegarea se referă la comunicarea către membrii echipei a responsabilităților specifice care le revin pentru îndeplinirea scopurilor organizației. Motivarea se referă la asigurarea unui climat adecvat activității profesionale și la motivarea membrilor echipei în vederea asigurării unui randament de lucru cât mai ridicat. Controlul se referă la ghidarea, monitorizarea și ajustarea activităților organizației, în vederea corelării performanțelor efective cu performanțele planificate și necesare îndeplinirii scopurilor organizației. Funcțiile de management se exercită la toate
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
eficiența, schimbarea, dezvoltarea (fiind deci și cazul organizațiilor de educație a adulților), asupra următoarelor domenii esențiale: - atragerea resurselor umane de care instituția are nevoie pentru a organiza și desfășura o activitate calitativ superioară; - dezvoltarea resurselor umane care funcționează în cadrul instituției; - motivarea resurselor umane disponibile; - menținerea resurselor umane ce corespund cerințelor organizaționale și care contribuie activ la menținerea calității produselor și serviciilor oferite de către instituția de educație a adulților. Pentru realizarea cu succes a acestor adevărate „targeturi” ale managementului resurselor umane, managerul
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
development „desemnează un proces ce urmărește creșterea sau dezvoltarea profesională a membrilor unei organizații, proces realizat într-un climat suportiv și bazat pe respect” (Păun, 1999, p. 161). Mai înseamnă, de asemenea, investiția instituției în resursele umane de care dispune, motivarea pentru ca propriile nevoi ale acestora să devină nevoile instituției și viceversa (acesta fiind și unul dintre principiile obiective ale managementului carierei în orice organizație), precum și pentru ca setul axiologic promovat în interiorul organizației (așadar,cultura organizațională) să devină cu adevărat setul axiologic
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
dezvoltării profesionale a resurselor umane disponibile, la un moment dat, într-o instituție de educație a adulților. Faptul că este necesară o planificare a acestui proces de dezvoltare de către cei implicați direct în derularea sa este unanim recunoscut. În schimb, motivarea resurselor umane pentru a planifica și derula procesul de dezvoltare depinde, în mare măsură, de cultura organizațională a instituției pe care o „slujesc”, de percepția staffului managerial vizavi de dezvoltarea resurselor umane a căror activitate o coordonează și, nu în
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
Posibilele documente cu prilejul acestei discuții sunt: fișa de evaluare, de autoevaluare, fișa în care sunt consemnate doleanțele, propunerile și planul de îmbunătățire stabilit de comun acord și care va fi baza următoarei discuții. O altă modalitate la îndemâna managerilor este motivarea extrinsecă. Aceasta este rezultatul unor recompense și/sau penalizări exterioare (de exemplu, mărirea sau diminuarea salariului). Astfel că, cu cât este mai puternică motivația angajatului, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare de noi cunoștințe. Motivația de a
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
este pentru mine acest loc de muncă?”, „Cât de important este să acumulez aceste cunoștințe?”, „Dacă le învăț, cum mă vor ajuta?”, „ Ce va însemna aceasta pentru mine la locul de muncă?” (Mathis și Jackson, 1994, p. 392). Alături de o motivare exterioară, extrinsecă, există și una de natură internă, intrinsecă, astfel că angajații vor să învețe atunci când rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material (motivație extrinsecă), dar și din dorința de a ști și de a obține un
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
angajații vor să învețe atunci când rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material (motivație extrinsecă), dar și din dorința de a ști și de a obține un anumit statut (motivație intrinsecă legată de eu). La fel ca și motivarea, recompensa (ca instrument managerial de motivare a resurselor umane dintr-o organizație de a se implica în activități de pregătire profesională continuă) are o latură externă și una internă. Pentru reușita unui program de pregătire profesională continuă, angajații trebuie să
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
sunt importante pentru ei din punct de vedere material (motivație extrinsecă), dar și din dorința de a ști și de a obține un anumit statut (motivație intrinsecă legată de eu). La fel ca și motivarea, recompensa (ca instrument managerial de motivare a resurselor umane dintr-o organizație de a se implica în activități de pregătire profesională continuă) are o latură externă și una internă. Pentru reușita unui program de pregătire profesională continuă, angajații trebuie să aibă atât motivul pentru care să
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
forțele proprii, deci o recompensă internă. Modificarea comportamentului angajaților poate constitui atât o modalitate de stimulare a implicării în activități de pregătire profesională continuă, cât și un obiectiv al acestora. O modificare vizibilă a comportamentului angajaților se poate realiza prin motivare pozitivă sau negativă, prin pedeapsă sau diminuarea cunoștințelor de specialitate (Mathis et al., 1997). Fiecare manager care își cunoaște angajații poate găsi în „arsenalul” de modalități de motivare pozitivă și/sau negativă o formă care să permită atingerea obiectivului de
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
al acestora. O modificare vizibilă a comportamentului angajaților se poate realiza prin motivare pozitivă sau negativă, prin pedeapsă sau diminuarea cunoștințelor de specialitate (Mathis et al., 1997). Fiecare manager care își cunoaște angajații poate găsi în „arsenalul” de modalități de motivare pozitivă și/sau negativă o formă care să permită atingerea obiectivului de modificare a comportamentului acestora. În schimb, diminuarea cunoștințelor de specialitate, sesizată fie de către manager, fie mai ales de către cursanți, în cadrul sesiunilor de feedback și evaluare a cursului, se
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
cât mai exactă a cererii de pregătire profesională și a nevoilor de formare profesională continuă a angajaților, urmată de informarea tuturor celor interesați cu privire la oferta de pregătire profesională continuă disponibilă. Aceste acțiuni trebuie să fie, în mod obligatoriu, dublate de motivarea angajaților și sprijinirea acestora pentru a-și îmbogăți cunoștințele profesionale și de a dobândi noi competențe necesare îndeplinirii cu succes a atribuțiilor, mai ales a angajaților în regim part-time, dar și de o coordonare a activităților de pregătire profesională continuă
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]
-
angajatului. Discuția cu cel care pleacă este un feedback important pentru organizație, de care aceasta se poate folosi în procesul său de dezvoltare. Sunt culese date legate de percepția angajatului asupra politicilor și a procedurilor de lucru, despre strategiile de motivare și menținere în firmă, despre climatul organizațional, despre sentimentele cu care persoana părăsește locul de muncă etc. Analiza acestui feedback poate să conducă la acțiuni de remediere și prevenire, prin care se încearcă îmbunătățiri în anumite arii (strategii de reducere
[Corola-publishinghouse/Science/1947_a_3272]