179,659 matches
-
important ca prețul, confortul clienților este semnificativ pentru păstrarea loialității acestora față de companie în viitor. Echilibrul dintre un preț bun și un nivel ridicat de confort trebuie să țină cont de un minim acceptabil al condițiilor de confort al pasagerilor. Costurile scăzute ale serviciilor gratuite în timpul zborului și al celor cu plată disponibile înainte și după zbor sunt esențiale. Personalul zâmbitor și amabil la bord și în aeroporturi este, de asemenea, un aspect important și Southwest Airlines l-a asigurat printr-
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
aeronautice trebuie să implice acces ușor la informație, sistem rapid, atrăgător și accesibil de rezervări și un program de zbor flexibil. Softul modern și internetul au permis companiei să aibă un sistem prietenos de rezervări și, în plus, să reducă costurile pentru serviciile de rezervare. Un program de zboruri bun depinde de abilitatea companiei de a negocia cu aeroporturile și cu celelalte companii aeriene, lucru pe care Southwest Airlines, de asemenea, l-a făcut cu succes (Hirschey, M., 2003) . În concluzie
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
8 zile, în medie, în Europa și 12 zile în Statele Unite ale Americii. Sistemul de restocare a scăzut numărul produselor rămase pe stoc la sfârșitul sezoanelor, care erau vândute la prețuri reduse. A fost o sursă importantă de reducere de costuri și de profit pentru Benetton. Un avantaj competitiv pentru Benetton la momentul implementării și în perioada imediat următoare, sistemul de restocare este acum folosit de către multe alte companii și nu mai face diferența între acestea și grup. Probleme cu imaginea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
foarte mici. Firma s-a extins, de asemenea, prudent, păstrând relația cu rețele de desfacere mici și refuzând contractele cu hipermarketurile care implicau riscuri enorme: timp mare de la primirea mărfii la efectuarea plății, lipsă de interes pentru calitate, prețuri preferențiale, costuri de expunere în rafturi etc. S-a procedat în schimb la extinderea prin intrarea prudentă în lanțul de supermarketuri Angst, brand asociat cu calitatea bună a produselor și fidelitate a clienților, cu care s-a dezvoltat o relație de parteneriat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dificultăților de a-i administra dar și datorită plecării multora în străinătate după mirajul unor venituri mai mari. În ciuda salariilor foarte bune, peste media altor firme din zonă și a unei mese oferite de firmă, fluctuația de personal crea firmei costuri mari și scădea productivitatea medie. Persoană responsabilă de resursele umane nu exista, ca în majoritatea firmelor românești problema fiind considerată secundară. În urma discuțiilor cu consultantul, a fost angajat permanent un specialist în psihologie și a demarat un proces de evaluare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și mai mult sau mai puțin susținută, pe de alta, de „compania mamă”. Atunci când compania producătoare este una internațională, contextul presupune mult mai multe bariere pe care managementul firmei de distribuție trebuie să le depășească: de comunicare, de încredere, de costuri specifice legate de transport etc. Istoricul companiei UMT a fost înființată în anul 2001, în Brașov, de Eusebiu Cușnir, un tânăr absolvent al Facultății de Științe Economice cu spirit antreprenorial, care acumulase deja experiență în diverse tipuri de afaceri în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
producători sau chiar a distribuitorilor Husqvarna în zonele de „graniță” cu UMT. În acest context, Eusebiu Cușnir, patronul și managerul firmei, a înțeles că succesul viitor al firmei este condiționat de planificare, decizii raționale, profesionalism. Astfel a hotărât: - să raționalizeze costurile; - să fidelizeze angajații prin training și printr-un pachet de stimulente financiare legat de performanță; - să fidelizeze clienții oferind servicii de calitate, mai avantajoase decât cele ale concurenților, - să treacă la un management bazat pe obiective și ținte precise. O
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
crescut cu 37% și alte două puncte de vânzare au fost deschise (vezi tabelele pentru detalii financiare). Iată performanțele firmei pentru anul 2005: UMT Declarația de Venituri 2005 (dolari USD) (Income Statement) Vânzări nete 2 055 7811.628.742Costuri de operare cu excepția deprecierilor și amortizării 1 906 977 1 519 407 Venituri brute (înainte de taxe, dobânzi, depreciere și amortizare) (EBITA) 148 804 109 335 Depreciere 58 595 18 284 Amortizare 0 0 Depreciere și amortizare 58 595 18 284
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
servicii este principala țintă pe termen lung pentru UMT. Referințe bibliografice Atkinson, A.A., Kaplan, R.S. & Young S.M. (2004), The Balanced Scorecard. Management Accounting, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, pp. 353-396. Marshall D.H., McManus, W.W., Viele, D.F. (2004), Cost Analysis for Control, Accounting. What the Numbers Mean, pp. 530-565, McGraw-Hill/Irwin, New York. *** Documentele financiare ale UMT. Studiu de caz nr. 10 Universitatea din București: între rezistență la schimbare și imperativul evaluării performanțelor Am inclus între studiile de caz și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Nu există - Obiective declarative - Asigurarea de absolvenți competitivi - Fără măsuri calitative Nu există 2. Stabilitate financiară Supraviețuire (menținerea status-quo-ului) - Bilanțul anual (surplus - deficit pentru fiecare facultate/departament) - Contribuția la/de la bugetul Universității pentru fiecare facultate - Venituri non-publice (taxe/cercetări) - Reducerea costurilor negociind și făcând „compromisuri” cu Ministerul Educației care asigură aprox. 45% din veniturile Universității - Redistribuire de la facultățile „bogate” și eficiente către cele „sărace” și ineficiente. - Aproape nici o inițiativă pentru îmbunătățirea cifrelor departamentelor ineficiente. - Entități acționând ca „acționari” - Ministerul Educației, personalul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
vizau pe de o parte universalitatea fenomenului olimpic și, pe de altă parte, asigurarea supraviețuirii și perenității instituției olimpice. Se poate spune acum, după mai bine de 100 de ani de la înființare, că aceste obiective au fost realizate nu fără costuri și cu consecințe asupra politicii CIO. Evoluția societății, în ansamblul ei, a impus o serie de schimbări pe care CIO a fost nevoită să le accepte și să le introducă tocmai pentru a-și continua politica pe linia celor două
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
domeniul marketingului pentru dezvoltarea sportului și antrenarea sportivilor, precum și călătoria la și de la Jocuri a membrilor delegațiilor celor 200 de CNO-uri au ajutat Mișcarea Olimpică de a deveni cu adevărat universală . Toate aceste aspecte au fost finalizate nu fără costuri, în limite politice și organizaționale. În munca de realizare a ultimelor obiective cu privire la sport, CIO a făcut concesiuni politice. La acest subiect, Richard W. Pound a declarat: „Nici un compromis politic, din sport sau din politică în general, nu poate apărea
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
plata drepturilor de transmisie, sponsorizare și bilete vândute incluse în sursele exclusive de venituri al JO. Comitetele de Organizare de la Atlanta private (ACOG), ce au montat Jocurile, s-au asigurat de o audiență mare a Jocurilor Olimpice centenare; CIO garantând numai costul transmiterilor în Africa. Potențialul global de audiență la televiziune a fost estimat la de 3,5 miliarde, iar o estimare a audienței cumulate a fost calculată la 19.6 miliarde. (Această audiență de 3,5 miliarde este calculată ca fiind
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 159 VENITURI ALE CIO perioada 2001-2004Televizare 53% Licenta (Autorizare) 2% Bilete/Ospita litate 11% Sponsorizar e 34% Restul balanței, mai mult de 93%, este distribuit familiei olimpice astfel: OOCG urile, pentru costurile de administrare și organizare asociate cu montarea JO; CNO-urilor, de a ajuta achitarea costurilor lor administrative, inclusiv trimiterea echipelor la JO prin Solidaritatea olimpică și programul TOP, CIO va furniza diferite alocații și sprijiniri financiare pentru fiecare echipă națională
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
53% Licenta (Autorizare) 2% Bilete/Ospita litate 11% Sponsorizar e 34% Restul balanței, mai mult de 93%, este distribuit familiei olimpice astfel: OOCG urile, pentru costurile de administrare și organizare asociate cu montarea JO; CNO-urilor, de a ajuta achitarea costurilor lor administrative, inclusiv trimiterea echipelor la JO prin Solidaritatea olimpică și programul TOP, CIO va furniza diferite alocații și sprijiniri financiare pentru fiecare echipă națională olimpică care participă la JO; La 30 de Federații ale Sporturilor olimpice de vară și
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
la 2 milioane USD pentru Nagano și 25 de milioane pentru Sydney. Atât JO de la Nagano cât și cele de la Sydney au pus la dispoziție locuri de cazare gratuite pentru toți sportivii și oficialii în satul lor olimpic. Valoarea acestor costuri a fost estimată la mai mult de 3 milioane USD pentru Nagano și 20 milioane pentru Sydney. DISTRIBUIREA VENITURILOR DIN MARKETING CNO-uri FIS-uri OCOG-uri 92% CIO 8% Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 161
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Fenomenul globalizării, mediul socioeconomic caracterizat de instabilitate, creșterea așteptărilor acționarilor, dar și ale consumatorilor, terorismul internațional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurările politice sunt tot atâtea constrângeri care au determinat managementul companiilor să creeze flexi-strategii inovative pentru a surclasa concurența, a reduce costurile, a-și crește cota de piață și profitul etc. Iată cum vede Patricia A. K. Fletcher "noua lume curajoasă" a companiilor: "Din ce în ce mai multe companii au realizat că, pentru a atinge obiectivele organizaționale, trebuie să concentreze cât mai multe resurse posibile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
domeniului o orientare spre științele comportamentale și ideea că oamenii nu sunt motivați în muncă doar de aspectele financiare, ci și de recunoașterea socială a muncii lor, de climatul organizațional. Anii '80 aduc cu ei un interes nou pentru înțelegerea costurilor legate de resursele umane, ideea recompensării angajaților în funcție de performanța individuală, orientarea spre crearea unor planuri de asigurare cu personal (un factor determinat aici fiind presiunile caracteristicilor demografice ale forței de muncă), măsurile de informatizare a departamentelor de resurse umane și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
employer brand sunt direcții de acțiune prin care poți face intangibilul, tangibil. Multe companii de pe piața globală au înțeles că brandul de angajator construit coerent și cu specialiști aduce un return of investment, crește gradul de satisfacție ale clienților, reduce costurile pe termen mediu și lung. Este totuși important să întărim ideea că așa-zisele intervenții aparent banale fac diferența. De pildă, iată o butadă extraordinară pe care o evocă Olins: "O echipă din care făceam parte efectua un studiu pentru
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajatorului de top. Pentru o companie aceste politici se traduc astfel: Noi nu suntem angajatori de top pentru că nu dorim să avem un număr mare de angajați calificați, dar care nu se pliază pe valorile companiei și care vor crește costurile de selecție; nici nu dorim să avem angajați care să rămână în companie dacă nu au performanțe și subliniem acest lucru în cadrul politicilor noastre de managementul performanței. Dorim să comunicăm, însă, că avem o cultură bazată pe performanță, care solicită
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ani, pentru că nu s-a prezentat nimeni, au hotărât că este cazul să desființeze postul. Morala este că până să găsești candidatul perfect, ajungi să nu mai știi ce trebuia să cauți, pentru că a trecut foarte mult timp. Așadar, reducerea costurilor de recrutare și a celor de selecție plus un timing echilibrat duc o companie mai departe cu un pas (sau mai mulți: creșterea retenției personalului, reducerea fluctuației de personal prin confirmarea respectării promisiunii). Axa 3 implicația creșterii gradului de satisfacție
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
la adresa succesului lor102. Pe acest fond, companiile care au adoptat strategii de branding de angajator au raportat beneficii în mai multe direcții, și despre acestea vom vorbi în cele ce urmează. Cele mai relevante beneficii ale employer brand-ului Reducerea costurilor este un beneficiu de relief. Dacă, în general, brandingul are menirea de a produce valoarea adăugată, brandingul de angajator sprijină o reducere a cos-turilor pe mai multe direcții. În primul rând, vorbim despre reduceri în procesul de recrutare. Dacă angajezi
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
media lucrătorilor care părăsesc companiile aflate în topul celor 100 de companii dezirabile ca loc de muncă, top realizat de Fortune, era în 2007 de 12,6%, comparativ cu media generală de 26%103. Fapt care se regăsește apoi în costuri de recrutare reduse semnificativ. Evident că, dacă o organizație are și o cultură de tip Employer of Choice (EOC), atunci personalul se transformă el însuși în purtător de mesaj al brandului și în agent de recrutare, recomandând angajatorul mai departe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de la serviciu, să găsească motive pentru a merge în concediu medical ș.a.m.d. "În anul 2000, Societatea Industrială din Regatul Unit a estimat că absența pe motiv de boală costă țara 13 miliarde de lire sterline pe an, incluzând costurile directe ale îmbolnăvirii și costurile indirecte implicate în producție pierdută, discontinuitate, eficiență redusă și oportunitate pierdută"104. La acestea se adaugă și reducerea pierderilor cauzate de risipa resurselor și de furturi. Foarte rar furăm de la cei pe care îi considerăm
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pentru a merge în concediu medical ș.a.m.d. "În anul 2000, Societatea Industrială din Regatul Unit a estimat că absența pe motiv de boală costă țara 13 miliarde de lire sterline pe an, incluzând costurile directe ale îmbolnăvirii și costurile indirecte implicate în producție pierdută, discontinuitate, eficiență redusă și oportunitate pierdută"104. La acestea se adaugă și reducerea pierderilor cauzate de risipa resurselor și de furturi. Foarte rar furăm de la cei pe care îi considerăm ca pe o familie. Satisfacția
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]