9,942 matches
-
poziție / grad, managerul trebuie să folosească criterii identice și să evite favoritismele, erorile de evaluare și subiectivismul în interpretarea informațiilor. 7.3. Evaluarea cu surse multiple (feedback 3600) Schimbările structurale care au loc în organizațiile contemporane, schimbarea proceselor și culturilor organizaționale, precum și limitările abordării de sus în jos în evaluarea performanțelor au creat condițiile pentru ca alte forme de feedback să ia amploare în practica evaluării performanțelor. La început în Statele Unite și Marea Britanie și apoi la nivel global, feedback-ul din partea subordonaților
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
și comportamentale nu diferă foarte mult ca eficiență de abordările tradiționale și ierarhice de evaluare a performanțelor. Pe lângă dezvoltarea personală a managerilor, un alt beneficiu al sistemelor de feedback 3600 pentru organizații îl reprezintă contribuția acestora la schimbarea și dezvoltarea organizațională. Astfel de inițiative reflectă teoria dependenței de resurse, perspectivă în care schimbarea organizațională este văzută ca răspuns rațional la provocările mediului sau la presiuni de adaptare strategică. Prin îmbunătățirea cunoașterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de evaluare a performanțelor. Pe lângă dezvoltarea personală a managerilor, un alt beneficiu al sistemelor de feedback 3600 pentru organizații îl reprezintă contribuția acestora la schimbarea și dezvoltarea organizațională. Astfel de inițiative reflectă teoria dependenței de resurse, perspectivă în care schimbarea organizațională este văzută ca răspuns rațional la provocările mediului sau la presiuni de adaptare strategică. Prin îmbunătățirea cunoașterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de feedback 3600 sau de feedback din partea subordonaților, are loc o modificare la nivelul
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
văzută ca răspuns rațional la provocările mediului sau la presiuni de adaptare strategică. Prin îmbunătățirea cunoașterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de feedback 3600 sau de feedback din partea subordonaților, are loc o modificare la nivelul culturii organizaționale, aceasta devenind mai participativă și va fi capabilă să răspundă mai rapid la nevoile clienților interni și externi. Mai mult, sistemele de feedback 3600 contribuie la creșterea încrederii și eficienței comunicării între manageri și subordonații lor. Există mai multe diferențe
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
și eficienței comunicării între manageri și subordonații lor. Există mai multe diferențe importante între schemele bazate pe feedback-ul 3600 și schemele de evaluare tradiționale. Evaluarea performanțelor este realizată, în principal, cu scopul aprecierii performanțelor trecute ale angajaților, având consecințe organizaționale precum recompense financiare, obținerea altor posturi prin transfer sau promovare, decizii de dezvoltare care suferă datorită focalizării pe rezultate și pe performanțele anterioare. Pe de altă parte, feedback-ul 3600 este folosit, de obicei, pentru scopuri legate de dezvoltarea angajaților
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
acestea, pentru a asigura o eficiență pe termen lung a unor astfel de programe companiile din România trebuie să ia serios în considerare repetarea procesului. 7.4. Contextul evaluării 7.4.1. Diferențele culturale și evaluarea performanțelor Schimbările la nivel organizațional au generat multe studii care au ca obiect variabilele culturale și influența lor asupra aprecierii performanțelor (Fletcher și Perry, 2001; Milliman și al., 1998), având la bază abordarea dimensiunilor culturale elaborată de Hofstede (1996), în special distanța față de putere și
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
egalitatea pozițiilor fiind mult mai acceptată. În culturile individualiste, angajații acționează în virtutea propriului interes și pe baza propriei inițiative, în timp ce în culturile colectiviste, interesele grupului primează. Nu este dificil de observat cum astfel de diferențe influențează aprecierea performanțelor. În culturile organizaționale caracterizate de o distanță mare față de putere, comunicarea reciprocă este îngreunată în cadrul procesului de evaluare iar în culturile colectiviste, utilitatea feedbackului este percepută ca fiind mai redusă de către angajați. Diferențele culturale au influență atât asupra design-ului sistemelor de management
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
numai una procesuală. Sistemul de management al performanțelor presupune o serie de componente funcționale interconectate, eficiența fiecărei componente depinzând de modul în care este integrată în întreg iar eficiența întregului depinzând de eficiența fiecărei componente. Obținerea performanțelor depinde de mediul organizațional care presupune presiuni, așteptări, constrângeri și consecințe din partea altor procese organizaționale (managementul calității, managementul operațiunilor, etc.). Managementul performanțelor umane reprezintă folosirea unui set divers de intervenții care încearcă sistematic și sistemic să identifice și să înlăture obstacolele în obținerea performanței
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de componente funcționale interconectate, eficiența fiecărei componente depinzând de modul în care este integrată în întreg iar eficiența întregului depinzând de eficiența fiecărei componente. Obținerea performanțelor depinde de mediul organizațional care presupune presiuni, așteptări, constrângeri și consecințe din partea altor procese organizaționale (managementul calității, managementul operațiunilor, etc.). Managementul performanțelor umane reprezintă folosirea unui set divers de intervenții care încearcă sistematic și sistemic să identifice și să înlăture obstacolele în obținerea performanței individuale și organizaționale. Managementul performanțelor umane se concentrează pe rezultate verificând
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
presiuni, așteptări, constrângeri și consecințe din partea altor procese organizaționale (managementul calității, managementul operațiunilor, etc.). Managementul performanțelor umane reprezintă folosirea unui set divers de intervenții care încearcă sistematic și sistemic să identifice și să înlăture obstacolele în obținerea performanței individuale și organizaționale. Managementul performanțelor umane se concentrează pe rezultate verificând și confirmând dacă angajații urmăresc aceleași scopuri și au aceeași viziune, dacă procedurile de muncă sprijină productivitatea, eficiența și calitatea și dacă angajații au cunoștințele, abilitățile și motivația necesară obținerii performanțelor așteptate
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
manageri, București: Casa de Editură IRECSON Pitariu, H. D. (2000). Managementul Resurselor Umane - Evaluarea performanțelor profesionale, ed. a II-a, București: ALL Beck TEME DE REFLECȚIE Poate fi legată evaluarea performanței de compensarea prin salariu și plăți? Au afectat schimbările organizaționale contemporane practicile de apreciere a performanțelor? Explicați și exemplificați legătura dintre selecție, aprecierea performanțelor și instruire. ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE Cum poate contribui sistemul de apreciere a performanțelor la creșterea motivației angajaților? Pot supervizorii să aprecieze obiectiv performanțele subordonaților lor? BIBLIOGRAFIE
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
și o mașină (de exemplu: echipajul unui avion). Sistemele cu mai mulți oameni operând pe mai multe mașini simultan sunt sisteme complexe și se numesc sisteme sociotehnice. Acestea sunt ansambluri de sisteme elementare sau posturi de muncă, iar din mediul organizațional aceste sunt exemplificate de compartimente, departamente, organizații, etc. Proprietățile sistemului (Bogathy, 2002; Iosif, Popescu, Ceaușu, 1981) Adaptabilitatea sistemului. Este capacitatea sistemului de a se modifica „din mers”, fără perturbări majore datorită schimbărilor interne în echipament, tehnologii, energie, scop, oameni. Stabilitatea
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
ferestre sau lămpi de iluminat). Similar, dacă munca se desfășoară într-o ambianță zgomotoasă poate fi dificilă comunicarea, fapt ce conduce la neînțelegeri și alte tipuri de erori. Interfața utilizator-organizație. În afară de ambianța fizică mai există un număr mare de factori organizaționali care influențează utilizatorul. Dintre aceștia, cei mai importanți sunt: numărul de ore lucrate, munca în schimburi, pauzele de lucru, relațiile de cooperare-conflict, etc. Rolul specialistului în ergonomie este de a proiecta interfețe între utilizator și mașină, astfel încât sistemul om-mașină să
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
cauzată de suprasolicitare și de incertitudinea caracteristică unei asemenea perioade constituie cauze majore în scăderea eficienței în activitate. Uneori, rezultatul este și mai dramatic, conducând la accidente de muncă. În continuare vom aprofunda aceste concepte, din perspectiva psihologiei muncii și organizaționale. Stresul ocupațional Selye (1980) a definit stresul ca suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului, determinând sindromul general de adaptare. După același autor, stresul are trei faze: reacția de alarmă, - în care organismul detectează agentul stresor și se pregătește
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de activitatea profesională, care pot genera stresul angajaților unei companii, putem distinge cinci categorii de factori: intrinseci muncii desfășurate; legați de rolul angajatului în cadrul organizației; vizând relațiile de la locul de muncă; vizând dezvoltarea carierei; și legați de structura și climatul organizațional. Mai multe detalii pot fi observate în figura 9.1. La aceștia se adaugă și unii factori generali, ce țin de incertitudinea mediului politic și economic dintr-o țară, cum este cazul României și, în general, a țărilor aflate în
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
și a satisfacției în muncă, rezistențele la schimbare, scăderea productivității și a eficienței în muncă, scăderea calității și a interesului și orientării pentru client și dorințele acestuia, luarea unor decizii eronate, etc. De menționat că aceste consecințe negative în plan organizațional tind să apară în condițiile în care există mai multe surse generatoare de stres, deoarece o dată cu înmulțirea acestora scad șansele ca individul să facă față tuturor provocărilor sau amenințărilor apărute, instalându-se situația de distress. O diferențiere a principalelor surse
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
mod foarte entuziast, având așteptări și obiective ridicate, dar neîmplinite ulterior. Prin urmare, acest sindrom, poate fi considerat cel mult un tip special de stres ocupațional (Schaufeli și Buunk, 1996). Între consecințele cele mai importante ale acestui sindrom în plan organizațional regăsim insatisfacția profesională, manifestată prin renunțare sau neimplicare, atât în muncă cât și față de organizație. Ele apar, în special, pe fondul unui suport social scăzut, în situații de ambiguitate a rolului și în prezența unor conflicte la locul de muncă
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
neimplicare, atât în muncă cât și față de organizație. Ele apar, în special, pe fondul unui suport social scăzut, în situații de ambiguitate a rolului și în prezența unor conflicte la locul de muncă. Alte consecințe negative ale stresului în plan organizațional sunt aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlalți, sporirea concediilor de boală, scăderea inițiativei etc. 9.1.3. Factori și intervenții psihologice în prevenirea și combaterea stresului Între factorii psihologici cu rol esențial în prevenirea stresului îl are percepția ridicată
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
optimism, nivelul stimei de sine, etc. aspecte structurale ale personalității asupra cărora nu vom insista în acest capitol. Toți factorii psihologici de prevenire sau combatere a stresului pot impune o serie de intervenții la nivel individual, nespecifice psihologiei muncii sau organizaționale. Dintre acestea putem aminti terapiile de sorginte cognitiv-comportamentală, tehnicile de relaxare, tehnicile de bio-feedback sau programele de training vizând managementul stresului sau timpului, ori îmbunătățirea abilităților sociale. Primele sunt denumite intervenții secundare, iar programele de training, intervenții terțiare, ambele acționând
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
programele de training, intervenții terțiare, ambele acționând mai degrabă la nivelul reducerii morbidității generale decât țintit la nivelul agenților inductori de stres ocupațional. Alături de aceste acțiuni generale, există o serie de intervenții primare care vizează structuri la nivel structural sau organizațional menite să combată stresul. Aceste intervenții sunt menite să reducă influența unor agenți organizaționali nocivi cum ar fi reducerea ambiguității rolului, raționalizarea programului de lucru, ameliorarea climatului organizațional, realizarea unor programe de sănătate. Până în prezent, există puține informații cu privire la care
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
decât țintit la nivelul agenților inductori de stres ocupațional. Alături de aceste acțiuni generale, există o serie de intervenții primare care vizează structuri la nivel structural sau organizațional menite să combată stresul. Aceste intervenții sunt menite să reducă influența unor agenți organizaționali nocivi cum ar fi reducerea ambiguității rolului, raționalizarea programului de lucru, ameliorarea climatului organizațional, realizarea unor programe de sănătate. Până în prezent, există puține informații cu privire la care din cele trei tipuri de intervenție par a fi mai eficiente în prevenirea și
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
o serie de intervenții primare care vizează structuri la nivel structural sau organizațional menite să combată stresul. Aceste intervenții sunt menite să reducă influența unor agenți organizaționali nocivi cum ar fi reducerea ambiguității rolului, raționalizarea programului de lucru, ameliorarea climatului organizațional, realizarea unor programe de sănătate. Până în prezent, există puține informații cu privire la care din cele trei tipuri de intervenție par a fi mai eficiente în prevenirea și combaterea stresului, de aceea putem recomanda, dacă este posibil, o acțiune combinată a celor
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
protecție, iar mai multe erori de decizie aveau la ba bază un proceduri inadecvate de management al siguranței angajaților. În concluzie, apariția incidentelor ori, în cazuri nefericite, a accidentelor de muncă implică un proces complex, vizând aspecte tehnologice, psihologice și organizaționale. Ele necesită o analiză aprofundată, menită să înlăture sau reducă riscurile de accidentare. În plan psihologic, o deosebită importanță o are percepția subiectivă a acestor riscuri, care trebuie conștientizată la adevărata valoare prin programe de informare și de persuadare. CUVINTE
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
și societatea în care trăim arată exact așa cum arată organizațiile ce o compun. Bună sau rea, cu cele bune și cu cele rele, societatea noastră reflectă în mare măsură ceea ce există, se întâmplă, se dezvoltă sau se schimbă în spațiul organizațional (Vlăsceanu, 1999). De-a lungul timpului multe persoane, oameni de știință și / sau manageri, ingineri, filosofi, sociologi și / sau psihologi au analizat organizațiile din diferite perspective, astfel încât s-au dezvoltat teorii și modele explicative diverse pe care, printr-o combinare
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
rațional - social” și „închis - deschis”) având 2 criterii de analiză (primul criteriu este relația dintre organizații și mediu lor iar cel de-al doilea criteriu este reprezentat de funcționarea organizațiilor ca sisteme). Pe axa „rațional - social” este urmărită evoluția teoriilor organizaționale care și-au propus să înțeleagă organizațiile ca sisteme raționale (ca sisteme proiectate în mod deliberat și normativ în vederea realizării de obiective clare, precise și specifice) sau ca „sisteme sociale” (asemănătoare în „comportament” cu organismele vii). Pe axa „închis - deschis
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]