2,941 matches
-
de vedere psihoorganizațional, se pare că esențiale sunt trei caracteristici ale organizării: este expresia nevoii de participare a membrilor organizației la definirea și realizarea scopurilor organizației; reprezintă un factor de eficacitate al grupului și organizației; presupune, cel puțin în intenție, raționalitatea. Organizația este, înainte de toate, un grup mare de oameni constituit în vederea realizării unor scopuri comune. Or, fără participarea oamenilor la definirea scopurilor, la coordonarea acțiunilor și eforturilor în vederea realizării lor, cu alte cuvinte, fără organizare, scopurile vor rămâne inaccesibile și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prezență, elimină orice risc și orice teamă de altul. Iar Michel Crozier (1963), preluând ideea lui Merton, considera că „regulile și rutina par a avea, înainte de toate, o funcție protectoare”. În toate cazurile, fără excepție, intenția organizatoare este rațională, această raționalitate provenind, în principal, din trecerea individului în/prin roluri sociale, într-un ansamblu coordonat de roluri sociale. Implicat fiind într-un cadru organizat, omul este constrâns să respecte reguli, să manifeste anumite comportamente. Ca urmare, unele zone ale personalității sale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a normelor) (vezi Weber, 1965/1978). Practicarea unuia sau altuia dintre aceste tipuri de autoritate se soldează cu apariția unor forme de organizare și conducere distincte. De exemplu, practicarea celui de-al treilea tip de autoritate generează organizarea bazată pe raționalitate, pe reguli și legi, pe prescripții clar definite, pe ceea ce ar putea fi numit, pe scurt, organizarea birocratică. În concepția lui Weber, birocrația este un sistem de organizare rațional-legal: rațional, deoarece mijloacele necesare realizării scopurilor sunt clar și expres specificate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un corolar al tuturor celorlalte, eficiența organizării birocratice decurgând, după cum se exprimă însuși Weber, din superioritatea tehnică față de orice altă formă de organizare. Sintetizând aceste principii, am putea spune că sistemele birocratice: se bazează pe legi, regulamente scrise, deci pe raționalitate, excluzând total afectivitatea; sunt caracterizate printr-o ierarhie rigidă, funcțiile fiind ordonate într-o înlănțuire cu niveluri de autoritate gradată; sunt centrate pe prescrierea cu rigurozitate a comportamentelor, ceea ce facilitează anticiparea lor. # Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoașterea dosarelor, continuitatea, discernământul, unitatea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Toffler, 1973, p. 149). În al doilea rând, opțiunea pentru una dintre cele două forme de organizare este dificilă, deoarece nu birocrația în sine și nici adhocrația în sine sunt deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
opțiunea pentru una dintre cele două forme de organizare este dificilă, deoarece nu birocrația în sine și nici adhocrația în sine sunt deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca existând; în virtutea omniscienței regulamentare, se propun soluții anterioare la probleme cu totul noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării. Altfel spus, soluția ce pare rațională într-o organizație superbirocratizată
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
devine total ineficientă. Așadar nu birocrația produce ineficiența, ci birocratizarea excesivă (problemele care nu se încadrează în raționalitatea amănunțită predefinită nu sunt recunoscute ca existând; în virtutea omniscienței regulamentare, se propun soluții anterioare la probleme cu totul noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării. Altfel spus, soluția ce pare rațională într-o organizație superbirocratizată este de fapt irațională în raport cu realitatea problemei abordate (Vlăsceanu, 1993, p. 117). # Același lucru este valabil și pentru adhocrație: atâta vreme cât instabilitatea și tranziența
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu compartimente și persoane, fie subdimensionarea lor, în sensul că un număr relativ restrâns de compartimente sau de persoane trebuie să execute un volum foarte mare de muncă. Și într-un caz, și în celălalt, activitatea desfășurată este mult îngreuiată. Raționalitatea împărțirii sarcinilor cadrelor de conducere, precum și distincția netă dintre atribuțiile serviciilor ierarhice și a celor funcționale reprezintă una dintre caracteristicile structurilor organizatorice care, dacă este bine realizată, duce la optimizarea funcționării acestora. Cele mai mari neajunsuri care apar din nerealizarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
atașeze de ceva sau de cineva, inconstant); fricosul/temătorul (copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea sarcinilor). Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase și de diversificate ar fi ele, au o mare importanță teoretică și practică. Răspunzând exigențelor de raționalitate clasificatoare, ele permit identificarea, denumirea și localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale, dând, în felul acesta, sentimentul (iluzoriu sau nu) înțelegerii multiplicității și varietății individuale. Totodată, tipologiile satisfac narcisismul celui care are acces la ele, deoarece îi permit să se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
încărcătură emoțional‑irațională, cunoașterea, înțelegerea și eliminarea lor devin absolut necesare. Or, acesta este domeniul în care liderul intuitiv este cel mai implicat. 7) Crearea consensului - absolut obligatorie mai ales în procesul luării deciziilor, care necesită considerarea nu doar a raționalității, ci și a unor factori psihici (motivații, atitudini, trăsături de personalitate) cu efecte facilitatoare sau perturbatoare. 8) Reinventarea timpului. Asistăm astăzi la o îngrijorătoare accelerare a timpului. Pe măsură ce timpul de muncă scade, avem mai puțin timp la dispoziție, suntem pe cale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizației”, „coordonarea mai multor afaceri sau a mai multor arii funcționale ale organizației”, „considerarea factorilor externi organizației”. Tocmai de aceea, deciziile complexe sunt analizate dintr-o perspectivă multiplă, ce presupune considerarea concomitentă a actorilor implicați în procesul decizional (vizându-se raționalitatea comportamentului lor decizional), a perspectivei temporale (durată, număr de întreruperi, întârzierile, ciclurile de feedback către fazele inițiale etc.); a contextului organizațional în care sunt luate deciziile (fapt ce determină gradele de libertate pe care managementul le are în organizație, precum și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
complicate. Trebuie menționat însă faptul că, deși deciziile organizaționale se iau uneori și sub influența factorilor emoționali, fiind contaminate de intuiție, imaginație, experiență, este necesară abordarea lor, cel puțin ca tendință generală, într-un cadru mai larg, și anume cadrul raționalității. Cea de a doua caracteristică a deciziei organizaționale, finalitatea ei, a fost bine surprinsă de o serie de autori. De exemplu, Louis-Marie Le Maitour spunea că „orice decizie este orientată spre acțiune”, adică antrenează întotdeauna o acțiune fie pozitivă, fie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a fiecăruia dintre aceste elemente, precum și a înlănțuirii lor au condus, în timp, la elaborarea unor modele teoretice, explicativ-interpretative ale procesului decizional. Cei mai mulți autori au gravitat în jurul decidentului, mai exact, al unora dintre caracteristicile acestuia. Două dintre ele, și anume raționalitatea și comportamentul decidentului, s-au detașat și au fost incluse prioritar în modelele explicativ-interpretative ale deciziei. Dintre nenumăratele modele teoretice formulate asupra deciziei, vom stărui doar asupra a două dintre cele pe care le considerăm esențiale, multe altele fiind practic
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deciziei. Dintre nenumăratele modele teoretice formulate asupra deciziei, vom stărui doar asupra a două dintre cele pe care le considerăm esențiale, multe altele fiind practic reductibile la ele. Este vorba despre modelele normative și cele descriptive, ambele raportându-se la raționalitatea decidentului, însă în maniere extrem de diferite. Modelul normativ-rațional al deciziei Acest model mai este cunoscut și sub denumirea de modelul raționalității complete și a fost formulat îndeosebi de economiști, logicieni, statisticieni. Toți aceștia pornesc de la premisa omului economic-rațional, adică a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
multe altele fiind practic reductibile la ele. Este vorba despre modelele normative și cele descriptive, ambele raportându-se la raționalitatea decidentului, însă în maniere extrem de diferite. Modelul normativ-rațional al deciziei Acest model mai este cunoscut și sub denumirea de modelul raționalității complete și a fost formulat îndeosebi de economiști, logicieni, statisticieni. Toți aceștia pornesc de la premisa omului economic-rațional, adică a omului complet informat, perfect logic-rațional, calculat și axat pe câștigul economic. „Omul economic” sau „rațional” are următoarele caracteristici: cunoaște toate alternativele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
greu de crezut că un asemenea model ar putea fi utilizat în explicarea deciziilor organizaționale. Mediile și contextele organizaționale sunt atât de complexe și de diverse, atât de dinamice și de flexibile în timp, încât cu greu ar satisface cerințele raționalității complete/absolute și ale procesualității lineare. De altfel, nenumărați autori au stăruit asupra caracterului limitat al modelului. De exemplu, Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
diverse, atât de dinamice și de flexibile în timp, încât cu greu ar satisface cerințele raționalității complete/absolute și ale procesualității lineare. De altfel, nenumărați autori au stăruit asupra caracterului limitat al modelului. De exemplu, Harrison (1995) arată că modelul raționalității complete ar putea fi valabil doar atunci când: există un singur decident; decidentul are un singur scop; scopul poate fi descris în termeni cantitativi; există un număr limitat de soluții, acestea fiind cunoscute toate de decident; cea mai bună alternativă poate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Încercând să ia în considerare complexitatea enormă a deciziilor organizaționale, unii autori au propus o serie de modele explicativ-interpretative ale deciziei, alternative la modelul normativ-rațional (Zey, 1992). Noi ne vom opri asupra a trei dintre acestea. 2.2.1. Modelul raționalității limitate Acest model a fost propus de Herbert Alexander Simon (1916) în cartea sa Administrative Behavior, apărută în 1947. Reputatul specialist american, care a fost distins în 1978 cu Premiul Nobel pentru economie, pornește în lucrarea sa de la aplicarea teoriei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
întotdeauna perfecte, sau cele mai eficiente, ci, cel mult, cele mai satisfăcătoare în raport cu circumstanțele. Toate acestea îl conduc pe Simon la înlocuirea paradigmei omului economic-rațional cu cea a omului administrativ (sau organizațional, am spune noi), de asemenea, la înlocuirea paradigmei raționalității complete cu cea a raționalității limitate. Decidenții intenționează să fie raționali, dar ar fi total nerealist să ne așteptăm ca ei să satisfacă cerințele stringente ale întregului comportament rațional. Există o serie de limite practice ale rațiunii umane care nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
eficiente, ci, cel mult, cele mai satisfăcătoare în raport cu circumstanțele. Toate acestea îl conduc pe Simon la înlocuirea paradigmei omului economic-rațional cu cea a omului administrativ (sau organizațional, am spune noi), de asemenea, la înlocuirea paradigmei raționalității complete cu cea a raționalității limitate. Decidenții intenționează să fie raționali, dar ar fi total nerealist să ne așteptăm ca ei să satisfacă cerințele stringente ale întregului comportament rațional. Există o serie de limite practice ale rațiunii umane care nu sunt fixe, statice - dimpotrivă, ele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi total nerealist să ne așteptăm ca ei să satisfacă cerințele stringente ale întregului comportament rațional. Există o serie de limite practice ale rațiunii umane care nu sunt fixe, statice - dimpotrivă, ele se manifestă în funcție de cadrele organizaționale. Omul administrativ, cu raționalitatea lui limitată, s-ar individualiza, după Simon, prin următoarele caracteristici: dispune de o informație limitată, însăși capacitatea de prelucrare a acestei informații fiind limitată; are resurse de timp și de calcul restrânse, de aceea recurge la reprezentări simplificate ale alternativelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dimpotrivă, procesul de căutare se oprește când o soluție satisfăcătoare a fost descoperită; este puternic influențat de mediul organizațional, de regulile de gestiune specifice organizației, de jocurile de influență din cadrul ierarhiei organizaționale. Dat fiind faptul că omul administrativ tinde spre raționalitate, înseamnă că sarcina conducerii/ managementului organizației este de a crea acel cadru organizatoric care să-i permită apropierea cât mai rapidă și ușoară de decizii raționale, bineînțeles, în acord cu obiectivele organizației. Descoperirea limitelor practice ale raționalității umane și încercarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
administrativ tinde spre raționalitate, înseamnă că sarcina conducerii/ managementului organizației este de a crea acel cadru organizatoric care să-i permită apropierea cât mai rapidă și ușoară de decizii raționale, bineînțeles, în acord cu obiectivele organizației. Descoperirea limitelor practice ale raționalității umane și încercarea de ameliorare a lor, acționând fie asupra oamenilor (prin reorientarea sau chiar schimbarea sistemului lor de valori, motivații, cunoștințe), fie asupra organizației (prin crearea climatelor favorabile), constituie sarcini importante ale organizațiilor. Unele dintre aceste deziderate sunt ilustrate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cunoștințe), fie asupra organizației (prin crearea climatelor favorabile), constituie sarcini importante ale organizațiilor. Unele dintre aceste deziderate sunt ilustrate de Simon în analiza deciziilor programate și neprogramate, odată cu propunerea unor mijloace prin care s-ar putea crește gradul lor de raționalitate. Raționalitatea deciziilor optimizează activitatea de muncă creând un mediu obiectiv și comprehensibil. Cu tot caracterul său comprehensibil, modelul lui Simon este discutabil din cel puțin trei puncte de vedere: 1) nu consideră în suficientă măsură soluțiile inovatoare sau deciziile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]