8,775 matches
-
prin excelență de origine socială. Nu trebuie să uităm nici faptul că, uneori, nici măcar nu este vorba despre schimbarea trăsăturilor de personalitate pentru a obține schimbarea stilului de conducere, ci doar de o nouă structurare a trăsăturilor existente, o nouă echilibrare a lor sau despre o accentuare a predominanței celor pozitive. Iată, așadar, că interpretarea personalității umane și a trăsăturilor ei dintr‑o perspectivă dinamică, formativă permite corelarea stilului de conducere cu trăsăturile de personalitate. O asemenea corelare nu trebuie interpretată
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra. d) Stilul de tip 5.5 se caracterizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Conducătorul ce practică acest stil caută soluții de echilibrare (de compromis), obține astfel o producție acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a personalului; utilizează logica și presiunea, evită extremele, strânge sugestii de la toți subordonații, adoptă părerea majorității, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă contactele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situațiile de conducere și contextele organizaționale sunt extrem de diverse și mobile. • Stilul de conducere este contingent cu situația, deci adaptiv, transformativ, imaginativ, construit sau permanent construibil. • Stilul de conducere presupune o echilibrare între două dintre zonele sale constitutive: zona centrală - constantă, de referință, un fel de nucleu dur care individualizează conducătorul - și zona periferică - flexibilă, care asigură adaptabilitatea la situații. Când zona centrală se extinde și o acoperă pe cea periferică, scade
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
etc.). Toate aceste comportamente sunt determinate de unele dintre „mecanismele de apărare” ale individului care răspund nevoilor lui personale. Ele au câteva caracteristici generale: 1) sunt universale (acționează la toți oamenii); 2) sunt necesare (în sensul că îndeplinesc rolul de echilibrare psihologică a individului); 3) sunt individuale (caracterizează fiecare individ în parte, depind de particularitățile ontogenezei sale); 4) sunt stabile (se fixează o dată pentru totdeauna). Dacă existența mecanismelor de apărare nu poate fi pusă la îndoială, credem că părerea autorului potrivit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe scară largă a jocurilor de rol menite a‑i familiariza pe conducători cu cerințele jucării corecte a unui rol (însușirea unor cunoștințe despre rol, stabilirea unor comportamente adecvate în vederea jucării rolului, elaborarea expectațiilor corecte pe linie de rol, învățarea echilibrării rolurilor și evitarea conflictelor de rol etc.); s‑ar putea astfel ca în ședințe succesive conducătorii să joace în fața colegilor sau în compania lor cele 10 roluri descrise de Mintzberg; d) stabilirea și aplicarea unor programe de raționalizare a timpului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Henri Fayol (1916). După el, managementul are următoarele funcții: # a) prevederea și planificarea (examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune); b) organizarea (întocmirea structurilor organizatorice); c) conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților); d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor); e) controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și standardelor fixate). # Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat și adâncit cele cinci funcții ale managementului stabilite de Fayol. Considerăm că una dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care sunt precizările sale: funcția de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor); funcția de organizare (are în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și delegarea autorității, stabilirea relațiilor de conducere); funcția de coordonare (presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție, integrarea intereselor); funcția de motivare (vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea); funcția de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
chiar stereotipe, cu care se confruntă persoana respectivă. Și unii, și alții se raportează la riscuri, însă liderii își asumă riscurile, pe când managerii le preîntâmpină sau le înlătură. În sfârșit, în al patrulea rând, potențarea reciprocă a însușirilor și competențelor, echilibrarea sau dezechilibrarea lor, compensarea sau conflictul dintre ele sunt posibile numai datorită posedării de către una și aceeași persoană atât a însușirilor de lider, cât și a celor manageriale. În virtutea orientării lui spre viitor, spre previzibil, liderul este mai tentat de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vreme. În esență însă, ea sugerează nu doar diferența dintre managerul tradițional și cel intuitiv (unul avantajând anumite calități, celălalt altele), ci și specificul liderului intuitiv: el trebuie să dețină toate calitățile, mai mult, să dispună și de capacitatea de echilibrare a lor. Calitățile liderului modern variază după cultură, epocă, faza în care se află organizația. Cea mai importantă dintre ele este însă adaptabilitatea, capacitatea de a utiliza competențe diferite în funcție de situațiile și nevoile organizației. Pe bună dreptate, Le Saget consideră
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
toate aceste procese, devenind el însuși un „lider‑proces”. Deși autoarea accentuează o serie de trăsături menite a individualiza managerul intuitiv, ea nu uită să precizeze că acestea trebuie corelate cu capacitățile profesionale și cu rațiunea, managerul intuitiv tinzând spre echilibrarea lor. # Acest personaj, scrie ea, încă rar, eliberează intuiția ascunsă în fiecare dintre noi, el excelează în a o armoniza cu raționalismul său pentru a desfășura o viziune foarte largă, o percepție cât mai corectă, un pragmatism cât mai ascuțit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pierdut nimic; cea de a treia este însă net în favoarea organizației, situațiile de grup, probabilitatea ca interesele grupului să coincidă cu cele ale organizației este mai mare decât în cazurile individuale. Când situația care trebuie depășită presupune o îmbinare și echilibrare a factorilor obiectivi și subiectivi, fără predominarea marcată a unora sau altora dintre ei, probabilitatea alegerii mecanismelor personale sau a celor de grup de rezolvare este mai mult sau mai puțin egală. Dar și în acest caz s-ar părea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bazată pe o filosofie generoasă. Conducerea acorda consultanței semnificația „deverticalizării”, „dezvoltării organizaționale” sau a „reducerii nivelurilor”, iar muncitorii vedeau în ea o modalitate de creștere a „democrației industriale”, de considerare a intereselor lor. Din păcate, de-a lungul timpului, intențiile echilibrării pozițiilor de influențare reciprocă a părților au fost părăsite, ajungându-se la controlarea procesului consultanței de către conducere, pe de o parte, și la o scădere a interesului angajaților față de această formă participațională, pe de o parte. Unii autori au vorbit
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
trecerii timpului. Angajații devin nemulțumiți, se consideră victime ale inechității, încep să se îndoiască de ei înșiși, se închid în sine, sunt melancolici și depresivi, își abandonează proiectele, manifestă comportamente incoerente. Din toate acestea rezultă cu mai multă tărie importanța echilibrării „forțelor” triunghiului în vederea obținerii optimului motivațional. Motivație-satisfacție Relația motivație-satisfacție este abordată în psihologia organizațional-managerială din cel puțin trei unghiuri de vedere. S.W. Gellerman (1971) face o distincție între motivație și satisfacție. După părerea lui, prin motivație ar trebui să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de responsabilitate a membrilor grupului, pentru a înțelege necesitatea respectării normelor de grup sau a regulilor de relaționare, în stabilirea unor scopuri supraordonate care să permită apropierea subgrupului și chiar colaborarea lor; în formarea grupurilor astfel încât să se ajungă la echilibrarea caracterelor sociale ale oamenilor. O ilustrare pertinentă a relațiilor dintre sursele generatoare ale conflictelor intragrupale și modalitățile de soluționare a lor a fost oferită încă din 1960 de Schmidt și Tannenbaum. Ei consideră că divergențele existente între subordonați din cauza percepțiilor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
rolul funcțional al negociatorilor (inițiator de discuții, solicitator sau furnizor de informații) și rolul de echipă al negociatorilor (de creativ, de realizator, de leader, de perfecționist menite a contribui la menținerea unor relații relativ bune între membrii echipei de negociere). Echilibrarea rolurilor este adeseori dificil de realizat, fapt care se repercutează negativ asupra negocierii (vezi Touzard, 1977, pp. 123-124; Marsan, 2005, pp. 155-158). În fine, pentru a ne mai referi la un singur exemplu, caracterul procesual al negocierii ascunde problematica vastă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în domeniul relațiilor de muncă. Într-un proces de negociere, fiecare parte se confruntă cu două scopuri opuse: acceptarea exigențelor celeilalte părți; păstrarea propriei poziții. În plan intraindividual, conflictul poate fi rezolvat printr-o dublă evitare care va sfârși prin echilibrarea celor două scopuri opuse, individul căutând un nou scop pentru a-și descărca energia pe care o resimte. Oarecum asemănător se petrec lucrurile și într-un conflict de muncă. Cum nici patronatul, nici sindicatul nu-și pot nici menține propriile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai ales pentru mediator). Mediatorul este și el supus acțiunii unor forțe: una care se înscrie în sensul poziției adaptate sistemului social în care se înscrie conflictul, alta care acționează în direcția realizării unui acord între părți. Confruntatea acestor forțe, echilibrarea sau dezechilibrarea lor succesivă sfârșește prin ajungerea la un acord și, deci, la soluționarea conflictului. McGrath propune și două criterii, unul obiectiv și altul subiectiv, pentru măsurarea eficacității negocierii. Criteriul obiectiv se referă la produsul de acceptabilitate a soluției pentru
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
din start spre emoții negative, spre luptă. Autoarea citată consideră că depășirea acestei limite s-ar putea realiza prin lărgirea sferei noțiunii de negociere, prin raportarea ei la alte noțiuni cum ar fi cele de schimbare, dezvoltare, evoluție în paralel, echilibrare (ibidem, p. 74). Limitele negocierii de tip câștig-pierdere, ca și soluțiile propuse pentru depășirea lor au condus spre conceperea unui alt tip de negociere, mult superior celui prezentat până acum. Negocierea de tip win-win (câștig-câștig). În literatură mai este întâlnită
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
angajaților • biofeedback Scop: reabilitarea angajaților. • oferirea unor servicii de plasare (servicii în afara organizației) INTERFAȚA INDIVID/ ORGANIZAȚIE Scop: creșterea calificării, îmbunătățirea abilităților de organizare. • managementul timpului (învățarea folosirii eficiente a timpului) • training de abilități interpersonale • promovarea unei imagini realiste a slujbei • echilibrarea slujbei cu viața privată Scop: asigurarea suportului emoțional și instrumental • grupurile de suport formate din egali • coaching • programe de consultații • planificarea carierei • învățarea strategiilor de coping Scop: vindecarea tulburărilor. • consiliere psihologică • psihoterapie Scop: ghidare individuală și asistență. • întoarcerea planificată la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fi ținut sub control. Chiar dacă aceste cauze rămân în expresia lor finală singulare, chiar dacă prevederea ansamblului de cauze generatoare ale burnout-ului este dificil de făcut, din cauza nu numai a numărului lor mare, ci și a modului lor de articulare și echilibrare, intervenția asupra dinamicii fenomenului respectiv este nu doar posibilă, ci și absolut necesară. Fără îndoială, nu pot fi imaginate soluții absolut fezabile, miraculoase, deși se poate tinde și spre realizarea unui asemenea deziderat. Sugestiile oferite de autor sunt numeroase. Iată
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fină, orientarea spațio- temporală și bineînțeles, încrederea în sine. Obiective generale urmărite în terapia prin muzică: Dezvoltarea interesului față de activitățile muzicale Formarea unor deprinderi practice muzicale ( ritmice, melodice, de interpretare, de utilizare a instrumentelor) Educarea deprinderilor de a asculta muzică Echilibrarea personalității copilului prin cultivarea unor trăsături de caracter pozitive Dezvoltarea sociabilității copilului prin participarea la activitățile organizate pe grupuri de copii Îmbunătățirea orientării spațio-temporale și coordonării motorii Îmbunătățirea motricității voluntare Educarea expresivității mimico-gesticulare Dezvoltarea sensibilității cromatice muzicale - determinarea unor stări
Terapia prin muzic? la copilul cu deficien?e senzoriale multiple by Carmen P?tru?escu () [Corola-publishinghouse/Science/84052_a_85377]
-
sale componente. Avem de-a face așadar cu o realitate sui generis. Acest mod de a privi lucrurile decurge, În mare parte, din preceptele faimoasei Gestalttheorie, care arată că percepția este un act structurat, câmpurile de forțe și mecanismele de echilibrare fiind În centrul raționamentului. Toate aceste investigații, deși necesare, ridică două obiecții majore. În primul rând, li se reproșează lipsa de realism. În laborator, miza și implicațiile nu sunt aceleași ca În realitatea cotidiană. Pe de altă parte, subiecții se
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
să fie vioara primă. Un important deziderat al marilor operații pe pancreas, operații laborioase, cum sînt pancreatectomiile totale, dar mai cu seamă pancreatectomiile lărgite, este acela că aceste operații să se facă pe bolnavi echilibrați din toate punctele de vedere, echilibrare care, deși poate dura mai mult, nu contează, pentru ca aceste operații să se practice pe bolnavi aduși la un nivel „fiziologic” chiar de invidiat, știind ce boală este neoplazia, de obicei. Astfel fiind gîndirea, sîntem convinși că aceste operații deosebite
Pancreatectomiile by Ionescu Alexandru () [Corola-publishinghouse/Science/91855_a_92354]
-
deveneau mai importante decât ideologia: KDNP era mai apropiat de valorile sociale creștine, însă cu toate acestea Biserica l-a abandonat, întrucât nu mai era suficient de eficient în promovarea intereselor Bisericii. O astfel de mișcare tactică a ajutat la echilibrarea forțelor politice favorabile Bisericii și a celor anticlericale, evitând mărirea excesivă a influenței acestora. C. Slovacia devenind o forță pro-democratică În Slovacia, clivajul religios a avut o influență importantă în politică. Partidele creștin democrate au obținut o parte substanțială a
Clivajele politice în Europa Centrală şi de Est by Jean-Michel de Waele [Corola-publishinghouse/Science/916_a_2424]
-
Îmbolnăvirii ficatului, sângele nu mai este filtrat și devine un lichid otrăvitor. d.Funcția de depozitare a vitaminelor (A, B, D, K) și de transformare a provitaminelor. e. Funcția de sinteză a enzimelor implicate În procesele vitale, menținerea echilibrului acidobazic, echilibrarea perturbărilor circulatorii și depozitarea unei cantități suficiente de apă. Toate aceste funcții demontrează necesitatea conservării ficatului În stare cât mai bună de funcționare. Simptomele generale ale bolilor hepatice Apariția afecțiunilor hepatice este anunțată prin febră, frisoane, somnolență, astenie, dureri vagi
Tratat de medicină naturistă/volumul I: Bolile aparatului digestiv by Constantin Milică, Camelia Nicoleta Roman () [Corola-publishinghouse/Science/91766_a_92301]