2,941 matches
-
fie asupra organizației (prin crearea climatelor favorabile), constituie sarcini importante ale organizațiilor. Unele dintre aceste deziderate sunt ilustrate de Simon în analiza deciziilor programate și neprogramate, odată cu propunerea unor mijloace prin care s-ar putea crește gradul lor de raționalitate. Raționalitatea deciziilor optimizează activitatea de muncă creând un mediu obiectiv și comprehensibil. Cu tot caracterul său comprehensibil, modelul lui Simon este discutabil din cel puțin trei puncte de vedere: 1) nu consideră în suficientă măsură soluțiile inovatoare sau deciziile de ruptură
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a publicat lucrarea The Science of Muddling Through. Atât din punct de vedere istoric, cât și din punctul de vedere al conținutului său, modelul se înscrie pe linia celor două de dinainte, însă se amplasează între ele. El împărtășește concepția raționalității limitate, dar se străduiește să soluționeze unele dintre dificultățile create de o asemenea raționalitate incompletă. Lindblom, studiind mai ales administrația publică și instituțiile politice, constată că, din perspectiva luării deciziilor, acestea sunt departe de prevederile modelului raționalității complete, care aspiră
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cât și din punctul de vedere al conținutului său, modelul se înscrie pe linia celor două de dinainte, însă se amplasează între ele. El împărtășește concepția raționalității limitate, dar se străduiește să soluționeze unele dintre dificultățile create de o asemenea raționalitate incompletă. Lindblom, studiind mai ales administrația publică și instituțiile politice, constată că, din perspectiva luării deciziilor, acestea sunt departe de prevederile modelului raționalității complete, care aspiră la idealul rațional deductiv. Și atunci, în loc să cerceteze modul în care trebuie elaborate deciziile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
El împărtășește concepția raționalității limitate, dar se străduiește să soluționeze unele dintre dificultățile create de o asemenea raționalitate incompletă. Lindblom, studiind mai ales administrația publică și instituțiile politice, constată că, din perspectiva luării deciziilor, acestea sunt departe de prevederile modelului raționalității complete, care aspiră la idealul rațional deductiv. Și atunci, în loc să cerceteze modul în care trebuie elaborate deciziile, el își propune un scop mai realist, și anume studierea modului în care sunt elaborate deciziile în fapt. În realitatea organizațională deciziile trebuie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Dacă luăm în considerare și faptul că, așa după cum se exprimă Lindblom, mintea nu poate cuprinde toată avalanșa de informații și alternative acționale, atunci vom înțelege și mai bine complexitatea deciziilor organizaționale. În aceste condiții, strategia sinoptică presupusă de modelul raționalității complete nu mai este de nici un folos. În locul acesteia, Lindblom propune o altă strategie pe care o denumește strategia incrementalismului fragmentat, care a și dat numele modelului său. Termenul incrementalism se referă la dezvoltarea progresivă a deciziilor, la înaintarea lor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
răspuns acestei critici afirmând că este posibil să produci schimbări mari și repezi nu doar prin acțiuni drastice și rare, ci și prin pași mărunți și frecvenți. Semnificația unor considerații sinoptice globale, presupuse de „modelul - rădăcină”, cum numea Lindblom modelul raționalității complete, poate inhiba comportamentul decidenților și poate anula dorința și curajul de a întreprinde chiar și primul pas. I se reproșează faptul că, deși încearcă să atragă atenția asupra relațiilor de putere, maschează faptul că regulile și structurile, în contextul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
din faptul că propriile procese organizaționale nu sunt înțelese de membrii organizației, în fine, din faptul că cei care se implică într-o serie de procese decizionale se schimbă constant. În aceste condiții, procesul decizional nu se poate caracteriza prin raționalitate, ci mai de grabă prin negociere și tocmeală, prin avansarea pe baza încercărilor și erorilor, în sfârșit, prin efectele care apar din ceea ce autorii numesc „anarhii organizate”. Acest ultim concept, fundamentat teoretic în lucrarea lui March, Cohen și Olsen din
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Dacă da, cum ar putea fi ele conduse? (Rojot, 2005, pp. 208-209). 2.3. Dezvoltări ulterioare Cele două categorii de modele explicativ-interpretative ale deciziei normativ-raționale și descriptiv-comportamentiste au cunoscut o amplă dezvoltare în anii care au urmat. După cum arătam, modelul raționalității absolute a fost formulat mai ales dintr-o perspectivă economică și utilizat în domeniul investițiilor, dar și în cel al elaborării strategiilor organizațiilor economice. Extrem de influent a fost modelul formulat de patru profesori de la Harvard (Learned, Christensen, Andrews și Guth
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
arată că el conține o serie de principii ce sunt adeseori iluzorii în practică (decidentul are preferințe clare; el dispune de informații perfecte; schimbarea sistemului depinde exclusiv de voința decidentului unic și rațional) (vezi Plane, 2003, pp. 141-142). Și modelele raționalității limitate au generat dezvoltări interesante. Astfel, modelul elaborat de Simon a fost continuat cu celebra tentativă de sinteză a lui March și Simon care, în 1958, au publicat impresionanta lucrare Organizations, tradusă în limba franceză (Les Organisations. Problèmes psychosociologiques) și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sale concrete) și abordările cognitiv-ipotetico-descriptive (care se referă la modul real în care omul se comportă). # După părerea noastră atât viziunea normativă de sus în jos cât și abordarea descriptivă de jos în sus sunt necesare pentru a înțelege identitatea raționalității adaptive și realitatea proceselor decizionale umane (Hastie, Dawes, 2001, p. 23). # În sfârșit, există și autori care încearcă să depășească cele două abordări polare ale deciziei prin elaborarea unor modele sintetice. Jensen și Meckling (1994), în lucrarea lor The Nature
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
descrise și analizate mult mai multe modele ale deciziei decât cele prezentate de noi. Redăm într-o manieră enumerativă câteva dintre ele: modelul complex al procesului de decizie (Boldur, 1969); modelul computațional sau analitic; modelul cibernetic; modelul ipotetic abstract al raționalității (Zamfir, 1990); modelul planificării formale comprehensive; modelul antreprenorial (Vlăsceanu, 1993); modelul deciziei retrospective; modelul escaladării angajării față de cursul ales al acțiunii; modelul autoaprecierii ca schemă de decizie (Chirică, 1996); modelul politic sau al „arenei” (Koopman et al., 1988); modelul deciziei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și mai ales unor condiții specifice în care acestea sunt puse să funcționeze. Am putea spune, ca și Doise și Moscovici, că totul depinde de scopul urmărit. Dacă se urmărește obținerea cu orice preț a coeziunii și consensului, sacrificându-se raționalitatea și moralitatea, atunci este firesc să se ajungă la efectele devastatoare ale gândirii de grup. Când se țintește spre conservare, spre menținerea statu-quo-ului, membrii vor încerca să găsească o normă pe care fiecare s-o poată accepta și să le
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
negociat, parohial, puțin integrativ. Miller (1987), extinzând cercetările lui Fredrickson în aproape 100 de companii de mărime mică și mijlocie, a găsit că între diferitele caracteristici ale structurilor organizatorice (formalizare, integrare, centralizare, complexitate) și caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raționalitate, interacțiune, asertivitate) există o foarte strânsă corelație. Astfel, el a găsit că formalizarea și integrarea, care împreună constituie un singur factor structural, corelează într-o măsură mai mare cu raționalitatea și într-o măsură mai mică cu interacțiunea și asertivitatea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
integrare, centralizare, complexitate) și caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raționalitate, interacțiune, asertivitate) există o foarte strânsă corelație. Astfel, el a găsit că formalizarea și integrarea, care împreună constituie un singur factor structural, corelează într-o măsură mai mare cu raționalitatea și într-o măsură mai mică cu interacțiunea și asertivitatea. Existența în structurile formalizate și integrate a unor legături orizontale (comitete, grupuri de proiect, ofițeri de legătură) demonstrează corelația puternică cu caracteristicile raționalității. Specificul muncii managerului. Restructurarea muncii managerului este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
corelează într-o măsură mai mare cu raționalitatea și într-o măsură mai mică cu interacțiunea și asertivitatea. Existența în structurile formalizate și integrate a unor legături orizontale (comitete, grupuri de proiect, ofițeri de legătură) demonstrează corelația puternică cu caracteristicile raționalității. Specificul muncii managerului. Restructurarea muncii managerului este atât de evidentă, încât aproape că nu ar mai fi cazul să stăruim asupra ei. Este totuși necesar să reamintim câteva dintre cele mai semnificative caracteristici ale muncii managerului pentru a putea înțelege
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
exemplu, pornind de la modelul lui Stevens, putem prezice că probabilitatea rupturii este mai mare atunci când negociatorii recurg la tactici de coerciție. Se reproșează lui Stevens faptul că, integrând în modelul său conflictul și tensiunile intrapersonale, se îndepărtează de conduitele de raționalitate pe care situațiile de negociere le presupun. Modelul factorilor negocierii. Elaborat de Sawyer și Guetzkow (1965), se centrează pe variabilele care afectează derularea negocierii. Cei doi autori disting cinci categorii de variabile: 1) scopurile părților; 2) procesele negocierii; 3) factorii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care ei creează/construiesc structuri de negociere, aceste aspecte fiind mai mult sub controlul negociatorilor. În felul acesta, asistăm la decesul perspectivei psihosociale asupra negocierii și la nașterea unei noi perspective, cea decizional-comportamentală, centrată într-o mai mare măsură pe raționalitate și optimalitate și, implicit, pe succesul negocierii. 6.1.2. Etapa decizional-comportamentală a abordării negocierii Dezvoltată în anii ’80-’90 ai secolului trecut, această etapă se centrează pe studiul comportamentelor decizionale ale negociatorilor în vederea adecvării reciproce a strategiilor de negociere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
procesual (dinamic, în continuă mișcare, restructurare și evoluție), de pe aspectele normative pe cele descriptive. Instalarea noii perspective de abordare a negocierii a fost facilitată de schimbarea modului de concepere a deciziei: în loc ca aceasta să fie considerată ca expresie a raționalității nelimitate a decidentului, ea a început să fie interpretată ca expresie a raționalității limitate a acestuia. Pentru cercetători a început să devină tot mai evidentă abaterea decidenților de la optimalitate și raționalitate. Chiar dacă decidenții sunt raționali, intervin o serie de factori
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
descriptive. Instalarea noii perspective de abordare a negocierii a fost facilitată de schimbarea modului de concepere a deciziei: în loc ca aceasta să fie considerată ca expresie a raționalității nelimitate a decidentului, ea a început să fie interpretată ca expresie a raționalității limitate a acestuia. Pentru cercetători a început să devină tot mai evidentă abaterea decidenților de la optimalitate și raționalitate. Chiar dacă decidenții sunt raționali, intervin o serie de factori care îi „forțează” și limitează în manifestarea acestei abilități, ceea ce face ca deciziile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în loc ca aceasta să fie considerată ca expresie a raționalității nelimitate a decidentului, ea a început să fie interpretată ca expresie a raționalității limitate a acestuia. Pentru cercetători a început să devină tot mai evidentă abaterea decidenților de la optimalitate și raționalitate. Chiar dacă decidenții sunt raționali, intervin o serie de factori care îi „forțează” și limitează în manifestarea acestei abilități, ceea ce face ca deciziile lor să fie luate pe baza unor informații insuficiente, nerelevante și, ca urmare, să fie inconsistente. Psihologia cognitivă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
strategiilor conflictului. Pentru el, negocierea era # situația în care priceperea unuia dintre participanți de a-și atinge scopurile depinde în cea mai mare măsură de opțiunile sau deciziile celuilalt participant (Schelling, 2000, pp. 15). # De multe ori, spune autorul, atributele raționalității se dovedesc a fi veritabile handicapuri strategice în anumite situații conflictuale. Chiar dacă rolul rațiunii este extrem de important, nu trebuie să ne limităm numai la el. La fel de importantă este și interdependența deciziilor luate de competitori, ca și așteptările lor referitoare la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
specifice ce conduc, în final, la succesul sau eșecul procesului negocierii care se află mult mai la îndemâna negociatorului. Totuși, se observă cu ușurință exagerarea rolului variabilelor cognitive asociată cu ignorarea celor sociopsihologice. Ca urmare, cercetătorii, conservând achiziția acestei etape − diminuarea raționalității normative -, încep să reintroducă în studii variabilele sociopsihologice omise până acum. Se trece în felul acesta la o nouă psihologie socială a negocierii. 6.1.3. Etapa renașterii abordării psihosociale a negocierii Bazerman et al. (2000) sintetizează patru direcții de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
efecte benefice: lărgește, îmbogățește și adâncește perspectiva anterioară; este generoasă în sfaturi practice pentru negociatori; oferă negociatorului indicii folositoare în raport cu comportamentul probabil al oponenților; sugerează moduri de prevedere a deciziilor individului (Bazerman et al., 2000, p. 286). Problema amplificării/creșterii raționalității negociatorilor cu scopul obținerii unor rezultate bune în procesul negocierii rămâne, în continuare, crucială. Noi întrebări se prefigurează la orizont: Ce este mai important − felul în care competitorii definesc jocul sau mutările pe care le fac în timpul jocului? Dacă acceptăm
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
personalitatea și organizația obsesiv-perfecționistă/compulsivă, personalitatea și organizația isterică/dramatică, personalitatea și organizația depresivă, personalitatea și organizația schiziodă/detașată. 6.2.1. Stilul paranoid/suspicios Stilul paranoid denotă lipsa de încredere în ceilalți, hipervigilență, preocupare excesivă pentru aspectele particulare, concentrare, raționalitate, răceală, lipsa emotivității. Preocuparea acestui stil este de a fi permanent în gardă, gata de atac și gravitează în jurul neîncrederii și temerii că întotdeauna există amenințarea unor forțe exterioare care caută să producă probleme. Leadership-ul suspicios este caracterizat prin neîncredere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Seducător sofism ș...ț. Noile mijloace de comunicare nu vor anula decalajul, aproape ontologic, care stă la originea libertății umane și sociale În orice situație de comunicare. Tirania va Începe În ziua În care oamenii vor crede cu adevărat că raționalitatea sistemelor tehnice anulează «zgomotul» inerent acestui gen «situație»” (Wolton, 2000, pp. 110-111). Între replierea identitară pe poziții comunitariste, chiar și În sânul celor mai deschise societăți, ilustrate de marile metropole politice și economice, și necesitatea păstrării, În orice comunicare Între
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]