2,469 matches
-
a fost cea care a făcut diferența. Nici chiar India nu ar putea inventa la fel de eficient precum China. Aceasta a fost o lecție despre viitorul globalizării. Tehnologia avansată, care poate face mai multe decât să prelungească în continuare un avantaj competițional, va deveni o forță decisivă în viitorul globalizării și businessul global. Accesul la globalizare va fi mai ușor de dobândit prin inovații decât prin orice alt factor catalizator. Inovațiile reprezintă motorul la nivel global al succesului. Aceasta este economia inovațiilor
[Corola-publishinghouse/Imaginative/2287_a_3612]
-
de-a IV-a ediție), reprezintă o altă dovadă a preocupării acestora pentru multiplicarea contextelor de învățare interdisciplinară. Conceput atât ca o provocare pentru elevii capabili de performanță, cât și ca o abordare interdisciplinară menită să stimuleze creativitatea și spiritul competițional și confirmând viziunea poetului Ion Barbu, care considera că „există undeva, în domeniul înalt al geometriei, un loc luminos unde se întâlnește cu poezia”, Concursul Județean „Materom” se vrea o șansă acordată gândirii creative, performanței și afirmării în condițiile unei
Arc peste timp 40 ani 1972-2012 by Larisa Târzianu () [Corola-publishinghouse/Memoirs/795_a_1832]
-
speciale (plasa elastică trampoline). Cea mai tânără ramură a gimnasticii de performanță este gimnastica aerobică. Această disciplină sportivă care se desprinde din gimnastica aerobică de întreținere, s-a dezvoltat sub denumirea de gimnastică aerobică sportivă, devenind în anul 1995 ramură competițional, care își schimbă denumirea în sport aerobic din anul 1999. Potrivit noului cod de punctaj (2005-2008), ca ramură a gimnasticii de performanță poartă numele de Gimnastică aerobică, iar modificările de conținut și regulament o îndreptățește să devină un aspirant cu
BAZELE TEORETICE ŞI METODICE ALE GIMNASTICII by Tatiana DOBRESCU, Eleonora CONSTANTINESCU () [Corola-publishinghouse/Journalistic/421_a_928]
-
Răducan și altele. Rezultate demne de evidențiat sunt și cele înregistrate de reprezentanții gimnasticii masculine care confirmă valoarea școlii noastre de gimnastică prin succesele obținute în ultimii patru ani care însumează numarul medaliilor pe parcursul celor aproape 5 decenii de activitate competițională. Astfel evidențiem prima medalie olimpică câștigată de echipa masculină la Sidney (2000) și deținătorii unor titluri pe aparate în confruntări mondiale cum ar fi: D. Grecu, M. Gherman, M. Urzică, D. Burincă, M. Drăgulescu, I. Suciu, R. Șelariu, A. Jivan
BAZELE TEORETICE ŞI METODICE ALE GIMNASTICII by Tatiana DOBRESCU, Eleonora CONSTANTINESCU () [Corola-publishinghouse/Journalistic/421_a_928]
-
internaționale la plasa elastică cuprind probele de individual și sincron. Mijloacele gimnasticii acrobatice sunt incluse în conținutul exercițiilor la sol, bârnă, sărituri, bară fixă, paralele. 2.4.2.3. Gimnastica ritmică Are conținutul cel mai potrivit caracteristicilor organismului feminin. Programul competițional cuprinde: 1. exerciții individuale, liber alese cu obiecte portative: coardă, cerc, minge, panglică, măciuci. 2. ansambluri: un ansamblu cu același obiect și un ansamblu cu două obiecte diferite. Concursurile de individual și ansambluri sunt distincte. 2.4.2.4. Gimnastica
BAZELE TEORETICE ŞI METODICE ALE GIMNASTICII by Tatiana DOBRESCU, Eleonora CONSTANTINESCU () [Corola-publishinghouse/Journalistic/421_a_928]
-
se execută pe o scenă înaltă de 100-150 cm cu o suprafață de 9/9 cm. Aria de competiție este de 7/7 m (10/10 m la grup) marcată de o linie roșie de 5 cm inclusă în suprafața competițională. Exercițiile liber ales trebuie să conțină combinații de pași specifici aerobici „patterns” (4 pași de bază și 3 de legătură) și 12 elemente de dificultate (A până la J) din cele 4 familii: Push-up, Free fall, Leg circle & cuts (Familia A
BAZELE TEORETICE ŞI METODICE ALE GIMNASTICII by Tatiana DOBRESCU, Eleonora CONSTANTINESCU () [Corola-publishinghouse/Journalistic/421_a_928]
-
în Biserica Ortodoxă Română, nr. 1-2, 1979 ; Constanța Cristescu, „Toaca, utilizarea ei, considerații generale asupra repertoriului cules”, în Lucrări de muzicologie, nr. 19-20, Conservatorul „G. Dima”, Cluj-Napoca, 1986, pp. 91-98 ; Idem, „Unele particularități zonale ale utilizării toacei, învestită cu funcție competițională”, în Acta Musei Porolissensis, vol. XI, Zalău, 1987, pp. 667-671. În acest din urmă articol, autoarea propune o clasificare a funcțiilor toacei : 1. funcție utilitară (semnalizare, în cadrul Bisericii Orto doxe) ; 2. funcție magică (alungă duhurile rele) ; 3. funcție estetică (prilej
Ordine şi Haos. Mit şi magie în cultura tradiţională românească by Andrei Oişteanu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/848_a_1763]
-
pp. 667-671. În acest din urmă articol, autoarea propune o clasificare a funcțiilor toacei : 1. funcție utilitară (semnalizare, în cadrul Bisericii Orto doxe) ; 2. funcție magică (alungă duhurile rele) ; 3. funcție estetică (prilej de mani- festare artistică pentru tocaș) ; 4. funcție competițională (zonal - sat Șiria, județul Arad, și temporal - săptămâna dinaintea Paștelui). Dacă aș încerca să ierarhizez, ar trebui să spun că funcția „magică [și rituală]” era cea inițială și esențială și că, ulterior, a prevalat funcția „utilitară”. Celelalte două funcții („estetică
Ordine şi Haos. Mit şi magie în cultura tradiţională românească by Andrei Oişteanu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/848_a_1763]
-
sat Șiria, județul Arad, și temporal - săptămâna dinaintea Paștelui). Dacă aș încerca să ierarhizez, ar trebui să spun că funcția „magică [și rituală]” era cea inițială și esențială și că, ulterior, a prevalat funcția „utilitară”. Celelalte două funcții („estetică” și „competițională”) sunt, după părerea mea, subsidiare. 108. Pentru valențele magico-simbolice atribuite tobei în cadrul șama- nismului siberian, vezi 55, pp. 518- 569, dar și L.P. Potatov, „The Shaman Drum as a Source of Ethnographical History”, și B.O. Dolgikh, „Nganasan Shaman Drums
Ordine şi Haos. Mit şi magie în cultura tradiţională românească by Andrei Oişteanu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/848_a_1763]
-
importantă referitoare la schimbarea organizațională este „de ce se schimbă organizațiile?”. Iată câteva variante de răspunsuri la această întrebare. Organizațiile se schimbă: - pentru că au performanțe slabe; - pentru a se adapta la schimbări de mediu exterior; - pentru realizarea sau menținerea unui avantaj competițional (preț mai bun, calitate ridicată etc. în comparație cu competitorii); - pentru a valorifica o inovație; Există două surse care determină schimbarea organizațională (Johns, 1996): - surse externe: schimbarea este inițiată sau impusă de actori, de grupuri de interes (stakeholders) din exteriorul organizației; - surse
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes influențează performanțele organizațiilor. - Actorii interni: acționarii, managerii, angajații
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
se produce (prețul și calitatea produsului); pentru cine se produce (beneficiarii direcți sau indirecți cu nevoile și așteptările lor). În această zonă trebuie căutați factorii de performanță, adică în care dintre elementele de mai sus este „punctul forte” sau avantajul competițional al unei organizații. Companiile nu fac performanță în lupta cu ele însele, ci în lupta cu competitorii, într-un anumit context. „Adevărata problemă nu este cât de bine te descurci tu [ca și companie - n.n.] în prezent, în comparație cu trecutul tău
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 86). Cu alte cuvinte, performanța este în mare măsură dependentă de competitori și este efemeră, trecătoare, așa că trebuie păstrată prin menținerea avantajelor față de competitori. Pentru a analiza care sunt punctele tari/avantajele competiționale ale unei organizații trebuie să clarificăm câteva concepte. Competența reprezintă capacitatea unei organizații, echipe sau persoane de a face ceva la un nivel cel puțin satisfăcător. Competența generală (core competence) reprezintă activitățile pe care anumite organizații sau persoane le fac
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Competența specifică (distinctive competence) este activitatea pe care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 91). Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional; acestea pot fi transformate în avantaje competiționale. Avantajul competițional este situația în care anumite competențe specifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor rivalilor. Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 91). Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional; acestea pot fi transformate în avantaje competiționale. Avantajul competițional este situația în care anumite competențe specifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor rivalilor. Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune) ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi (Donald Kress, apud Thompson Jr, Strickland III, Gamble, 2005, p. 91). Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional; acestea pot fi transformate în avantaje competiționale. Avantajul competițional este situația în care anumite competențe specifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile produselor rivalilor. Unele companii au competențe specifice (sunt mai bune) ca nivel tehnologic, altele în organizarea producției, altele în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care veniturile sunt ridicate? Dar pentru cele în care veniturile sunt relativ mici? Care credeți că sunt cei mai buni motivatori care ar crește performanța în cazul dumneavoastră? Diferențierea și prețul ca factori de performanță În foarte multe situații, avantajul competițional al unei organizații este oferit de prețul mai mic, de caracteristicile specifice ale produsului (diferențiere) sau de combinația celor doi factori în forma celui mai bun raport preț/calitate. În funcție de tipul de avantaj competitiv (preț sau diferențiere) și de segmentul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de segmentul de piață vizat, rezultă, precum în reprezentarea de mai jos, patru strategii diferite la care se adaugă una în care cei doi factori, preț și calitate, se îmbină sub forma celui mai bun raport, care devine astfel avantajul competițional. Strategii competitive specifice Tipul de avantaj competitiv Cost redus Diferențiere Segmentul de piață Segment de piață larg Strategia prețului mic general (pe toate produsele) (de exemplu, Wall Mart) Strategia diferențierii generale (de exemplu, Microsoft) Segment de piață îngust (nișă) Preț
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
persoanele care la 30 de metri altitudine se simt bine, dar nu și la 300 de metri. Performanța presupune aceleași tipuri de provocări în contextul unei economii naționale, ca și în cel al unei economii globale: eficiență, abordare strategică, avantaje competiționale. Ceea ce se modifică nu este atât tipul de probleme cât dimensiunile, amploarea lor. Pentru o firmă locală este extrem de greu să reziste în competiție cu un producător național al acelorași produse. Economia de scală îl face pe producătorul național să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care condiționează succesul. Comerțul electronic este, de asemenea, o metodă de succes în economia globală. La un nivel egal de dezvoltare tehnologică, creativitatea este cea care face diferența. Abordarea creativă a problemelor tehnice, dar și manageriale poate fi un avantaj competițional decisiv. Resursele umane de calitate, stabile și adaptate la context devin o necesitate mai ales pentru posturile de decizie în firmele multinaționale. Multiculturalitatea schimbă datele problemei în privința resurselor umane, schimbă subiectele de training intern și abordările de marketing și management
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
element de influență a organizațiilor americane chiar la ele acasă. Viziunea și strategia pe termen cât mai lung facilitează anticiparea și prevenirea amenințărilor de mediu. Aici companiile asiatice (japoneze în special), dar și cele nord-americane par să aibă un avantaj competițional. Raportarea la competitorii globali. Spațiul global este unul fără bariere, deci nu poți împiedica multinaționalele sau chiar firmele mai mici să vină să te concureze chiar la tine „acasă” dacă ele vor considera că este oportun. Strategiile centrate doar pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
organizații românești. Ele trebuie să investească rapid în resurse umane competente, în studii de piață și analize organizaționale interne, trebuie să învețe de la competitori, în special de la cei externi, pentru a evita greșelile și, în final, să-și creeze avantaje competiționale. Avantajele competiționale pentru multe firme românești trebuie să vină din diferențiere. Nu suntem atât de puternici, așa că trebuie găsite nișe în care specificul produselor și prețul să facă diferența. Avantajele evidente ale mediului organizațional românesc sunt: resursele naturale considerabile, un
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Ele trebuie să investească rapid în resurse umane competente, în studii de piață și analize organizaționale interne, trebuie să învețe de la competitori, în special de la cei externi, pentru a evita greșelile și, în final, să-și creeze avantaje competiționale. Avantajele competiționale pentru multe firme românești trebuie să vină din diferențiere. Nu suntem atât de puternici, așa că trebuie găsite nișe în care specificul produselor și prețul să facă diferența. Avantajele evidente ale mediului organizațional românesc sunt: resursele naturale considerabile, un anumit exotism
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
față de alte culturi. Produsele ecologice, turismul cultural, turismul rural, turismul balnear, în care mediul organizațional este esențial, reprezintă o direcție de dezvoltare. Produsele alimentare specifice apreciate cu șanse de a fi „exportate” în alte culturi sunt un alt potențial avantaj competițional. Domeniile care includ creativitate (IT, cercetare în chimie, biologie, tehnologie) pot, de asemenea, să nască oportunități pentru ca organizațiile românești să devină performante în economia globală. Toate aceste oportunități potențiale însă pot fi valorificate cel mai bine „la noi acasă”. Pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]