3,060 matches
-
a speciilor cu înflorire simultană sau pentru eșalonarea în timp a decorului realizat de înflorire. SCOARȚA La unii arbori scoarța contribuie, de asemenea, la sporirea valorii ornamentale a amenajării. Mestecenii, platanii, unele specii de plop, fagii, stejarii ș.a. se evidențiază pregnant în peisaj și atunci când frunzele, florile sau fructele lipsesc. Lăstarii unor specii se fac remarcați în timpul sezonului rece prin coloritul particular (de exemplu pot avea nuanțe de roșu: Cornus alba var. sibirica, Salix alba var. chermesina; nuanțe de galben: Cornus
ARHITECTURA PEISAJULUI CURS PENTRU LICENŢĂ by SANDU TATIANA () [Corola-publishinghouse/Science/328_a_625]
-
de muncă, mediul cu iradiații și substanțe toxice, suprasolicită nervos și au efecte negative asupra evoluției sarcinii, de aceea se impune încadrarea femeii în locuri de muncă adecvate (reglementate de medicina muncii). CADRUL PSIHO-AFECTIV (SOCIO-FAMILIAL) Fondul psiho-afectiv al premaritarilor influențează pregnant evoluția viitoarei familii, problemele de sexualitate ca și orientarea față de reproducere, nașterea. Atracția între doi indivizi din specia umană nu este pur fizică ci și afectiv-psihică deosebind fundamental dragostea de instinctul sexual animalic. Cu cât gradul de cultură este mai
Asistenţa la naştere în prezentaţie craniană şi pelvină by Mihai Botez, Vasile Butnar, Adrian Juverdeanu () [Corola-publishinghouse/Science/305_a_1432]
-
echivalente, când distincte). După părerea noastră, conceptul de „funcțiune” își găsește utilizarea și justificarea mai ales în teoria tradițională a organizării, care considera că există funcțiuni-tip ce pot fi adaptate în orice organizație, în timp ce conceptul de „activitate” este mai pregnant utilizat în teoria modernă a organizațiilor, el fiind mult mai larg ca sferă și mult mai bogat în conținut decât cel de funcțiune. Pe de altă parte, conceptul de „activitate” are o mai mare încărcătură psihologică, el cuprinzând axa motivație-scop
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ordinele. Specialiștii din cadrul acestor servicii au sarcina de a pregăti și controla deciziile, în cazul lor nefiind vorba de nivelul de competență, ci de cel de specializare. Apariția unor astfel de legături și specialiști care le deservesc se datorează diferențierii pregnante din ultima vreme a activității de concepție a deciziilor față de cea de transmitere a lor, ele având rol mai ales în transmiterea deciziilor. Legăturile ierarhice sau operaționale sunt cele dintre șefi și subordonați. Împreună, ele constituie linia ierarhică a structurii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
operatorilor să fie supravegheată direct. Vârful strategic va fi format din consiliul director executiv, președinte, comitetul executiv, stafful prezidențial, care deține vederea de ansamblu a sistemului și exercită puterea în organizație. Managementul mediu − este consecința imediată a dezvoltării și mai pregnante a organizației, a creșterii nevoii de conducere nu doar a muncii operatorilor, ci chiar a muncii managerilor. Avem de-a face cu vicepreședinți (de operațiuni, de marketing), manageri de planificare, manageri de vânzări regionale, manageri de vânzări la nivel districtual
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai multe caracteristici pozitive, și invers: cu cât ne îndepărtăm mai mult de punctul zero spre dreapta, cu atât structura organizatorică deține mai multe caracteristici negative. În figura 11.13 redăm trei profiluri ipotetice de structuri organizatorice: profilul 1 - orientat pregnant spre stânga, indică existența unei structuri bune, eficiente; profilul 3 - orientat predominant spre dreapta, evidențiază prezența unei structuri defectuoase; profilul 2 - oscilant, când spre dreapta, când spre stânga, arată că unele caracteristici ale structurilor organizatorice sunt relativ bine realizate, în timp ce
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sine, ci asociat cu o valoare afectivă, deci cu o stare psihologică pozitivă care-l leagă și mai mult pe individ de statutul său. Cu cât valoarea afectivă asociată statutului - fie oficial, fie neoficial - este mai mare, mai accentuată, mai pregnant trăită psihologic, cu atât mai mare va fi modificarea structurii organizatorice. În astfel de condiții, retrogradarea sau mutarea disciplinară a unui individ la un alt loc de muncă se dovedesc a fi greu de realizat, deoarece acesta este atât de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru negarea structurilor formale, pentru ruinarea și blocarea lor. Prima situație ridică următoarea întrebare: ce procent de informal este necesar pentru funcționarea normală a formalului? Greu de răspuns la această întrebare. Mucchielli dă un exemplu din care rezultă și mai pregnant această dificultate. El arată că am putea spune că 20% de activități formale și 80% de activități informale reprezintă raportul mediu empiric stabilit în serviciile administrative din oricare organizație formală. Or, spune el în continuare, eficacitatea este compromisă atunci când procentul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
exact maniera comportamentală de traducere în fapt a exigențelor de statut. Spre deosebire însă de „funcțiile” lui Krech și ale colaboratorilor săi, „rolurile” lui Mintzberg sunt mai clar definite, oferind premisele unei bune operaționalizări. În același timp, ele sunt mai pregnant orientate spre acțiune, precizând într‑o mai mare măsură ce anume face liderul. De exemplu, liderul ca figură reprezentativă se referă la comportamente precum: prezidarea întrunirilor, semnarea documentelor, primirea vizitatorilor etc. În fine, Adair (1979) stabilește 18 funcții ale liderului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acționează oameni, pe „situația” în care se află „actorul”. Trecerea în prim‑plan a preocupărilor de cercetare a relațiilor dintre oameni, a așa‑numitei „psihologii de grup” a adus o nouă perspectivă și în abordarea conducerii. Se evidențiază tot mai pregnant ideea că între conducător și cei conduși se stabilesc o multitudine de relații, de tipuri și intensități diferite, ceea ce va face ca fenomenul conducerii să fie tocmai în funcție de aceste relații și de particularitățile situației în care ele se formează. Modelul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
studierii stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu acționează izolat, de sine stătător, ci corelat cu alte variabile, ceea ce face ca efectele lui asupra diverselor compartimente ale organizației și, mai ales, asupra activității acestora să fie și mai pregnante și mai pline de semnificație. Stilul de conducere interacționează mai frecvent cu orientările conducerii (concepute ca ansambluri complexe de fenomene privitoare la modul în care conducătorii își gândesc propria activitate de conducere, sarcinile ce le revin, modalitățile de realizare a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ci semnificația, ponderea, corelația lor. Când este vorba despre niveluri ierarhice diferite, s‑ar părea că, într‑adevăr, mai semnificative sunt funcțiile conducerii sau particularitățile sarcinii care sunt diferențiate pentru fiecare nivel ierarhic în parte și care probabil influențează mai pregnant constituirea unor stiluri de conducere. Când este însă vorba despre activități de conducere desfășurate la același nivel ierarhic, unde funcțiile conducerii și sarcinile sunt asemănătoare, probabil că alți factori (poate climatul grupului, poate felul concret de realizare a relației dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cele două categorii de conducători. În tabelul 7 sintetizăm concepția lui Zaleznik. C.M. Watson (1983), aplicând procedura celor 7S (strategie, structură, sistem, stil, staff - echipă de conducere, skills - abilități complexe, scopuri împărtășite), ajunge la concluzia că liderii se orientează mai pregnant spre ultimii 4S: stil, staff, skills, scopuri împărtășite, în timp ce managerii - spre primii 3S: strategie, structură, sistem. J. Harris (1995) consideră că, în timp ce leadership‑ul este preocupat de stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, managementul are
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
managerii să dețină aproximativ aceleași calități și abilități (conceptuale, umane, tehnice) însă în proporții diferite, cu predominanța unora sau altora dintre ele. Probabil că la lideri predomină abilitățile conceptuale și umane, pe când la manageri cele tehnice. La primii sunt mai pregnante însușirile și trăsăturile de personalitate, unele dintre ele cu un suport ereditar mai evident, la ceilalți predominante sunt, fără îndoială, aptitudinile operaționale formate prin intermediul proceselor de învățare. În al treilea rând, disponibilizarea calităților, însușirilor și competențelor celor două categorii de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
propunerea unor portrete idealizate ale acestuia. Managerul‑lider chiar este considerat de autorul citat ca fiind „managerul fără limite”. Cea de‑a doua situație, pe care am putea‑o numi reală, este caracterizată prin faptul că o persoană realizează mai pregnant activități de leadership decât de management sau deține mai degrabă calități de lider și mai puțin calități de manager sau invers (situații cu o mare frecvență în viața practică). În acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt într
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În acest caz, credem că probabilitatea inventarierii și reținerii unor mecanisme de rezolvare favorabile individului, dar nu și organizației, este crescută. Aceasta s-ar explica prin necesitatea satisfacerii unor nevoi și interese strict personale. De exemplu, un individ poate manifesta pregnant nevoia de statut, de stimă, de prețuire, ce provine mai ales dintr-o supraestimare a personalității sale. El însă, în loc să fie prețuit, este fie nebăgat în seamă, fie disprețuit, blamat de către ceilalți. Pentru a ieși dintr-o astfel de situație
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a fi luate (ca în prima fază), ci chiar la hotărârea acelor măsuri (ca în faza a treia, când singuri și-au stabilit ritmul de lucru). Participarea directă, nemijlocită, activă a muncitorilor a permis implicarea și motivarea lor situațională mai pregnantă, cu repercusiuni dintre cele mai favorabile asupra productivității muncii. L. Coch și J.R.P. French Rolul participării muncitorilor la procesul luării deciziilor apare la fel de evident și într-o cercetare efectuată de către Coch și French (1948) într-o fabrică de pijamale dintr-
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
constatat că la primele trei grupuri s-a ajuns la nivelul producției dinainte de transfer în numai două zile după efectuarea acestuia, s-a îmbunătățit moralul, în timp ce în grupul neavertizat au fost înregistrate plecări, nemulțumiri, lipsă vădită de colaborare, o scădere pregnantă a randamentului muncii. Constatări conclusive Cele trei tipuri de cercetări experimentale la care ne-am referit până acum se diferențiază între ele prin: caracterul deciziei, perspectiva din care este privit grupul, particularitățile discuției în grup ca tehnică de schimbare, caracterul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
resurselor umane. Mărturie în acest sens stau nenumăratele lucrări apărute în acea perioadă - vezi, de exemplu, Argyris (1964), Gelinier (1968), Ardoino (1970), Darsel (1971) etc. Anii ’80-’90 au adus o multitudine de elemente noi. Mai întâi, diversificări și specializări pregnante ale organizațiilor, apoi extensia lor foarte mare, ceea ce a făcut ca în interiorul lor să întâlnim persoane nu doar cu interese diferite, ci și de culturi diferite; în fine, noile tehnologii de comunicare, mai ales informatica, schimbările sociale, economice, tehnologice au
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sociale, economice în care se desfășoară munca, în ultimă instanță, însăși societatea în întregul ei. Există apoi o serie de alți factori, cum ar fi condițiile de muncă (locurile de muncă periculoase, unde probabilitatea accidentelor este mai mare, activează mai pregnant nevoia de securitate) sau factori psihici individuali (temerea sau frica de a-ți pierde postul etc.) care influențează funcționalitatea nevoii de securitate. Printre acești factori un loc aparte îl ocupă și cei psihosociali. Caracteristicile grupului din care face parte individul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai bine îndeosebi după ce vor fi efectuate cercetări concrete, observative sau experimentale, asupra acestui domeniu atât de complex. Comentarii general-conclusive Aruncând o privire de ansamblu asupra celor trei tipuri de motivații descrise, vom constata că dacă primele două au mai pregnant efecte individuale, dar izolate de multe ori, și deci mai puțin eficiente, ultimul tip cuprinde o întreagă colectivitate umană, având deci o extensie mai mare și, tocmai de aceea, o eficiență mai mare. De aici decurge și necesitatea manipulării cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizației va avea de suferit. Arătăm toate acestea pentru a înțelege că multe dintre cauzele conflictelor identificate la celelalte niveluri vor fi regăsite, sub o formă sau alta, și la nivelul intraorganizațional al conflictului. De data aceasta intră însă mai pregnant în joc elementele strict organizaționale (statute și roluri, structuri, activități specifice, norme și reguli) cu extensii foarte largi și, mai ales, cu efecte, mult mai puternice. Robert Miles (1980), sintetizând literatura de specialitate, găsește șapte surse majore ale conflictului: interdependența
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
probabil ca să nu fie recoltate informațiile care într-adevăr sunt utile procesului decizional. Periclitată este și prelucrarea și interpretarea acestor informații, așa încât buna desfășurare a etapelor anterioare va fi pusă în pericol. Efectele negative ale stresului apar însă cel mai pregnant în etapa propriu-zis decizională. Aflați sub stres, decidenții nu iau în considerare toate alternativele avute la dispoziție, nu procedează la o examinare sistematică a fiecărei alternative în parte, nu corelează și nici nu rețin alternativele cu cea mai mare probabilitate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în organizațiile acestora. Structurile conflictuale ale managerilor pot crea valuri care penetrează toate nivelurile de personal, influențând cultura organizațională și conturând stilul organizațional dominant care are repercusiuni asupra deciziilor privind strategia sau structura. Cu cât stilurile de personalitate sunt mai pregnante, cu atât se vor reflecta în structura, strategia, cultura firmei. Stilurile organizaționale nevrotice par să oglindească disfuncțiile comune ale unor stiluri nevrotice individuale. Este de notat că patologia organizațională nu este neapărat rezultatul patologiei leadershipului, ea putându-se baza pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]