9,942 matches
-
valorile și nevoile angajaților; stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; reîntărirea performanței armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic. cuvinte cheie abordări ale motivației, factori motivaționali, justețea organizațională, nevoile angajaților ÎNTREBĂRI DE AUTO-EVALUARE Explicați maniera în care cele tei elemente cheie ale motivației (efort, obiective organizaționale și trebuințele) influențează performanța la locul de muncă. Exemplificați. Prezentați nevoile personale ale angajatului din perspectiva diferitelor teorii motivaționale de conținut. Descrieți
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
unui climat social suportiv; reîntărirea performanței armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic. cuvinte cheie abordări ale motivației, factori motivaționali, justețea organizațională, nevoile angajaților ÎNTREBĂRI DE AUTO-EVALUARE Explicați maniera în care cele tei elemente cheie ale motivației (efort, obiective organizaționale și trebuințele) influențează performanța la locul de muncă. Exemplificați. Prezentați nevoile personale ale angajatului din perspectiva diferitelor teorii motivaționale de conținut. Descrieți un sistem de motivare bazat pe teoria așteptării. Argumentați importanța echității într-o organizație. BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ Druță F.
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
eficient îndeplinite dacă fiecărui membru i se repartizează sarcini ce corespund competențelor sale tehnice. Grupurile de lucru se formează și funcționează atât în perimetrul formal, cât și în cel informal al unei organizații. Grupurile formale sunt grupuri delimitate în structura organizațională pentru a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Într-o organizație pot fi întâlnite două tipuri de grupuri formale: grupurile de comandă și grupurile de sarcină (proiect). Grupul de comandă este compus dintr-un superior și subordonații săi imediați și constituie un
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
se repartizează sarcini ce corespund competențelor sale tehnice. Grupurile de lucru se formează și funcționează atât în perimetrul formal, cât și în cel informal al unei organizații. Grupurile formale sunt grupuri delimitate în structura organizațională pentru a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Într-o organizație pot fi întâlnite două tipuri de grupuri formale: grupurile de comandă și grupurile de sarcină (proiect). Grupul de comandă este compus dintr-un superior și subordonații săi imediați și constituie un element permanent al structurii organizației. Chiar dacă
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
între membrii grupului (Forsyth, 1999). Rolurile sunt poziții în cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate. Ca angajați ai unei organizații putem îndeplini simultan roluri desemnate și roluri emergente. Rolurile desemnate sunt cele prescrise formal în structura organizațională, indicând cine ce face și cine poate spune altora ce să facă (e.g. director, șef, subordonat). Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoționale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale (e.g.
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
poate fi semnificativ diferită de așteptările legate de rol ale șefului său. Spre deosebire de percepția subiectivă a subordonatului, extrasă de regulă din mediul în care acesta trăiește (prieteni, lecturi, filme, etc.), așteptarea șefului se bazează în mare măsură pe prioritățile contextului organizațional și definește ceea ce crede acesta despre cum trebuie și cum nu trebuie să se comporte subordonatul pentru a-și îndeplini eficient sarcinile de lucru. Problematica așteptărilor de rol și a manierei în care sunt ele transmise și înțelese, poate fi
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de lucru. Statutul reprezintă rangul, poziția socială sau prestigiul social acordat unui membru în grup (i.e. aprecierea membrilor grupului față de un membru al său). Ierarhia bazată pe statut constituie un element important în înțelegerea dinamicii grupului de lucru, deoarece simbolurile organizaționale de statut pot funcționa ca motivator al comportamentului angajaților, consolidând ierarhia autorității în grupurile de lucru. În cadrul sistemului formal de statut managementul organizației încearcă să evidențieze public angajații cu un statut mai mare decât alții. Această identificare este implementată prin
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
avut succes. Acest efect este cunoscut sub numele de „paradoxul devianței”. O’Day (1974) (apud Arnold și Feldman, 1986) pune în evidență paradoxul devianței descriind situația unor angajați care au devenit devianți prin răzvrătire și tentativa de a reforma practici organizaționale importante. Pe marginea acestui exemplu, autorul arată că: pe măsură ce individul devine tot mai recalcitrant, tacticile de intimidare folosite de șefi sunt tot mai severe; în același timp, grupul pare a nu vrea să facă nimic pentru a exclude direct deviantul
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
unui grup și situațiile de competiție cu alte grupuri de lucru determină o creștere a coeziunii acestuia, întrucât membrii simt nevoia să-și amelioreze comunicarea și coordonarea pentru a se descurca mai bine în situația dată. Studiile în domeniul psihologiei organizaționale acordă o importanță deosebită fenomenului coeziunii, apreciindu-se că are implicații deosebite asupra comportamentului angajaților în grupurile de lucru. Oberlé și Beauvois (1995) inventariază consecințele pozitive și negative ale coeziunii în planul comportamentului în grup al membrilor: participare activă la
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că miza sau măsura calității exercitării acestei funcții rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale angajaților în sensul obiectivelor organizației. Teoriile organizaționale ale conducerii promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi motivând, influențând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel sens acțiunii angajaților. Liderul cultivă și valorifică sursele de influență și putere care devin operaționale (și) la
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
el și obiectivele desprinse de aici își păstrează valoarea și însemnătatea în conștiința oamenilor chiar și în momentele dificile ale traseului, aceștia urmându-l îndeaproape. Într-o definiție tradițională, conducerea apare ca influența interpersonală orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizaționale). Deși nu reușește a surprinde întreg tabloul, accepțiunea general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul „interpersonal”, importanța factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen. Liderul de succes influențează opiniile, atitudinile, comportamentul și sentimentele oamenilor, răspunzând nevoilor
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
suport) în raport cu cerințele situațiilor în care acționează. Nu orice șef este lider. În toate grupurile din cadrul organizațiilor puteți descoperi lideri fără vreun titlu oficial. Sursele de influență într-un grup pot fi formale (conferite de autoritatea poziției persoanei în ierarhia organizațională) sau informale (dezvoltate în perimetrul relațiilor interpersonale, prin interacțiune cu colegii sau subordonații). Maniera în care este exercitată această influență în relație cu oamenii constituie domeniul de analiză al teoriilor conducerii. Pe parcursul acestui capitol vor fi descrise principalele contribuții la
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
trăsăturilor de personalitate care fac marii lideri, la încercările la fel de incomplete de a explica eficiența conducerii în termenii comportamentului manifestat de lider, până la așa-numitele „modele ale contingenței” care retușează deficiențele teoriilor anterioare, integrând dimensiunea situațională - contextul social, economic, politic, organizațional, valoric în care liderul acționează - în cadrul de analiză a stilurilor de conducere. Va fi definită de asemenea, conducerea carismatică și va fi urmărită evoluția accepțiunii acestui termen în contextul teoriilor recente ale conducerii tranzacționale și transformaționale. 14.1. Conducere, influență
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
1987) inventariază trei surse ale puterii: Puterea poziției - conferită de poziția sau funcția deținută de persoană în cadrul organizației. Autoritatea funcției oficiale ocupate într-un departament asigură legitimitatea acțiunilor de influență a persoanelor din subordine (putere legitimă). Unele funcții în ierarhia organizațională asigură putere datorită poziției centrale, fiind legate de multe ale posturi și, în același timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Pozițiile care permit controlul recompenselor și sancțiunilor sunt de asemenea, surse de putere (puterea de a recompensa, respectiv
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
fie capabili a identifica particularitățile contextului (mediului) și adapta comportamentul de conducere astfel încât acesta să întâmpine nevoile indivizilor și ale situației respective. Fred Fiedler, profesor de psihologie și management la Universitatea din Washington, a studiat peste 30 de ani eficiența organizațională și a conducerii în cadrul unui program de cercetare și consultanță aplicat în diferite organizații (agenții guvernamentale, societăți comerciale, organizații non-profit). Fiedler a elaborat în baza acestor studii teoria contingenței (engl., contingency theory) care postulează non-existența unui mod optim, ideal (the
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
teoria sa considerând că principala sarcină a liderilor este aceea de a dirija și instrui membrii echipei în alegerea celor mai bune rute pentru atingerea obiectivelor lor. „Cele mai bune rute” înseamnă rutele care merg (și) în direcția atingerii obiectivelor organizaționale. „Obiectivele lor” înseamnă obiectivele care prezintă interes pentru membrii organizației - climat de muncă agreabil, realizare personală, promovare. Liderul (stilul său) va fi acceptat de subordonați în măsura în care este perceput ca o sursă de satisfacții și va avea potențial motivațional în măsura în care satisfacția
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
se identifică cu scopurile echipei. Conducerea transformațională induce și sporește angajamentul membrilor echipei, implicarea activă a acestora în atingerea obiectivelor, loialitatea lor față de colegi și organizație. Carisma constituie atributul esențial al liderului transformațional. În cadrul teoriei și în practica de training organizațional, Avolio și Bass (1991) (apud Bass, 1999) au decis înlocuirea termenului „carismă” prin expresia „influență idealizată” (engl., idealized influence), desemnând capacitatea de a exercita influență în planul idealurilor celorlalți, în planul unor chestiuni mai importante decât viața însăși (e.g. datoria
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
prin participarea oamenilor la toate fazele procesului de urmărire a unui obiectiv (fixarea obiectivului, stabilirea metodelor și procedurilor de lucru, selecția oamenilor, etc.). Astfel, angajații organizației pot înțelege care este miza și dezvolta un interes personal, individual, în atingerea obiectivelor organizaționale. Liderul înțelege că problemele productivității și performanței pot fi integrate cu cele umane prin munca în echipă, printr-un efort de grup care presupune participarea și implicarea membrilor în soluționarea problemelor apărute și în procesul de luare a deciziilor. Liderul
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
profesionale de susținere și colaborare, astfel încât angajatul să dezvolte și să investească un interes personal în bunăstarea organizației (cf. Shapiro, 2000). Meindl, Ehrlich și Dukerich (1985) (apud Gilbert, Fiske și Lindzey, 1998) susțin că fenomenul conducerii este romanțat în cultura organizațională vestică și i se atribuie o mult prea mare valoare în modul de funcționare a unei organizații. Argumentul substitutelor conducerii (cf. Forsyth, 1999) stipulează faptul că procesul conducerii are un impact redus asupra rezultatelor organizaționale, mai redus decât impactul forțelor
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
conducerii este romanțat în cultura organizațională vestică și i se atribuie o mult prea mare valoare în modul de funcționare a unei organizații. Argumentul substitutelor conducerii (cf. Forsyth, 1999) stipulează faptul că procesul conducerii are un impact redus asupra rezultatelor organizaționale, mai redus decât impactul forțelor circumstanțiale. În acord cu această opinie se apreciază că uneori nu este nevoie de un lider competent, deoarece incompetența acestuia poate fi compensată de alți factori prezenți în situația de lucru: echipe strâns unite de
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
specificul activității echipei, caracteristicile membrilor ei, pregătirea profesională a acestora, etc. BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizațiilor și conducerii. București: Paideia. DuBrin, A.J. (1998). Leadership-Research, Findings, Practice, and Skills. Boston: Houghton Mifflin Company. Capitol 15 SCHIMBARE ȘI DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ Zoltan Bogathy, Corina Ilin Să ai curajul de a schimba ceea ce poate și trebuie schimbat, forța de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat și înțelepciunea de a face distincția dintre cele două. Proverb oriental CUPRINS 1. Schimbarea în organizații
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
Să ai curajul de a schimba ceea ce poate și trebuie schimbat, forța de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat și înțelepciunea de a face distincția dintre cele două. Proverb oriental CUPRINS 1. Schimbarea în organizații 15. 1. 1. Cultură organizațională și schimbare organizațională 15. 1. 2. Conducerea și schimbare organizațională 15. 1. 3. Ce studiază psihologii? 2. Schimbarea organizațională planificată 15. 2. 1. Schimbare organizațională planificată - definiție, scopuri, obiective 15. 2. 2. Ce și cum pot schimba agenții schimbării? 15
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de a schimba ceea ce poate și trebuie schimbat, forța de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat și înțelepciunea de a face distincția dintre cele două. Proverb oriental CUPRINS 1. Schimbarea în organizații 15. 1. 1. Cultură organizațională și schimbare organizațională 15. 1. 2. Conducerea și schimbare organizațională 15. 1. 3. Ce studiază psihologii? 2. Schimbarea organizațională planificată 15. 2. 1. Schimbare organizațională planificată - definiție, scopuri, obiective 15. 2. 2. Ce și cum pot schimba agenții schimbării? 15. 2. 3. Rezistența
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
schimbat, forța de a accepta ceea ce nu poate fi schimbat și înțelepciunea de a face distincția dintre cele două. Proverb oriental CUPRINS 1. Schimbarea în organizații 15. 1. 1. Cultură organizațională și schimbare organizațională 15. 1. 2. Conducerea și schimbare organizațională 15. 1. 3. Ce studiază psihologii? 2. Schimbarea organizațională planificată 15. 2. 1. Schimbare organizațională planificată - definiție, scopuri, obiective 15. 2. 2. Ce și cum pot schimba agenții schimbării? 15. 2. 3. Rezistența la schimbare 15. 2. 3. 1. Rezistența
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
schimbat și înțelepciunea de a face distincția dintre cele două. Proverb oriental CUPRINS 1. Schimbarea în organizații 15. 1. 1. Cultură organizațională și schimbare organizațională 15. 1. 2. Conducerea și schimbare organizațională 15. 1. 3. Ce studiază psihologii? 2. Schimbarea organizațională planificată 15. 2. 1. Schimbare organizațională planificată - definiție, scopuri, obiective 15. 2. 2. Ce și cum pot schimba agenții schimbării? 15. 2. 3. Rezistența la schimbare 15. 2. 3. 1. Rezistența individuală la schimbare 15. 2. 3. 2. Rezistența organizațională
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]