4,003 matches
-
dificilă alegerea Între atâtea captivante oferte culturale. Traseele devin Încă mai numeroase dacă alegi alternativa solitară, Încercând să legi trecut de prezent, glorioasa moștenire spirituală și fantoma ororii naziste care a dezonorat orașul, astăzi atât de dinamic În culorile sale multinaționale. În această primăvară, Îți poți aminti, de pildă, că la 15aprilie se Împlinesc 45 de ani de la moartea scriitorului Robert Musil... Cu trei ani Înaintea tragicei dispariții, Th. Mann scrisese: „Nu există nici un scriitor german În viață, a cărui glorie
Plicuri și portrete by Norman Manea () [Corola-publishinghouse/Memoirs/2122_a_3447]
-
cuprinzând nu numai organizațiile internaționale tradiționale (precum Consiliul Europei, Organizația pentru Securitate și Cooperare În Europa, Uniunea Europeană, Organizația Națiunilor Unite), dar și alte tipuri de actori instituționali la nivel internațional (precum organizațiile internaționale non-guvernamentale, mișcările sociale, fundațiile private, companiile private multinaționale). Prin urmare, instituțiile nu sunt definite Într-un mod restrâns, formal, constituțional și legal, ci pentru a putea include și alte tipuri de interacțiune informală la nivel internațional, cum ar fi, de exemplu, comunitățile științifice (epistemic communities), rețelele de influențare
Politici publice și administrație publică by Florin Bondar () [Corola-publishinghouse/Science/2346_a_3671]
-
ultima vreme a industriei comunicațiilor a permis ca răspândirea la scară globală a ideilor și a know-how-ului să se facă mult mai ușor și mai rapid. La nivel internațional, există mai mulți actori (organizații internaționale guvernamentale, ONG-uri internaționale, companii multinaționale etc.) care Își propun să intermedieze acest transfer de idei și know-how de la o națiune la alta (Dolowitz și Marsh, 2000, p. 7). Acest transfer are un impact puternic asupra decidenților din țările respective, fie că este vorba despre autorități
Politici publice și administrație publică by Florin Bondar () [Corola-publishinghouse/Science/2346_a_3671]
-
creiere și alte organe erau deținute la spitale din întreaga Marea Britanie și că mii de familii nu știau că celor dragi li se luaseră organele fără consimțământul lor. eșecurile și scandalurile financiare din SUA (11) Enron - 2001 Enron, o companie multinațională, în domeniul energetic, cu sediul în Houston, Texas, s-a prăbușit când firme de evaluare a datoriilor, precum Moody’s, plănuiau să evalueze adevăratele datorii ale firmei, astfel forțând compania să-și plătească creditele de la bănci, credite luate în baza
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
jos în sus”). Față de literatura referitoare la globalizare, care distingea între transnaționalism „de sus în jos” și transnaționalism „de jos în sus”, el realizează distincția dintre relații transnaționale (susținute de către migranți), internaționale (relații transfrontaliere ale statelor sau organizațiilor internaționale) și multinaționale (referitoare la companiile multinaționale). De asemenea, distinge între mai multe tipuri de transnaționalism: economic, politic și cultural (Portes, 1996) și introduce termenul de „comunități transnaționale”, pentru a se referi la grupurile de imigranți care stabilesc legături regulate între societățile de
Sociologie românească () [Corola-publishinghouse/Science/2236_a_3561]
-
literatura referitoare la globalizare, care distingea între transnaționalism „de sus în jos” și transnaționalism „de jos în sus”, el realizează distincția dintre relații transnaționale (susținute de către migranți), internaționale (relații transfrontaliere ale statelor sau organizațiilor internaționale) și multinaționale (referitoare la companiile multinaționale). De asemenea, distinge între mai multe tipuri de transnaționalism: economic, politic și cultural (Portes, 1996) și introduce termenul de „comunități transnaționale”, pentru a se referi la grupurile de imigranți care stabilesc legături regulate între societățile de origine și cele de
Sociologie românească () [Corola-publishinghouse/Science/2236_a_3561]
-
8.2. Externalizarea serviciilor (outsourcing) 149 3.9.8.3. Noua teorie a manufacturării 150 3.9.8.4. Întreprinderea suplă 151 3.9.9. Strategia internaționalizării 152 3.9.9.1. Cadrul general 152 3.9.9.2. Companiile multinaționale (CMN): sursă de conflict sau factor de creștere? 159 3.9.9.2.1. Temerile și preocupările statelor-gazdă 160 3.9.9.2.2. Beneficiile statelor-gazdă 162 3.9.9.2.3. Temerile și preocupările statelor de origine 163 3
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
2. Beneficiile statelor-gazdă 162 3.9.9.2.3. Temerile și preocupările statelor de origine 163 3.9.9.2.4. Beneficiile statelor de origine 164 3.9.9.3. Misiunea și obiectivele CMN 164 3.9.9.4. Mărimea multinaționalelor 165 3.9.9.4.1. Multinaționalele și țările-gazdă 165 3.9.9.4.2. Concentrarea industrială 168 3.9.9.4.3. Multinaționalele și țările de origine 169 3.9.9.5. Creștere și concurență 171 3.9.9
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
2.3. Temerile și preocupările statelor de origine 163 3.9.9.2.4. Beneficiile statelor de origine 164 3.9.9.3. Misiunea și obiectivele CMN 164 3.9.9.4. Mărimea multinaționalelor 165 3.9.9.4.1. Multinaționalele și țările-gazdă 165 3.9.9.4.2. Concentrarea industrială 168 3.9.9.4.3. Multinaționalele și țările de origine 169 3.9.9.5. Creștere și concurență 171 3.9.9.5.1. Creșterea multinaționalelor 171 3.9
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
origine 164 3.9.9.3. Misiunea și obiectivele CMN 164 3.9.9.4. Mărimea multinaționalelor 165 3.9.9.4.1. Multinaționalele și țările-gazdă 165 3.9.9.4.2. Concentrarea industrială 168 3.9.9.4.3. Multinaționalele și țările de origine 169 3.9.9.5. Creștere și concurență 171 3.9.9.5.1. Creșterea multinaționalelor 171 3.9.9.5.2. Multinaționalele și concentrarea 171 3.9.9.6. Factorii de impact asupra structurii CMN
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
9.4.1. Multinaționalele și țările-gazdă 165 3.9.9.4.2. Concentrarea industrială 168 3.9.9.4.3. Multinaționalele și țările de origine 169 3.9.9.5. Creștere și concurență 171 3.9.9.5.1. Creșterea multinaționalelor 171 3.9.9.5.2. Multinaționalele și concentrarea 171 3.9.9.6. Factorii de impact asupra structurii CMN și a procesului său decizional 173 3.9.9.6.1. Factorii interni 173 Caracteristicile grupului multinațional sau ale firmei-mamă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
3.9.9.4.2. Concentrarea industrială 168 3.9.9.4.3. Multinaționalele și țările de origine 169 3.9.9.5. Creștere și concurență 171 3.9.9.5.1. Creșterea multinaționalelor 171 3.9.9.5.2. Multinaționalele și concentrarea 171 3.9.9.6. Factorii de impact asupra structurii CMN și a procesului său decizional 173 3.9.9.6.1. Factorii interni 173 Caracteristicile grupului multinațional sau ale firmei-mamă 173 Ramura de activitate 173 Tipul Întreprinderii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
5.1. Creșterea multinaționalelor 171 3.9.9.5.2. Multinaționalele și concentrarea 171 3.9.9.6. Factorii de impact asupra structurii CMN și a procesului său decizional 173 3.9.9.6.1. Factorii interni 173 Caracteristicile grupului multinațional sau ale firmei-mamă 173 Ramura de activitate 173 Tipul Întreprinderii 174 Naționalitatea 175 Mărimea Întreprinderii 178 Gradul de internaționalizare 179 Relațiile dintre firma-mamă și filialele sale 181 Înființarea filialei și compoziția capitalului social 181 Interdependența rețelei internaționale 184 Caracteristici ale
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de cooperare 233 3.9.11.2.2. Tipuri de cooperare 235 3.9.11.2.3. Cooperarea și alianțele strategice 236 3.9.11.3. Alianțele strategice 238 3.9.11.3.1. Alianțe Între firme neconcurente 241 Joint-venture multinaționale 241 Parteneriate verticale 242 Tipologia parteneriatelor verticale 242 Consecințele pe termen lung ale parteneriatelor strategice 248 Acordurile intersectoriale 248 Consecințele strategice ale alianțelor Între firme non-concurente 249 3.9.11.3.2. Alianțele Între firmele concurente 249 Alianțele de cointegrare
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
schimburi, de mijloace de comunicare și asigură transformarea valorilor și mentalităților tradiționale (declinul motivării securității economice În favoarea căutării plăcerilor și autoexprimării salariaților); - sociologici - sunt legați de evoluția normelor și a modurilor de viață, de explozia cadrelor tradiționale de activitate (fenomen multinațional, schimburi Între indivizi, grupuri sociale, națiuni din ce În ce mai dezvoltate și mai complexe); - tehnologici - promovează actele moderne de progres tehnic; În prezent asistăm la o perioadă de mare turbulență tehnologică, atât cantitativ, cât și calitativ, ceea ce incită firmele să reflecteze la ceea ce
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
principale ale acestor schimbări sunt următoarele: - diversificarea crescândă a produselor, piețelor și tehnologiilor, saturația simultană sau obsolescența unor ansambluri produse-piețe-tehnologii; - emergența restricțiilor ecologice În universul economic; - influența sporită a problemelor monetare, financiare și legale la scară internațională. La nivelul firmelor multinaționale, pregătirea transculturală ia numeroase forme, În funcție de filosofia managerială a corporației: ¬ Companiile etnocentrate plasează manageri expatriați În pozițiile internaționale cheie; echipa managerială și managerii sucursalelor demonstrează aceleași experiențe de bază, atitudini și credințe referitoare la modul de administrare a operațiilor. Firmele
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
angajează manageri locali În pozițiile de răspundere și le permit acestora să-și numească și să-și formeze propriii colaboratori. Atât timp cât operațiunile din țara-gazdă respectivă rămân suficient de profitabile, managerii sucursalelor dețin autoritatea administrativă și decizională asupra activităților naționale. Corporațiile multinaționale utilizează această politică Îndeosebi În Orientul Îndepărtat, Australia și alte piețe-țintă pentru care plasarea expatriaților necesită costuri foarte mari. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formării personale și a subordonaților managerilor locali. Fig. 43 - Performanța economică a unor țări europene dezvoltate
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Fig. 43 - Performanța economică a unor țări europene dezvoltate Sursa: Godet (1989, p. 26). ¬ Companiile regiocentrate se bazează pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operațiunilor din jurul ariei respective și pe cooperarea managerilor locali. Într-o astfel de corporație multinațională, facilitățile de producție din Franța aprovizionează Întreaga piață internă a Uniunii Europene, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Franța și Germania se reunesc pentru a formula o „campanie europeană” de promovare a produselor. Pentru aceasta, ei se ghidează după
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cei din birourile centrale. IBM este o astfel de companie. Într-o companie geocentrată, formarea cadrelor este adesea concentrată sau standardizată la nivel mondial. Pregătirea poate fi standardizată, generică (analiza cantitativă, comunicarea sau motivarea) sau specializată, folosită prioritar de corporațiile multinaționale potrivit propriilor necesități. Programele de instruire specializată pot fi direcționate În funcție de specificul național al unei țări sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample, pe baza informațiilor provenite de la managerii expatriați și de la personalul local. Deși aceste programe sunt
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
prioritare, Însă În Europa și SUA accentul se pune Îndeosebi pe buna formare a directorilor și a șefilor funcționali, În timp ce În Japonia, atenția este egal distribuită tuturor categoriilor profesionale sau În favoarea operatorilor. Variabilele care contribuie la creșterea complexității mediului corporațiilor multinaționale (CMN) sunt prezentate În tabelul 11. Pentru a-și menține poziția de lider Într-o țară industrializată, companiile mari și mici trebuie să cerceteze, să proiecteze, să dezvolte și să asigure ingineria și prelucrarea În mai multe părți ale lumii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Simultan, se produce o expansiune mondială a investițiilor străine: Între 1983 și 1987, britanicii cheltuiseră 25 miliarde de dolari achiziționând mari firme americane; germanii Îi urmează Îndeaproape, Însă sunt atrași mai ales de companiile mai ușor controlabile. La rândul lor, multinaționalele americane câștigă teren În Europa Occidentală (Drucker, 1987, p. 102). Firmele mici și mijlocii intră În competiția globală sub forma „comunităților de interese interne”, prin intermediul strategiilor relaționale (societăți mixte, asociații de cercetare sau de marketing, acordarea reciprocă de licențe). Astfel
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
general, compatibilă cu diversificarea. Dimpotrivă, necesită o concentrare a eforturilor asupra unei anumite game de produse sau a unui anumit segment de piață. Tabelul 11 - Cele 6 variabile (și relațiile dintre ele) care contribuie la creșterea complexității mediului pentru corporațiile multinaționale Principalele motive pentru globalizarea operațiunilor sunt: • sporirea vânzărilor și profiturilor și exploatarea oportunităților de creștere de pe piețe mai atractive, astfel Încât firma să-și poată pune În valoare capacitatea suplimentară și reduce costurile unitare; • distribuirea riscului pe mai multe piețe geografice
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de avantaje competitive prin amplasarea unităților În zone abundente În resurse materiale sau mână de lucru ieftină; • lărgirea accesului la noi tehnologii și la noi canale de distribuție; • explorarea mondială, procesarea, transportul și marketingul materiilor prime. Managementul strategic al companiilor multinaționale (CMN) este mult mai complicat decât cel al companiilor locale (Dymsza, 1982, pp. 50-51). Acesta se confruntă cu medii politice, economice socio-legale și În continuă schimbare. Distanța geografică și variațiile modului de a face afaceri Îngreunează comunicarea dintre compania-mamă și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Informațiile referitoare la piață și modalitățile de procesare și analiză a datelor diferă considerabil de la o țară la alta, astfel Încât corporația poate considera dificilă, ineficientă sau prea scumpă cercetarea pieței În vederea stabilirii unui plan strategic global sau local. Adeseori, firmele multinaționale se confruntă cu organizații politico-economice regionale sau globale (Uniunea Europeană, Acordul Latino-American de liber schimb, Organizația Națiunilor Unite, Acordul General de Tarife și Comerț etc.). O companie internațională se angajează În orice combinație de afaceri, de la tradiționalul import-export la construirea și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Acordul Latino-American de liber schimb, Organizația Națiunilor Unite, Acordul General de Tarife și Comerț etc.). O companie internațională se angajează În orice combinație de afaceri, de la tradiționalul import-export la construirea și echiparea unei unități proprii de producție În străinătate. Corporația multinațională reprezintă o companie internațională bine structurată și dezvoltată, implicată În afaceri din Întreaga lume, care analizează deciziile strategice și cele de marketing dintr-o perspectivă globală. CMN evaluează oportunitățile care apar În Întreaga lume, investește peste 20% din resursele sale
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]