71,108 matches
-
modele sau stiluri de conducere. Considerăm că, în limbajul obișnuit, oamenii folosesc termenul de „model” mai mult cu sensul de exemplu, ceva ce poate fi replicat, urmat (de exemplu, un etalon), aprioric (existent dinainte), și termenul de „stil” pentru a descrie modul personal, unic al cuiva de a face ceva (se îmbracă, se joacă, se comportă), ceea ce este mai degrabă aposteoric (existent înainte de a fi descris) și dificil de imitat, de replicat. Un „model de conducere/leadership” poate fi văzut ca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
replicat, urmat (de exemplu, un etalon), aprioric (existent dinainte), și termenul de „stil” pentru a descrie modul personal, unic al cuiva de a face ceva (se îmbracă, se joacă, se comportă), ceea ce este mai degrabă aposteoric (existent înainte de a fi descris) și dificil de imitat, de replicat. Un „model de conducere/leadership” poate fi văzut ca o soluție prescriptivă la o situație dată; soluția este teoretică (un tip-ideal, în limbajul lui Weber) mai degrabă decât reală. Pe de altă parte, un
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în limbajul lui Weber) mai degrabă decât reală. Pe de altă parte, un „stil de conducere/leadership” este mai mult legat de tipurile/modurile reale de comportament existente în organizații. Cu alte cuvinte, oamenii de știință, cercetătorii, teoreticienii creează și descriu „modele de conducere”, liderii au și vorbesc despre „stilurile lor de conducere”. Două exemple de modele/stiluri de conducere Există stiluri variate de conducere descrise în manuale, de obicei pornind de la diverse teorii și/sau cercetări. De asemenea, sunt și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de comportament existente în organizații. Cu alte cuvinte, oamenii de știință, cercetătorii, teoreticienii creează și descriu „modele de conducere”, liderii au și vorbesc despre „stilurile lor de conducere”. Două exemple de modele/stiluri de conducere Există stiluri variate de conducere descrise în manuale, de obicei pornind de la diverse teorii și/sau cercetări. De asemenea, sunt și suprapuneri și uneori amestecuri și/sau simplificări ale criteriilor. Pentru a descrie modelele de conducere, consider ca fiind esențiale: 1) teoriile (teoria contingenței, comportamentală etc.
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
conducere”. Două exemple de modele/stiluri de conducere Există stiluri variate de conducere descrise în manuale, de obicei pornind de la diverse teorii și/sau cercetări. De asemenea, sunt și suprapuneri și uneori amestecuri și/sau simplificări ale criteriilor. Pentru a descrie modelele de conducere, consider ca fiind esențiale: 1) teoriile (teoria contingenței, comportamentală etc.); 2) contextul (grupul/caracteristicile celor ce le urmează, presiunea timpului, tipul de decizie etc.); 3) scopul în care sunt folosite modelele; - prescriptive (spun liderilor ce model să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
urmează, presiunea timpului, tipul de decizie etc.); 3) scopul în care sunt folosite modelele; - prescriptive (spun liderilor ce model să folosească într-o situație dată); - descriptive (liderii aleg modelul pe baza propriei lor judecăți, iar ulterior, post factum, el este descris). Dintre clasificările foarte cunoscute amintesc: - Stiluri de conducere: autoritar, democrat și permisiv (laissez-faire), clasificare lansată de Kurt Lewin și colaboratorii săi la sfârșitul anilor ’30 și extrem de citată în lucrările din România (Vlăsceanu 1993; Zlate 2004 b ). - Cinci stiluri de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe producție”, care au rezultat în celebra grilă managerială elaborată de Robert Blake și Jane Mouton (vezi: Vlăsceanu 1993; Zlate 2004 b). - stil centrat pe grup, - stil centrat pe sarcină, - stil mediu oscilant, - stil populist și - stil secătuit. Din modelele descrise în literatura de specialitate am ales spre analiză mai detaliată două, care sunt mai degrabă simple și ușor de înțeles: modelul autoritar (sau autocratic) versus modelul democratic. Acestea sunt mai curând comportamentale (și descriptive) decât orientate contingent (și prescriptive); reprezintă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
autocratic) versus modelul democratic. Acestea sunt mai curând comportamentale (și descriptive) decât orientate contingent (și prescriptive); reprezintă mai degrabă referințe polare decât un continuum precum modelele normative sau cel al lui Schmidt (Lussier & Achua, 2004, pp. 147, 157-158). Pentru a descrie cele două modele de conducere/leadership, voi utiliza un set de criterii selectate din diverși autori pe care le consider esențiale pentru orice proces de conducere. Criterii Modelul autoritar Modelul democratic 1. Se centrează pe: Sarcini/realizări Oameni 2. Abordarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Grup/susținători Slab educați, puțin implicați Înalt educați, foarte implicați Există alte multe modele de conducere pe care le putem utiliza, dar este foarte dificil, în opinia mea, să pornim de la clasificări și modele și este mult mai semnificativ să descriem post factum caracteristicile stilului de conducere al cuiva sau propriul stil de conducere și să-l corectăm în funcție de teorie. Fără să afirm că managerii nu se schimbă, nu se adaptează, cred totuși că este dificil ca persoanele, care prin educație
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
director în funcție de performanțele prin acordarea de acțiuni și de alte stimulente este cel mai bun mod de a securiza investiția companiei într-un capital dificil de cuantificat, cum este directorul executiv (CEO). Exercițiu: Utilizând cele două stiluri/modele de conducere descrise mai sus cu toate dimensiunile lor și celelalte cunoștințe acumulate până acum analizează stilul/modelul tău actual sau potențial de conducere sau modelul unei persoane pe care o cunoști foarte bine (de exemplu, șeful direct). 4.4. Procesul de motivare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
motivat să muncească și să facă performanță dacă ceea ce primește în schimb răspunde/satisface nevoilor/nevoile personale. Poate cea mai citată și cunoscută teorie privind nevoile este aceea a lui Abraham Maslow/ care, pornind de la experiența de psiholog practician, a descris o piramidă a nevoilor umane compusă din cinci niveluri (tipuri de nevoi) așa cum se observă în figura următoare. Nevoie de autoactualizare Nevoie de stimă (de status) Nevoi de apartenență și afectivitate Nevoi de securitate personală (de siguranță) Nevoi fiziologice Figura
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ca cei care iau decizii să fie conservatori, rezistenți la schimbare și să aibă un interes scăzut în dezvoltarea instituțională și planificarea strategică. Drept urmare, există o rezistență semnificativă la schimbare și un interes clar în menținerea status-quo-ului. Iată cum aș descrie eu strategia și viziunea actuale pentru Universitatea din București: Situația prezentă a operaționalizării obiectivelor strategice ale Universității din București: Zona Țintă Obiective Măsură (Indicator) Țintă Inițiative/ Comentarii 1. Performanțe în instruire și cercetare - Studenți de înaltă calitate - Fără măsuri Nu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bibliografice Carta Universității din București. Universitatea din București - CD de prezentare, 2004. www.unibuc.ro Date financiare și alte documente cu circulație internă. Copilul sălbatic din Aveyron a fost descoperit în 1800 în sudul Franței și a fost studiat și descris ca un „copil nesocializat”, având un comportament asemănător animalelor sălbatice, fiind lipsit de un limbaj uman, ulterior, a fost cu greu (și, oricum, incomplet) socializat pentru a putea comunica și trăi printre oameni (Giddens, 1989, pp. 60-61). Pentru o lectură
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
spontană sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop, a unui țel, a unui obiectiv.” După cum am arătat există multe modalități de a defini și descrie organizația. Unii autori au încercat să sintetizeze aceste multiple unghiuri de analiză ale organizației într-un număr mai mic de paradigme și au privit-o ca structură, grup, politică, agent, cultură, sistem.10 Abordările sociologice și teoriile birocrației privesc organizația
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
a li se înțelege comportamentul trebuie mai întâi înțeleasă natura conflictelor interne și externe, distribuția puterii între grupuri și procesele prin care conflictele de putere au ca rezultat dominarea, supunerea, compromisul. Într-o abordare antropologică și fenomenologică, organizațiile pot fi descrise ca mari societăți umane, în care oamenii creează pentru ei înșiși și împărtășesc semnificații, simboluri, ritualuri și scheme cognitive. Aplicarea termenului de sistem organizațiilor a avut două consecințe pentru studiul lor: definirea organizațiilor ca entități de autoreglare și evidențierea constrângerilor
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
scrie: „Marii învingători ai celei de-a XVII-a Olimpiade sunt rușii, care au cules o recoltă bogată de medalii de aur, ceea ce le-a permis să întreacă cu mult SUA.” 33 Conform opiniei lui R.S. Cline o „putere națională, descrisă în mod realist, reprezintă un amestec de avantaje și slăbiciuni strategice, militare, economice și politice. Ea este determinată în parte de forțele militare și de stabilimentele militare ale unei țări, dar și mai mult de întinderea și așezarea teritoriului, de
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
unei țări, dar și mai mult de întinderea și așezarea teritoriului, de natura frontierelor, populației, resursele de materii prime, structura economică, dezvoltarea tehnologică, puterea financiară, amestecul etnic, coeziunea socială, stabilitatea procesului politic și decizional și, în sfârșit, de cantitatea intangibilă descrisă de obicei ca spirit național.”34 El propune o formulă de calcul a puterii internaționale: Pp = (C + E +M)x(S + W), unde Pp exprimă puterea percepută, ce înglobează C - masa critică, populația + teritoriul; E - capabilitatea economică; M - capabilitatea militară
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
a rezervelor (provizie, depozit) care au putut da Jocurilor vinderea liberă a acestora cu condiția comercializării și publicității. Multe rezerve ale Comitetul Internațional Olimpic ca miză politică în relațiile internaționale 146 principalului departament de pe Coasta de Est a USA au descris JO în prezentările lor și mulți agenți de publicitate au folosit Jocurile ca temă pentru publicitatea din iarna 1931-1932. 1932, JO de la Los Angeles. „Asemănarea Californiei cu Jocurile a fost orientată spre exces tipic și bani”, s-a constatat în
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
ca temă pentru publicitatea din iarna 1931-1932. 1932, JO de la Los Angeles. „Asemănarea Californiei cu Jocurile a fost orientată spre exces tipic și bani”, s-a constatat în Raportul Oficial al JO din 1932. Zack Farmer, președintele OCOG-ului, a descris Jocurile astfel: „Jocurile din 1932 au fost pentru prima dată când s-a plătit pentru... Am oferit o Olimpiadă frumoasă și un profit pe măsură”. Elementul cel mai original și controversat în propunerile de afaceri a fost satul olimpic. Când
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
o dădu negustorului, căci acesta nu-și cumpărase merinde din tîrg, pentru că era zgârcit.Mâncă negustorul; niciodată nu mai mâncase o pâine așa de dulce și aromată. Simți În tot trupul o putere și o mulțumire cum nu se poate descrie. Și porniră iarăși la drum. Din vorbă În vorbă, Sf. Petru spuse negustorului că duc cu ei comoara Înțelepciunii. Negustorul, fire vicleană și iubitoare de bogății, cum auzi cuvântul ”comoară”, ochii Îi străluciră și În minte Îi veni un singur
Legendele copilăriei by Lenuţa Rusu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1691_a_3048]
-
mi-i aduni sâmbătă, la 5 după-amiază, la școală. O să vorbesc eu cu directorul să ne dea voie, e mai mult loc acolo. Bine? Nici o grijă, domnule Petre, nici o grijă. Ce-a fost sâmbătă după-amiază la școală, e greu de descris! Era o adunare de parcă ar fi fost Hramul bisericii! Lume peste lume! Venise și primarul, și preotul, și polițaiul și domnii profesori, și cei de la Dispensar... Petre a fost invitat să ia loc la prezidiu, alături de primar și preot. Își
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1564_a_2862]
-
care 180 de fălci eau imaș și pădure, iar restul cultivabile. Era reședința plasei Siretului de Sus. Avea o biserică, o școală rurală de băieți și fete („Dicționarul geografic al județului Suceava”, de Serafim Ionescu - 1894). - 1911 - târgul Lespezi era descris de învățătorul Al. Bratu, în lucrarea sa, „Trandafiri suceveni”, în felul următor: „o uliță lungă, având pe ambele părți înșiruite una lângă alta, sistem vagon, prăvălii cu tot felul de mărfuri, predominând cele mai căutate de țărani: treipatru cârciumi, primăria
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]
-
buni învățători ai județului Suceava și din țară”. Era în legătură de prietenie cu N. Iorga, Ion Simionescu, Simion Mehedinți, Mihail Sadoveanu, care l-au și vizitat, iar în drum spre Tătăruși au călcat pe meleagurile noastre, unii dintre ei descriind peisajele din zonă. Pentru a beneficia de poziția geografică a comunei, cât mai repede posibil trebuie asfaltată porțiunea mică de drum dintre Heci și Probota, cea dintre Heci și Tătăruși (5 km) și cea dintre Lespezi și Hârlău care duce
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]
-
Abia când m-am apucat de tricotat, mi-am dat seama că rozul pal al lânii se combina cu griul cerului acoperit, dând o armonie de culori atât de suavă, încât n-aș putea găsi cuvintele potrivite pentru a o descrie. Nu m-am gândit niciodată ce important este să potrivești culoarea unui articol de îmbrăcăminte cu cea a cerului. Ce lucru minunat e armonia de culori! mi-am zis în sinea mea, surprinsă de constatare. Cât de uimitor de vii
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1863_a_3188]
-
trecut doisprezece ani și ar fi trebuit să depășesc odată faza Jurnalului Sarashinei. Ce naiba am făcut tot timpul ăsta? Nu m-a atras revoluția, dar n-am cunoscut nici dragostea. Capetele mai bătrâne și mai înțelepte ale lumii ne-au descris întotdeauna revoluția și dragostea ca două dintre cele mai nerentabile activități omenești. Înainte de război, chiar și în timpul războiului, eram convinși de asta. De la înfrângere însă, nu prea mai avem încredere în ce-au spus bătrânii și înțelepții. Am ajuns să
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1863_a_3188]