13,923 matches
-
independente de antrenare. Până în acest punct datele, obținute sugerează faptul că achiziția și optimizarea competențelor manageriale psihologice și sociale sunt o problemă de învățare individuală și că recurgerea la grupul clasic de antrenare (fără cuplul manager-subordonat) este argumentată. Antrenarea abilităților manageriale pe modelul manager-subordonat față de antrenarea doar a managerilor nu părea să aducă beneficii suplimentare și nu justifica efortul suplimentar de antrenare. Analizând însă evoluțiile posttraining anterioare acestui program, constatăm că acest punct de vedere este infirmat, deoarece, în urma derulării grupului
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
beneficii suplimentare și nu justifica efortul suplimentar de antrenare. Analizând însă evoluțiile posttraining anterioare acestui program, constatăm că acest punct de vedere este infirmat, deoarece, în urma derulării grupului clasic de antrenare, deși managerii achiziționau o serie de cunoștințe și abilități manageriale, transferul lor în contextul organizațional nu se producea și se înregistrau frecvent o serie de manifestări nedorite (conflicte de rol, încapsularea competențelor antrenate etc.). Pentru a ieși din acest impas am recurs la o evaluare a transferului competențelor achiziționate, la
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Tabelul 5. Profiluri tipice ale evoluției celor patru grupuri experimentale, după criteriul învățării și criteriul comportamental Grupul a1b1: este un grup martor pentru ambele criterii, nesupus nici unei manipulări experimentale; managerii recurg la învățare spontană, după modelul self-made-manager; au un stil managerial cu pronunțate accente tranzacționale; ilustrează evoluția obișnuită care se produce în absența antrenării, dar permite și anticiparea unei viitoare stări de criză la nivel organizațional, stare pe care top-managementul deja o percepe; ei nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de criză la nivel organizațional, stare pe care top-managementul deja o percepe; ei nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme deja prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării (reducerea fluctuației personalului tehnic, ce ocupă poziții manageriale; temperarea revendicărilor salariale; diminuarea fraudelor; încurajarea inițiativelor personale; reducerea frecvenței accidentelor de muncă; creșterea calității lucrărilor; diminuarea sau eliminarea întârzierilor în execuție; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor interpersonale la nivelul grupurilor de muncă; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
după programul de antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF), se produce transferul abilităților antrenate; dificultățile de transfer au fost detectate doar în trei cazuri, ceea ce ne permite să afirmăm că, în organizația-țintă prezentată, antrenarea competențelor manageriale psihologice și sociale conform acestui model de antrenare este alegerea cea mai bună. Ipoteze Variabile HA HB HA × B F P F p F p Achiziție de cunoștințe 10,74 ≤ 0,0023 153,83 ≤ 0,0001 7,34 ≤ 0,01
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
antrenare sugerează faptul că, exceptând dimensiunea „orientarea către clienți” (scorul CF), se produce transferul abilităților antrenate. Dificultățile de transfer au fost detectate doar într-un număr redus de cazuri, ceea ce ne permite să afirmăm că, în organizația-țintă prezentată, antrenarea competențelor manageriale psihologice și sociale conform acestui model de antrenare reprezintă alegerea cea mai bună. Formarea competențelor manageriale ca o parte a culturii grupului de muncă, a culturii organizaționale reprezintă o modalitate prin care un manager antrenat încetează să mai dezvolte conflicte
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Dificultățile de transfer au fost detectate doar într-un număr redus de cazuri, ceea ce ne permite să afirmăm că, în organizația-țintă prezentată, antrenarea competențelor manageriale psihologice și sociale conform acestui model de antrenare reprezintă alegerea cea mai bună. Formarea competențelor manageriale ca o parte a culturii grupului de muncă, a culturii organizaționale reprezintă o modalitate prin care un manager antrenat încetează să mai dezvolte conflicte de rol/încapsulări ale competențelor antrenate la întoarcerea în organizație. În antrenarea competențelor manageriale ca parte
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Formarea competențelor manageriale ca o parte a culturii grupului de muncă, a culturii organizaționale reprezintă o modalitate prin care un manager antrenat încetează să mai dezvolte conflicte de rol/încapsulări ale competențelor antrenate la întoarcerea în organizație. În antrenarea competențelor manageriale ca parte a culturii grupului de muncă este mai bine să se pornească de la niveluri ierarhice superioare spre cele de execuție, astfel putând fi evitate o serie de stări conflictuale. Capacitatea managerială specializată necesară managerilor de la diferite niveluri ierarhice este
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
antrenate la întoarcerea în organizație. În antrenarea competențelor manageriale ca parte a culturii grupului de muncă este mai bine să se pornească de la niveluri ierarhice superioare spre cele de execuție, astfel putând fi evitate o serie de stări conflictuale. Capacitatea managerială specializată necesară managerilor de la diferite niveluri ierarhice este condiționată de existența unei capacități manageriale generale. Este momentul unei schimbări de perspectivă deoarece formarea managerială nu trebuie să se limiteze doar la formarea managerilor, ci trebuie să aibă în vedere și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de muncă este mai bine să se pornească de la niveluri ierarhice superioare spre cele de execuție, astfel putând fi evitate o serie de stări conflictuale. Capacitatea managerială specializată necesară managerilor de la diferite niveluri ierarhice este condiționată de existența unei capacități manageriale generale. Este momentul unei schimbări de perspectivă deoarece formarea managerială nu trebuie să se limiteze doar la formarea managerilor, ci trebuie să aibă în vedere și formarea potențialilor manageri, chiar formarea non-managerilor. Bibliografie selectivă Argyle, M. (1984), „Some new developments
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
ierarhice superioare spre cele de execuție, astfel putând fi evitate o serie de stări conflictuale. Capacitatea managerială specializată necesară managerilor de la diferite niveluri ierarhice este condiționată de existența unei capacități manageriale generale. Este momentul unei schimbări de perspectivă deoarece formarea managerială nu trebuie să se limiteze doar la formarea managerilor, ci trebuie să aibă în vedere și formarea potențialilor manageri, chiar formarea non-managerilor. Bibliografie selectivă Argyle, M. (1984), „Some new developments in social skills training”, Bulletin of the British Psychological Society
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Inc., New Jersey. Chișu, A.V. (coord.) (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București. Drucker, P.F. (1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row Publishers Inc., New York. Fleishman, E.A.; Peters, D.A. (1962), „Interpersonal values, leadership attitudes and managerial «succes»”, Personnel Psychology, 15, pp.127-143. Goldstein, I. (1986), Training in Organization: Needs Assessment, Development and Evaluation, CA: Brooks & Cole, Monterey. Handy, C. (1985), Understanding organizations, Ed. Hazell Watson and Vany Ltd., London. Handy, C., Gow; I., Randlesome; C., Gordon
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
H. (1994), Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București. Pitariu, H. (2003), Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului: un ghid practic pentru manageri, Casa de Editură Irecson, București. Pitariu, H. (2000), Predicția succesului managerial, teză de doctorat, Universitatea București. Popa, M. (2003), Statistică și informatică pentru științele psihologice, note de curs, Universitatea București. Roco, M. (2003), „Management și inteligență emoțională”, Revista de Psihologie a Academiei Române, tomul 48, nr. 3-4. Shure, M.B. (1981), „Social competence
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
M.D. (eds.), Social Competence, Guilford, New York. Spence, S.; Shepherd, G. (1983), Developments in Social Skills Training, Academic Press, London. Spitzberg, B.H.; Cupach, W.R. (1989), Handbook of Interpersonal Competence Research, Springer, New York. Tabachiu, A.; Moraru, I. (1997), Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București. Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București. Wine, J.D.; Smye, M.D. (eds.) (1981), Social competence, Guilford, New York. Wood, R., Payne, P. (1999), Competency-Based Recruitment and Selection, Wiley & Sons, New York. Zlate, M.
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
le asigură contacte interpersonale mai facile și premisele succesului în negocieri - sunt mai puțin depresivi, mai rezistenți la stres. Alte cercetări (A. Mihai, 2001) au urmărit identificarea celui mai frecvent tip psihologic al femeilor, respectiv, al bărbaților care ocupă funcții manageriale, determinându-se că acestea sunt ESFJ, respectiv ISTJ. Aceste concluzii ne-au incitat curiozitatea, determinându-ne să ne întrebăm care este tipul psihologic specific mediului militar. Există vreo diferență între tipurile psihologice din cadrul diferitelor niveluri ierarhice? Se corelează acest tip
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
domeniul leadership-ului și al managementului (apud F. Sîntion; A. Papari, 2000, p. 129), se arată că ponderea sarcinilor unui ofițer depinde de nivelul ierarhic: la nivelul cel mai de jos al ierarhiei ponderea sarcinilor tehnice este de 55%, a celor manageriale este de 28% și a celor de leadership de 17%. Pe măsură ce se avansează în ierarhie, ponderea sarcinilor tehnice scade la 10%, în timp ce pentru sarcinile manageriale și cele de leadership procentele cresc până la 34%, respectiv 55%. Această particularitate funcțională a fost
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
nivelul cel mai de jos al ierarhiei ponderea sarcinilor tehnice este de 55%, a celor manageriale este de 28% și a celor de leadership de 17%. Pe măsură ce se avansează în ierarhie, ponderea sarcinilor tehnice scade la 10%, în timp ce pentru sarcinile manageriale și cele de leadership procentele cresc până la 34%, respectiv 55%. Această particularitate funcțională a fost regăsită și la Marina Militară Română (F. Sîntion, 1990). În aceste condiții, întrebarea logică pe care ne-o formulăm este dacă aceeași situație o regăsim
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Editura Polirom, Iași. Sandalli, P. (1995), Il diriginte nelle organizzazioni militare. Manager, lider, comandante? Revista Maritimă,CXXVII, nr.5, pp. 27-32. Sîntion, F. (1990), Cunoașterea subordonaților. Ghid metodologic și practic, Editura Militară, București. Sîntion, F.; Papari A. (coord.) (2000), Psihologie managerială, Editura Fundației „Andrei Șaguna”, Constanța. Sîntion, F. (2001), „Modelul «ASA» și omogenitatea tipurilor de personalitate în organizație”, în Revista de Psihologie Organizațională, vol. I, nr. 1, pp. 27-36. Tannenbaum, R.; Weschler, I.R.; Massarik F. (1961), Leadership and Organization: a Behavioral
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
încărcării muncii erau considerați: orele efective muncite, termenele limită frecvente, ritmul alert/rapid al muncii automatizate. Această orientare unidimensională, combinată cu ipoteza generală că efortul intelectual este mai greu decât cel fizic, a lansat conceptul de stres al conducerii sau managerial (executive stress), care sugera că directorii/managerii sunt supuși unui risc mai mare pentru boli cardiovasculare sau mortalitate asociate S.O. În particular, pentru problematica actuală a stresului muncii, mai multe modele clasice ale S.O. domină și în prezent
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
mobbing-ului este subliniat și de M. Zlate și R. Crețu (2002), care arată că apariția și desfășurarea hărțuirii psihologice se produc pe fondul ruperii echilibrului emoțional al grupului, în condițiile în care păstrarea acestui echilibru este prin excelență o atribuție managerială. În mod similar, managementul este responsabil cu organizarea muncii, conceperea sarcinilor, coordonarea și direcționarea angajaților, factori importanți care pot declanșa sau favoriza mobbing-ul. Wim Vandekerckhove și M.S. Ronald Commers (2002) examinează hărțuirea psihologică exercitată de superiori asupra subordonaților dintr-o
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
Vasilescu, Cătălin Dobrea), „Implementing reform in teacher preparation: The concerns-based adoption model” (Irina-Elena Nicolae), „Rolul sistemului educațional în îndrumarea tinerilor pentru alegerea carierei - garanția siguranței de sine” (Maria Ocnărescu), „Avem nevoie de profesori creativi?” (Michaela Christina Tănase), „Elemente de creativitate managerială” (Sorina Mardar). Moderatorii acestei secțiuni, conf. univ. dr. Tudor Borcea și conf. univ. dr. Ioana Manolache, au asigurat un climat de colaborare și înțelegere a preocupărilor și contribuțiilor fiecărui autor, reliefând în permanență perspectiva pragmatică a abordărilor creativității. La secțiunea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
strategiilor creative asupra personalității copiilor” (Florentina Zegrean), „Omul virtual provoacă filosofia” (Mihail Năzdrăvan) etc. Dintre lucrările prezentate în cadrul secțiunii „Management” reținem: „Managementul unei cariere de succes” (Larisa Iepuraș), „Management internațional” (Alexandra Eugenia Dinu), „Ambiental communication. Eco-management instruments” (Marilena Mironiuc), „Creativitate managerială la Casa Corpului Didactic” (Diana Melnic, Florica Paragină), „Decizii de proiectare și decizii de corecție a planului de acțiune” (Tudor Borcea), „Ergonomia educației” (Ovidiu Viorel Rîndașu). Catedra de psihologie a Facultății de Psihologie și Științele Educației, București, a fost reprezentată
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
început predarea primului curs cu un asemenea profil la Universitatea din București (ulterior, noua disciplină a fost introdusă în planurile de învățământ și la alte universități ce aveau secții de psihologie). După 1990, interesul pentru problematica de psihologie oranizațională și managerială s-a intensificat considerabil, crescând numărul specialiștilor și al publicațiilor. Un rol important în valorificarea cercetărilor întreprinse și în ținerea la curent cu orientările și tendințele actuale îl are Revista de psihologie oranizațională, al cărei director fondator și redactor-șef
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
organizațiilor, psihologie oranizațional-industrială. Deși ultima denumire pare mai apropiată de specificul domeniului, în opinia autorului, ea conține două limite importante, și anume: a) reduce sfera de competență a disciplinei la un singur tip de organizații - cele industriale; b) neglijează aspectele manageriale ale activităților organizaționale, fără de care eficiența organizațională ar fi de neconceput. De aceea, conchide autorul, cea mai adecvată este denumirea de psihologie organizațional-managerială, pe care o și adoptă și o dă ca titlu tratatului său. O a doua problemă majoră
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
complexitatea lor, a portretului psihologic al adultului și a tabloului vârstei adulte, precum și a concepțiilor pe care organizația și le elaborează despre om (modelul omului economic-rațional, modelul omului social, modelul omului autoactualizat, modelul omului complex), desprinzându-se consecințele de ordin managerial ce decurg din fiecare model. Un spațiu amplu în cadrul acestui capitol îl ocupă analiza relației dintre om și organizație, evaluându-se critic modelul integrat, modelul contractului psihologic și modelul congruenței (acesta din urmă fiind în prezent cel mai agreat). Următoarele
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]