KorAP: Find »[drukola/base=managerial & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...90 91 92 ...557 >

13,923 matches

Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481

jucărie a ideologiei dominante, ci o persoană care, prin competența sa, poate formula și impune norme și reguli de egalitate în tratarea candidaților” (p. 343). Cariera (capitolul VII) este abordată din perspectivă organizațională și în strânsă conexiune cu aspectul ei managerial. După definirea și clarificarea conceptului, autorul se ocupă pe larg de laturile concrete cu implicații practice, precum: alegerea și orientarea carierei, natura consilierii carierei, structura consilierii carierei, automanagementul carierei, managementul organizațional al carierei (planificare, informare, centre de formare, evaluare și

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
și a apărut la Paris în anul 2002. Ea a fost tradusă și în limba română, apărând la Editura Rentrop & Straton în 2004. Ea este rezultatul a peste 25 de ani de experiență profesională (15 ani de experiență comercială și managerială în marile grupuri Xerox, Nixdorf, Digital și 10 ani de experiență de formare în management, vânzări și comunicare) și totodată experiență personală (după cum afirmă însuși autorul), bazată pe cercetarea pasionată a dinamicilor care condiționează („ca motorul sau ca frânele”) acțiunea

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
optimale (managementul interactiv) presupune o interacțiune de ajustare în permanență între sine însuși, celălalt și situația de moment. Încă din „Introducere”, autorul ne propune să ne „testăm” cu ajutorul a șase perechi de propoziții (șase dimensiuni) și să ne „descoperim” profilul managerial. Este un test de autoevaluare, tip Lickert, cu următoarele dimensiuni: 1. orientat către rezultate - orientat către contacte umane; 2. extravertit - introvertit; 3. afectiv - rațional; 4. orientat către acțiune - orientat către reflecție; 5. gata de confruntare - evită conflictele; 6. controlat - spontan

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
afectiv - rațional; 4. orientat către acțiune - orientat către reflecție; 5. gata de confruntare - evită conflictele; 6. controlat - spontan. Cu acest instrument, după părerea noastră extrem de simplu pentru ceea ce-și propune, autorul „are pretenția” că se obțin 156 de profiluri manageriale diferite, pe care le și descrie în anexe. Nu negăm importanța stabilirii anumitor „profiluri”, „tipuri” etc. manageriale ca puncte de plecare în eficientizarea procesului de management și/sau „cizelarea” anumitor comportamente, atitudini, trăsături de personalitate ale celor care ocupă funcții

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
spontan. Cu acest instrument, după părerea noastră extrem de simplu pentru ceea ce-și propune, autorul „are pretenția” că se obțin 156 de profiluri manageriale diferite, pe care le și descrie în anexe. Nu negăm importanța stabilirii anumitor „profiluri”, „tipuri” etc. manageriale ca puncte de plecare în eficientizarea procesului de management și/sau „cizelarea” anumitor comportamente, atitudini, trăsături de personalitate ale celor care ocupă funcții de conducere. Totodată, subliniem și faptul că există și se construiesc în continuare „instrumente” (pentru conturarea unor

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
pentru conturarea unor tipuri de manageri) mai mult sau mai puțin complexe, mai mult sau mai puțin obiective, mai mult sau mai puțin pragmatice... E destul de greu de crezut că „testul” propus de autorul francez a rezolvat problema stabilirii tipurilor manageriale. Instrumentul are însă și aspecte pozitive: se poate aplica și scora ușor și rapid, nu necesită studii de specialitate pentru stabilirea sau, mai bine zis, alegerea profilului managerial și dă o orientare generală asupra comportamentelor și atitudinilor celui „investigat”. Aplicat

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
crezut că „testul” propus de autorul francez a rezolvat problema stabilirii tipurilor manageriale. Instrumentul are însă și aspecte pozitive: se poate aplica și scora ușor și rapid, nu necesită studii de specialitate pentru stabilirea sau, mai bine zis, alegerea profilului managerial și dă o orientare generală asupra comportamentelor și atitudinilor celui „investigat”. Aplicat împreună cu alte metode și instrumente de „evaluare” a managerilor ne oferă, fără îndoială, informații utile. Primul capitol, intitulat sugestiv: „4 viziuni ale managementului... în culori”, ne prezintă caracteristicile

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
dominante; 2. flexibilizarea intrapersonală: nu ne putem schimba mai ales de pe o zi pe alta, dar putem să ne „dezvoltăm” puțin, să punem puțin „roșu” în „verdele” nostru, puțin „galben” în „albastrul” nostru (fiecare dintre noi avem în profilul nostru managerial cele patru culori reprezentate de comportamentele aferente, diferă însă ponderea „celor 4 culori”). Autorul prezintă comportamente concrete, aspecte de care fiecare „culoare” (tipologie) are nevoie pentru a se dezvolta. De exemplu, un „roșu” are nevoie, după cum spune autorul, să exerseze

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
Ultimul capitol conține exerciții și tehnici de dezvoltare și ameliorare a celor opt tipuri. Conducătorul (roșu) Motivatorul (roșu-galben) Promotorul (galben) Facilitatorul (galben-verde) Suporterul (verde) Coordonatorul (verde-albastru) Evaluatorul (albastru) Organizatorul (albastru-roșu) Anexele acestei cărți prezintă pe scurt cele 156 de tipuri manageriale posibile în urma aplicării testului propus de autor încă de la început. Cu toate că este francez (francezii sunt cunoscuți mai ales prin stilul lor „filosofic” în lucrările de psihologie organizațională), Patrice Fabart prezintă lucrurile într-un stil pragmatic, asemănător cu stilul anglo-american. Fără

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
ale persoanelor, și anume grafologia, elaborarea portretului psihologic al individului după grupa de sânge și după voce, metode discutabile, după opinia noastră. În capitolul următor „Training-ul intelectual al managerului” autorul afirmă că nu există training-uri pentru dezvoltarea gândirii manageriale. De aceea, el împreună cu echipa din centrul său au elaborat un training care pune accentul pe dezvoltarea intelectuală a managerului, denumită „gimnastica intelectuală”. În acest training sunt incluse metode, exerciții pentru dezvoltarea memoriei, a gândirii, tehnici pentru dezvoltarea capacității de

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
memoriei, a gândirii, tehnici pentru dezvoltarea capacității de lecturare rapidă, creativă și dinamică. La finalul acestui capitol, autorul prezintă unele date preluate din experiența proprie, care ne vorbesc despre eficacitatea acestor metode și despre rolul lor pozitiv în îmbunătățirea activității manageriale. Consider că, metodele prezentate în training-ul propus de autor sunt de o maximă importanță, dar o centrare doar pe dezvoltarea intelectuală a managerului este numai un pas în îmbunătățirea activității manageriale. Capitolul „Piața ca dimensiune umană” reprezintă o încercare

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
și despre rolul lor pozitiv în îmbunătățirea activității manageriale. Consider că, metodele prezentate în training-ul propus de autor sunt de o maximă importanță, dar o centrare doar pe dezvoltarea intelectuală a managerului este numai un pas în îmbunătățirea activității manageriale. Capitolul „Piața ca dimensiune umană” reprezintă o încercare a autorului de a analiza piața din punct de vedere psihologic, cu scopul de a scoate în evidență dependența realizării reformelor în economia de piață a Rusiei și a succesului în procesul

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
funcția socială cea mai importantă, printre altele și fiindcă eficacitatea organizațională depinde de felul cum sunt conduse organizațiile, el captează întregul interes al autorului. Drucker se preocupă de principiile managementului, de obiectivele și sarcinile acestuia și mai ales de practicile manageriale. La fel de importantă este și persoana managerului, de aceea preocuparea lui Drucker pentru definirea managerului, pentru sublinierea responsabilităților sociale ale acestuia. Și cum activitatea managerului se desfășoară în cadre instituționalizate, Drucker este interesat în egală măsură și de tipul de structură

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
nu oferă o definiție sintetică a managerului, ci o listă de activități pe care acesta trebuie să le realizeze (fixarea obiectivelor; analizarea și organizarea muncii; motivare și comunicare; evaluarea sau măsurarea prin norme; formarea lucrătorilor), din care rezultă specificul activității manageriale. Mai importantă însă decât simpla enumerare a acestor activități este o altă idee a lui Drucker. El arată că munca managerului este complexă, ca atare presupune calități și calificări diferite. Astfel, fixarea obiectivelor este „o problemă de echilibru (între rezultate

Revista de psihologie organizațională (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
Corola-publishinghouse/Science/2216_a_3541

situații, nevoia distinctă pentru studiile de caz se naște din dorința de a Înțelege fenomene sociale complexe. Pe scurt, metoda le permite cercetătorilor să extragă caracteristicile evenimentelor din viața reală, cum ar fi ciclurile de viață individuale, procesele organizaționale și manageriale, schimbările din vecinătăți, relațiile internaționale și maturizarea industriilor. Această carte tratează caracteristicile distinctive ale studiului de caz ca metodă de cercetare. Ea vă va ajuta să faceți față unora dintre cele mai dificile probleme, care Încă sunt neglijate În mod

Studiul de caz. Designul, colectarea și analiza datelor by Robert K. Yin (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2216_a_3541]
un studiu explorativ, scopul fiind acela de a dezvolta ipoteze pertinente pentru continuarea investigațiilor. Al doilea tip de Întrebare din această clasă ia de fapt forma uneia cu sensul de „cât” - de exemplu, „Ce rezultate a dat o anumită restructurare managerială?”. Este mai probabil ca În identificarea unor astfel de rezultate să fie favorizate strategiile bazate pe sondaje sau arhive, În detrimentul celorlalte. De exemplu, un sondaj poate fi repede conceput pentru a enumera „ce”-urile, pe când un studiu de caz nu

Studiul de caz. Designul, colectarea și analiza datelor by Robert K. Yin (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2216_a_3541]
se poate implementa un program educativ În mod eficient). Atunci când cei care sunt responsabili cu stabilirea politicilor vor să cunoască etapele esențiale care sunt preferabile (cum ar fi descrierea unei programe analitice noi și eficiente), din păcate, analiștii recomandă etape manageriale (precum angajarea unui bun director de proiect). Neconcordanța poate fi evitată prin acordarea unei atenții sporite teoriei esențiale. Generalizarea de la studii de caz la teorie. Rolul dezvoltării teoriei nu este doar acela de a facilita etapa colectării datelor. O teorie

Studiul de caz. Designul, colectarea și analiza datelor by Robert K. Yin (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2216_a_3541]
La fel ca În managementul altor activități, profesionalismul cu care sunt parcurse aceste etape va crește pe măsură ce sunt practicate. Astfel, o desfășurare oportună este finalizarea unui studiu mai simplu Înainte de a Încerca să faceți unul complex din punct de vedere managerial. Pe măsură ce terminați din ce În ce mai multe studii, aceste sarcini pregătitoare pot deveni chiar o a doua natură. În plus, dacă echipa a realizat mai multe studii diferite Împreună, ea va lucra cu eficiență crescută și cu o satisfacție profesională din ce În ce mai mare cu

Studiul de caz. Designul, colectarea și analiza datelor by Robert K. Yin (2005) [Corola-publishinghouse/Science/2216_a_3541]
Corola-publishinghouse/Science/2012_a_3337

de ecuații algebrice, prea multe necunoscute urbanistice Îngreunau găsirea unei rezolvări sau necesitau abordări fastidioase. Problema cu care se confrunta urbanistul era similară celei În fața căreia se găsea silvicultorul. O soluție modernă pentru acesta din urmă era să adopte tehnica managerială cunoscută sub numele de teoria controlului optim, conform căreia o producție constantă de cherestea putea fi prevăzută corect pe baza unui număr mic de observații și a unor formule simple. Bineînțeles, teoria controlului optim funcționează cel mai ușor atunci când un

În numele statului. Modele eșuate de îmbunătățire a condiției umane by James C. Scott (2007) [Corola-publishinghouse/Science/2012_a_3337]
pentru o apropriere simplă și directă. În locul diversității de unități sociale cu istorii și practici proprii, se creaseră unități contabile omoloage, ce puteau fi incluse Într-o grilă administrativă națională. Logica aceasta nu este tocmai diferită de cea a strategiei manageriale a companiei McDonald’s: unități modulare cu structură similară, care fac produse identice, după aceeași formulă și procedură. Unitățile pot fi ușor multiplicate peste tot, iar inspectorii care vin să evalueze operațiunile pătrund pe domenii lizibile, pe care le pot

În numele statului. Modele eșuate de îmbunătățire a condiției umane by James C. Scott (2007) [Corola-publishinghouse/Science/2012_a_3337]
În curățarea și stropirea plantelor, În silvicultură, În divertisment, În problemele pieței și În gospodărie,... de toți fiind nevoie pentru a oferi consiliere și a supraveghea activitățile”. Viitorul imaginat de Bailey era unul organizat aproape În Întregime de către o elită managerială: „Totuși, nu trebuie să ne gândim la o societate alcătuiră doar din unități disparate, din «exploatări agricole familialeș unde oamenii trăiesc Într-o stare de mulțumire mediocră. Trebuie să atragem spre agricultură multe persoane cu mari puteri de organizare, care

În numele statului. Modele eșuate de îmbunătățire a condiției umane by James C. Scott (2007) [Corola-publishinghouse/Science/2012_a_3337]
câștige În continuare - face ca agricultorii să fie tot mai dependenți de experții publici și privați. Ca și aspectele cu adevărat democratice ale politicilor lui Nyerere, elementele legate de cercetare și de politică ce riscă să amenințe poziția unei elite manageriale fie nu sunt analizate deloc, fie, dacă primesc totuși atenție, sunt eliminate din procesul de implementare a strategiei. Premisele simplificatoare ale științei agricole „Această Încercare de control total este o invitație la dezordine. Iar regula pare să fie următoarea: cu

În numele statului. Modele eșuate de îmbunătățire a condiției umane by James C. Scott (2007) [Corola-publishinghouse/Science/2012_a_3337]
o condiție pe termen scurt pentru obținerea de profituri, ci este esențială pentru capacitatea managerilor de a transforma de sus procesul muncii, cu scopul de a se adapta pieței și a satisface cerințele superiorilor lor. Ken C. Kusterer numește controlul managerial al procesului de producție „mânuibilitatea” unei firme. Vezi Kusterer, Know-How on the Job: The Important Working Knowledge of „Unskilled” Workers, Westview Press, Boulder, 1978. Marglin, „Losing Touch”, p. 220. Ibid., p. 222. Însă, după cum aveau să descopere În curând capitaliștii

În numele statului. Modele eșuate de îmbunătățire a condiției umane by James C. Scott (2007) [Corola-publishinghouse/Science/2012_a_3337]
a echipamentelor. Taylor, citat În ibid., p. 220, n. 3. După cum notează Marglin, „numai o trecere În revistă a cunoștințelor lucrătorilor, sub forma unei episteme la care să aibă acces doar conducerea, ar oferi firmei o bază solidă pentru controlul managerial” (ibid., p. 247). David F. Noble, Forces of Production: A Social History of Automation, Oxford Press, New York, 1984, p. 250, citat În ibid., p. 248. Noble, Forces of Production, p. 277, citat În Marglin, „Losing Touch”, p. 250. Citat În

În numele statului. Modele eșuate de îmbunătățire a condiției umane by James C. Scott (2007) [Corola-publishinghouse/Science/2012_a_3337]
Corola-publishinghouse/Science/285_a_543

rapoartele ce pot fi folosite la planificări pe termen lung; Informația este introdusă în sistem o singură dată; Obligă la folosirea "celor mai bune practici" din industrie; Permite personalizări; Furnizează funcționalități pentru interacțiunea cu alte module; Furnizează instrumente de raportare managerială diversificate. 1.2 Dezavantaje Majoritatea problemelor pe care le întâlnim la sistemele ERP sunt urmate de investiții inadecvate în ceea ce privește personalul implicat în training, inclusiv schimbările implementate și testele, atât articolele lipsă a politicii incorporate protectoare a integrității datelor în sistemele

APLICAŢII INTEGRATE PENTRU ÎNTREPRINDERI Note de curs - laborator by Culea George, Găbureanu Cătălin (2008) [Corola-publishinghouse/Science/285_a_543]