66,867 matches
-
economic II, șeful Secției Economice din cadrul Consulatului general al României din Berlinul de Vest (1976 1986). Consilier economic în cadrul Secției Economice a Ambasadei României la Bonn, Germania (1993 1997). Contribuții în activitatea diplomatică La ambasada României din Haga, Olanda: A acționat pentru creșterea și diversificarea schimburilor economice, stimulând exportul de produse din domeniul construcțiilor de mașini, industriei metalurgice, chimice, lemnului, textile, agroalimentare ș.a. A contribuit la creșterea importurilor din Olanda, prin determinarea unor relații stabile cu principalele firme și concerne (Unilever
[Corola-publishinghouse/Administrative/1547_a_2845]
-
în țările Pieței Comune, respectiv Uniunea Europeană, R.F. Germania, prin poziția de lider în relațiile comerciale cu România, avea posibilitatea unei creșteri considerabile a contingentelor de mărfuri pentru țara noastră, influențând favorabil în acest sens și restul țărilor din Uniunea Europeană. A acționat pentru promovarea unor bune relații cu reprezentanții autorităților și ai partenerilor de afaceri, reușind de fiecare dată când relațiile reciproce treceau prin momente dificile din cauza unor probleme de plăți, restricții cantitative ș.a. să se ajungă la rezultate pozitive. A acționat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1547_a_2845]
-
acționat pentru promovarea unor bune relații cu reprezentanții autorităților și ai partenerilor de afaceri, reușind de fiecare dată când relațiile reciproce treceau prin momente dificile din cauza unor probleme de plăți, restricții cantitative ș.a. să se ajungă la rezultate pozitive. A acționat pentru obținerea din partea R.F. Germania a unor credite avantajoase, uneori chiar fără dobândă. În doi ani consecutiv, după 1989, R.F. Germania a livrat României importante cantități de energie electrică, în mod gratuit. A contribuit la acțiunile care au dus la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1547_a_2845]
-
cooperare economică și tehnică dintre R.F. Germania și România, care a pus bazele investițiilor de capital în țara noastră și crearea primelor societăți mixte pe producție și comercializare. Beneficiind de statutul R.F. Germania de prim-partener comercial al României, a acționat pe lângă forurile competente din țara noastră pentru crearea posibilităților întreprinderilor românești să participe la principalele târguri internaționale din R.F. Germania (Frankfurt pe Main, Köln, Dusseldorf, Hanovra ș.a.), dându-le astfel posibilitatea să se adapteze la exigențele pieței. A pregătit materialele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1547_a_2845]
-
1971). Marketing Internațional: curs intensiv, Universitatea Timișoara (1974). Activitate diplomatică în domeniul comerțului exterior În perioada 1957 1982, a lucrat în cadrul Ministerului Comerțului Exterior (M.C.E.) și al întreprinderilor de stat pentru comerț exterior (I.S.C.E.). Timp de 25 de ani a acționat în 35 de țări, purtând tratative și negocieri comerciale în 60 de orașe. Grade și funcții avute: Consilier la Ministerul Comerțului Exterior, la Mașinimport, la Mașinexport și Electronum. Consilier economic I, la Ambasada Română din Tokyo, Japonia (1961 1965), șeful
[Corola-publishinghouse/Administrative/1547_a_2845]
-
de execuție este responsabil pentru managementul organizației, iar consiliul de administrație este responsabil pentru supravegherea consiliului de execuție. Structurile guvernamentale și organizațiile nonprofit nu au întotdeauna un director executiv și un președinte propriu-zis, dar totuși vor avea responsabili care să acționeze în această direcție. Referitor la consiliul de administrație, managementul de conducere este responsabil pentru strategia și planificarea pe termen lung a unei organizații. În companiile orientate spre profit, unde managerii acționează în interesul acționarilor, managementul de conducere este organizat într-
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
președinte propriu-zis, dar totuși vor avea responsabili care să acționeze în această direcție. Referitor la consiliul de administrație, managementul de conducere este responsabil pentru strategia și planificarea pe termen lung a unei organizații. În companiile orientate spre profit, unde managerii acționează în interesul acționarilor, managementul de conducere este organizat într-un consiliu de administrație care raportează acționarilor companiei. În celelalte sectoare de activitate, managementul de conducere s-ar putea să nu fie organizat într un consiliu, dar va fi responsabil pentru
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
nivel ierarhic superior. Însă, pentru asigurarea eficienței în îndeplinirea sarcinilor vor trebui constituite comitetecheie cum ar fi: comitetul de audit, comitetul de numire, comitetul de remunerație, în subordinea consiliului de administrație. În teoria agentului/agenției, managerii în activitatea de conducere acționează ca agenți ai consiliului de administrație și au o singură preocupare importantă - maximizarea rentabilității investiției. Teoria agentului este punctul de vedere tradițional asupra modului în care organizația se autoconduce. 5 Cartier - Dicționar enciclopedic, București, 2003. 6 Guvernanța corporativă și managementul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
guvernanței corporative 10. Convingător a fost faptul că în sprijinul Raportului Cadbury au venit și concluziile celorlalte rapoarte care au confirmat atât constatările inițiale, cât și faptul că managementul de vârf nu a învățat din greșelile trecutului și nu a acționat în consecință. Principiile și practicile pe care a fost construită guvernanța pot fi aplicate în egală măsură și în sectorul public sau al organizațiilor nonprofit. De fapt, mulți ar putea susține că acest concept poate aduce mai multă valoare în
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de International Shareholder Services. Sistemul Standard & Poor’s47 pentru aprecierea conducerii corporative urmărește două componente: scorul țării se realizează prin analiza eficacității infrastructurii legale de reglementare și informare a pieței, asupra calității conducerii corporative a companiei, în raport cu modul în care acționează mediul extern, respectiv la nivel macroeconomic; scorul companiei se acordă în funcție de eficacitatea interacțiunii dintre manageri, acționari și alte persoane interesate, la nivel microeconomic; Pentru practica conducerii corporative sunt importante atât componentele microeconomice, cât și cele macroeconomice. Scorul acordat unei țări
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
extinzându-se apoi la toată gama de relații existente între cei implicați direct sau indirect în activitatea unei companii. În mod tradițional, teoria agentului a stat la baza modului în care organizațiile se autoconduc și în care managementul de vârf acționează ca agent al consiliului de administrație al acționarilor și are o singură sarcină - maximizarea rentabilității investiției/profitului. Acest tip de abordare a relației 56 K. H. Spencer Pickett, The Internal Auditing Handbook, Second Edition, John Wiley & Sons Inc, III River
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurilor într-o companie și, în relație cu modelul COSO anterior, contextul proceselor de management și guvernarea corporativă. Managementul riscurilor este un mijloc important care nu poate și nu trebuie să opereze izolat într o organizație, ci mai degrabă să acționeze ca un mijloc de întărire a proceselor de management. În același timp, acesta se găsește într-o relație cu guvernarea corporativă, prin asigurarea informațiilor către consiliul director, informații despre cele mai importante riscuri și modul în care trebuie tratate. De
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
specifice ale controlului intern, astfel încât acestea să fie adecvate, cuprinzătoare, rezonabile și integrate misiunii instituției și obiectivelor de ansamblu ale acesteia; supravegherea continuă de către personalul de conducere a tuturor activităților și îndeplinirea de către personalul de conducere a obligației de a acționa corectiv, prompt și responsabil ori de câte ori se constată încălcări ale legalității și regularității în efectuarea unor operațiuni sau în realizarea unor activități în mod neeconomic, ineficace sau ineficient; cerințe specifice: reflectarea în documente scrise a organizării controlului intern, a tuturor operațiunilor
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
finanțare ș.a., al fiecărei entități publice în parte. Controlul intern s-a confruntat în permanență cu o lărgire sistematică a ariei de aplicare, astfel el se referă la toate activitățile, toate procedurile, la întreg patrimoniul, la toți membrii întreprinderii și acționează permanent 17. În prezent, controlul intern, care include și auditul intern, este perceput ca funcție a managementului, care răspunde de organizarea acestora, dar mai ales este preocupat de permanenta actualizare a sistemului de control intern, datorită evoluției riscurilor cu care
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
îndeplinirea obiectivelor sistemului/controlului; recomandarea oricăror îmbunătățiri necesare în vederea întăririi controlului, în mod corespunzător, în același timp clarificându-se riscurile implicate în eșuarea efectuării acțiunilor recomandate; urmărirea implementării recomandărilor auditorilor interni astfel încât să se descopere, din timp, dacă managementul a acționat în conformitate cu recomandările auditului. Auditorii interni ar trebui să aprecieze 32 , bazându-se pe evaluarea riscurilor, gradul de adecvare și eficacitate a controlului intern în sistemul guvernanței corporative, operaționale și informaționale, al organizației, care ar trebui să includă: fiabilitatea și integritatea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
atunci trec și pe roșu. Prin analogie, într-o organizație se poate întâmpla ceva la limita legalității sau chiar ilegal, dar în final va fi apreciat că a fost mai bine că s-a întâmplat așa, decât să nu fi acționat în niciun fel. Oricât de bun ar fi sistemul formal, el nu este de ajuns, deoarece oricare ar fi situația riscurile tot apar și, din practică, rezultă clar că acestea nu sunt acoperite doar prin proceduri formale. (4) Informațiile și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
permită urmărirea rezultatelor acțiunilor sau a deciziilor și de a raporta cu privire la acestea; nu poate împiedica luarea deciziilor strategice și operaționale care, mai târziu, se vor dovedi a fi greșite, deoarece deciziile legate de acțiune și de modul de a acționa sunt aspecte de gestiune, care nu fac parte din control. Recomandările modelului CoCo se intenționează a fi utile membrilor Consiliului de administrație, managerilor și altor persoane care sunt respon sabile cu controlul unei organizații sau al unei părți dintr-o
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
respectiv: judecata umană poate fi greșită; modul de implementare a sistemului de management și controlul intern în noua abordare; analiza costuri/beneficiu pentru raționalitatea măsurilor de control intern care vor fi implementate, realizată de conducătorul entității publice; anumite persoane pot acționa în complicitate pentru a eluda cadrul normativ și standardele de management și control intern; chiar managerii înșiși pot să treacă peste propriile proceduri pe care și le-au instituit în cadrul entității publice; De aceea, considerăm că un sistem de control
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de îmbunătățire a auditorului intern prin activitatea de evaluare a funcționalității sistemului de control intern, al organizației. 2.7.2. Implementarea controlului intern După ce responsabilul/managerul funcției a stabilit componentele sistemului de control intern, respectiv activitățile de control, trebuie să acționeze pentru implementarea acestora. În acest sens, există o modalitate de implementare a Guvernanța corporativă 208 208 activităților de control printr-o abordare în funcție de riscuri, asemănătoare metodologiei auditului intern, prin parcurgerea următoarelor etape: identificarea activităților de control intern specifice; aprecierea coerenței
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscului se caracterizează prin: conducerea tinde să se limiteze la ceea ce știe; stabilitatea, experiența și cunoștințele sunt valorile esențiale și sunt atributele cele mai căutate; organizația este foarte reactivă, tinde să aștepte să se întâmple ceva rău și abia apoi acționează; de obicei, organizația este extrem de ierarhizată și majoritatea deciziilor se iau la vârful organizației; 1 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Company, Burlington, USA, 2005, pp. 19 20, adaptare și prelucrare. Guvernanța corporativă 218 conducerea pierde mult timp încercând să
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
următoarelor activități: tolerarea; tratarea; transferarea; încetarea; oportunități. Capitolul 3. Managementul riscului 257 a. Tolerarea riscurilor Riscurile pot fi acceptate fără să fie necesară luarea vreunei măsuri. În cazul unor riscuri, chiar dacă cu greu sunt tolerate, nu întotdeauna avem posibilitatea să acționăm datorită, spre exemplu, costului măsurilor respective, care pot să fie disproporționate. Opțiunea aceasta poate fi completată de „un plan pentru situații neprevăzute” care să atenueze posibilul impact care ar putea fi resimțit în situația materializării riscurilor. b. Tratarea riscurilor Marea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
limita efectele riscurilor nedorite care s-ar putea concretiza. Majoritatea instrumentelor de control puse în aplicare sunt din categoria riscurilor de control preventiv. Exemple de instrumente de control preventiv: segregarea sarcinilor, prin care o persoană nu are autoritatea de a acționa fără consimțământul alteia, astfel persoana care realizează o plată este alta decât cea care a efectuat comanda; limitarea acțiunilor persoanelor neautorizate, respectiv doar persoanele instruite special pot efectua anumite activități speciale, cum ar fi: inventarierea patrimoniului, controlul casieriei, instruirea personalului
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
prezintă și legătura dintre managementul riscurilor și guvernanța corporativă 49 astfel: „Managementul riscurilor este elementul fundamental al guvernanței corporative. Managementul este responsabil pentru stabilirea și operativitatea cadrului de management al riscurilor în numele Consiliului de administrație”. Cadrele de control propuse au acționat ca o reglementare de bază cu care să fie confruntate de la un audit la altul, însă noul scop al cadrelor de control îl reprezintă riscul, specific afacerii, managementului, executivului și mandatarilor. Principalele preocupări ale societății sunt concentrate în jurul ideii de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Acestea pot să aibă o influență vizibilă asupra Consiliului de administrație, dar au o anumită tendință de a influența modul în care organizația este văzută de alte părți. Din ce în ce mai mult, asemenea grupuri exercită presiuni care influențează afacerile organizațiilor, care nu acționează corect sau care nu au evaluat, în totalitate, impactul lor asupra comunităților locale. Riscul strategic Strategia definește riscurile și se asigură că acestea sunt în responsa bilitatea managementului de conducere pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Standardul de Management al Riscului al
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
protejează prin adecvarea acestora la sarcinile atribuite în funcție de circumstanțe. După cum s-a notat în raportul NACD, membrii comitetului de audit trebuie să aibă abilități de a asculta și de a echilibra balanța între abilități și curajul de a contesta și acționa când este necesar. Raportul NACD declară că acest comitet ar trebui să stabilească tonul organizației pentru a exprima Guvernanța corporativă 364 364 valorile de bază ale integrității etice, precum și conformarea legală privind controlul și o raportare financiară solidă. Ca o
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]