63,815 matches
-
de transport, intervenție sau manevră pe calea ferată, dacă prin aceasta se pune în pericol siguranța circulației acestor mijloace, se pedepsește cu închisoare de la 2 la 7 ani. (2) Cu aceeași pedeapsă se sancționează îndeplinirea îndatoririlor de serviciu de către un angajat având atribuții privind siguranța circulației mijloacelor de transport, intervenție sau manevră pe calea ferată, care are o îmbibație alcoolică de peste 0,8 g/l alcool pur în sânge ori se află sub influența unor substanțe psihoactive. (3) Când faptele prevăzute
Decalogul şi Codul Penal Românesc by Răzvan Badac () [Corola-publishinghouse/Law/100965_a_102257]
-
cu amendă.”; 9. Oprirea plății cuvenite lucrătorilor. Această formă de furt nu are corespondent penal, însă, pe calea unei acțiuni civile, persoanele vătămate pot, în anumite condiții, să-și recupereze sumele pe care angajatorii le datorează pentru munca depusă de angajați; 10. Nereturnarea bunului împrumutat este o altă formă de furt fără corespondent penal, ci cu reglementare în sfera civilă; 11. Folosirea unei funcții pentru a obține bani sau alte foloase necuvenite: “Art. 295 Delapidarea (1) Însușirea, folosirea sau traficarea de către
Decalogul şi Codul Penal Românesc by Răzvan Badac () [Corola-publishinghouse/Law/100965_a_102257]
-
i-au jus prime noctis ce mai trăi neneaca pe banii proștilor că ține care îi votează. EA: E-te-te. Nu candidezi tu, ca la ce ceri cinste, corectitudine, munca poți să obții și tu 10 voturi, familia și angajații tăi. Noi vrem să ne bucurăm de viață, să ni se dea, nu să dăm noi, de altfel, nici nu avem de unde din pensia mea amarata. Dacă câștigi, să dai, că ai de unde. EL le vorbește. Că eu sunt prost
Sunt un moș burghezo-moșier by Jorj-Ioan Georgescu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1264_a_2119]
-
Deci, ref. Asociația de proprietari D4 Alexandru cel Bun cer : — ORGANIZAREA CU PARTICIPAREA UNUI REPREZENTANT AL PRIMĂRIEI A ADUNĂRII DE CONSTITUIRE A ASOCIAȚIEI DE PROPRIETARI ÎN SENSUL LEGII 230/2007 căci aceasta nu s-a făcut fapt neobservat/nesancționat de angajații dvs care la solicitarea mea au controlat formal asociația; —ALEGERA ÎN MOD DEMOCRATIC A COMITETULUI, PREȘEDINTE ȘI CENZOR PRECUM ȘI ANGAJAREA UNUI ADMINISTRATOR; EFECTUAREA PE CHELTUIALA PRIMĂRIEI A UNUI CONTROL FINANCIAR CONTABIL NU PE A MEA CUM MI S-A RĂSPUNS
Sunt un moș burghezo-moșier by Jorj-Ioan Georgescu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1264_a_2119]
-
care la solicitarea mea au controlat formal asociația; —ALEGERA ÎN MOD DEMOCRATIC A COMITETULUI, PREȘEDINTE ȘI CENZOR PRECUM ȘI ANGAJAREA UNUI ADMINISTRATOR; EFECTUAREA PE CHELTUIALA PRIMĂRIEI A UNUI CONTROL FINANCIAR CONTABIL NU PE A MEA CUM MI S-A RĂSPUNS DE ANGAJAȚII DVS . Menționez că cu toate insistențele nu se organizează ținerea adunării generale pe 2014. Voi aștepta măsurile la care sunteti obligat prin legea 230/2007 pînă la 31,03,2014 ,în cazul în care nu se va face, ca deobicei
Sunt un moș burghezo-moșier by Jorj-Ioan Georgescu () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1264_a_2119]
-
privirea către unul dintre tablourile care ocupă un perete al camerei. O cameră mare a unei case vechi, aflată în fundul unei curți imense, acoperită cu iarbă și plină de arbuști pe care îi tunde, la intervale regulate de timp, același angajat tăcut, prezent în jurul bătrânei de peste treizeci de ani. Mulți îi spun Majordomul, fiind de părere că bărbatul a renunțat chiar și la propriul nume, din această cauză, însă bătrâna - Lady Esmeralda, proprietara clădirii, sper că este un nume care vă
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
europene UMT - distribuitor Husqvarna - dezvoltarea prin profesionalism și prudență Universitatea din București - între rezistență la schimbare și imperativul evaluării performanțelor Prefață Lucrarea se adresează tuturor celor care sunt preocupați de organizații și de modul în care acestea realizează performanță: manageri, angajați, patroni, studenți la specializări care implică și studiul comportamentului organizațional, cercetători și profesori etc. În ansamblu ea se dorește un răspuns structurat, dar și ușor de înțeles la întrebarea: De ce cunoștințe teoretice și de ce deprinderi avem nevoie și cum le
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
o structură generală similară (cu câteva excepții), dar aduc, fiecare în parte, ceva specific și interesant care m-a determinat să le introduc în lucrare: o strategie originală și eficientă de reducere a costurilor, un interesant sistem de motivare a angajaților, o structură sau o evoluție originală ș.a.m.d. Studiile de caz merită parcurse, însă nu doar pentru „povestea specifică” pe care o includ, ci și pentru informațiile cu caracter de generalitate; după cum am arătat pe parcursul lucrării, organizațiile sunt caracterizate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe termen lung. Cu siguranță, scopul real al celor două categorii de persoane care se reunesc în aceeași organizație nu va fi comun. Exemplele de scopuri reale divergente în cadrul aceleiași organizații pot fi numeroase, adesea între diverși actori (acționari, manageri, angajați, sindicate etc.) apărând diferențe de interese, de obiective, atât de mari încât cu greu se mai poate vorbi de scopuri comune reale, acestea fiind doar declarative, un pretext pentru a justifica funcționarea organizației. Astfel de exemple extreme nu justifică însă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
clasificările lor utilizând de obicei criterii precum: Forma de organizare: publice private (cu varianta: guvernamentale neguvernamentale) Scopul principal declarat: profit nonprofit Tipul de producție (pentru organizațiile industriale): producție unicat serie mică serie mare producție de masă Dimensiunea sau numărul de angajați: mici medii mari Importanță/impact: locale, regionale naționale multinaționale globale. Acestea sunt, desigur, criterii care ne dau caracteristicile generale ale unei organizații, elementele interne ale acesteia (organizarea, funcționarea, conducerea) fiind esențiale pentru asigurarea succesului/performanței. 1.2. Funcțiile organizațiilor Următoarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
scop, presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bună a unor resurse subutilizate în cazul producției insuficient organizate. Utilizarea tehnologiilor avansate pentru producția de masă (în număr foarte mare) automatizată, pe bandă etc., este cel mai bun exemplu de specializare (fiecare angajat face doar una sau câteva operațiuni și astfel are randament mai bun decât dacă ar construi o mașină de la un capăt la altul), de economie de scală și economie de scop (costurile de administrare, transport, marketing și desfacere se împart
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
diferite de management: Managementul general: formulează strategii și politici de implementare pentru organizație în ansamblu; Managementul de nivel mediu: este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizației în scopul atingerii obiectivelor acesteia; Managementul de nivel inferior: supervizează și dirijează activitatea angajaților. Marketingul Este „procesul de planificare-concepere, fixare a prețului, promovare și distribuire a ideilor, bunurilor și serviciilor pentru a crea schimburi care să satisfacă obiectivele individuale și ale organizațiilor” (Marketing News, 1985, apud Proctor, T. 1996, p. 2). Putem spune că
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
adică „eșecul managementului în a mai recunoaște scopul afacerii/organizației” (Levitt, 1962, apud Proctor, 1996, p. 14) și centrarea pe produs în loc de beneficiar. Este ceea ce vedem de foarte multe ori și în organizații-profit și în organizații nonprofit: managerii și implicit angajații au uitat că trebuie să producă bunuri sau servicii pentru clienți, așa că se centrează pe producerea și vânzarea acestora, și nu pe nevoile clienților de care se îndepărtează. Un produs alimentar care are efecte secundare contrare nevoilor clientului va fi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
alimentar care are efecte secundare contrare nevoilor clientului va fi, în timp, respins de acesta; la fel, o organizație caritabilă care uită de nevoile beneficiarilor și se centrează pe oferirea de condiții de lucru și de salarii cât mai bune angajaților sau pe mediatizarea cu costuri foarte mari a organizației și a rezultatelor sale. Managementul resurselor umane Presupune o „filosofie” a managementului indivizilor bazată pe convingerea că resursele umane au o importanță crucială pentru succesul/performanța organizației. Scopurile managementului resurselor umane
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
toate departamentele și mai ales pentru managementul de orice nivel. Răspundeți la următoarele întrebări recapitulative: Care sunt elementele principale în definiția organizațiilor? Ce scopuri și obiective au organizațiile voastre? Aceste obiective le sunt comune tuturor membrilor? Cât de bine cunosc angajații obiectivele organizației? Care este structura organizației voastre? Ce departamente există și ce funcții îndeplinește fiecare? Ce funcții (activități) nu sunt acoperite sau sunt insuficient acoperite? Care este deosebirea dintre disciplinele marketing, management, managementul resurselor umane și comportament organizațional? Ce studiază
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
În urma parcurgerii acestui capitol trebuie să fiți capabili de: a prezenta principalele teorii clasice și moderne referitoare la organizații; a analiza organizațiile utilizând metaforele din lucrarea lui Gareth Morgan; a descrie modalitățile ilustrate de Maslow prin care organizațiile pot motiva angajații răspunzând nevoilor lor; a descrie ce însemnă cultură organizațională și care sunt elementele ei componente a explica ce sunt problemele etice, codurile etice și argumentele pro și contra utilizării lor. 2.1. Teorii privind organizațiile Teoriile clasice De obicei, în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Deși au fost mai mulți cercetători care au contribuit la dezvoltarea acestei teorii, cel mai citat este, poate, Douglas McGregor, care în 1960 a publicat lucrarea The Human Side of Enterprise în care abordează împortanța felului cum managerii își privesc angajații, a prezumțiilor de la care pornesc aceștia și care se constituie în baza comportamentului lor, a stilului lor de conducere: Teoria X - managerii sunt pesimiști referitor la angajați: aceștia sunt considerați, prin natura lor, leneși, dezinteresați, lipsiți de ambiție și, ca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Human Side of Enterprise în care abordează împortanța felului cum managerii își privesc angajații, a prezumțiilor de la care pornesc aceștia și care se constituie în baza comportamentului lor, a stilului lor de conducere: Teoria X - managerii sunt pesimiști referitor la angajați: aceștia sunt considerați, prin natura lor, leneși, dezinteresați, lipsiți de ambiție și, ca urmare, trebuie supravegheați atent. Teoria Y - managerii sunt optimiști: ei consideră că angajații au capacitatea de autocontrol, de a inova, iar munca este considerată de aceștia la fel de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
comportamentului lor, a stilului lor de conducere: Teoria X - managerii sunt pesimiști referitor la angajați: aceștia sunt considerați, prin natura lor, leneși, dezinteresați, lipsiți de ambiție și, ca urmare, trebuie supravegheați atent. Teoria Y - managerii sunt optimiști: ei consideră că angajații au capacitatea de autocontrol, de a inova, iar munca este considerată de aceștia la fel de normală, de naturală ca odihna sau relaxarea. McGregor consideră că asumpțiile Teoriei X nu sunt valabile în cele mai multe situații, așa că trebuie utilizate cel mai adesea cele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe relațiile cu subordonații (Fiedler, 1967, apud Luissier și Achua, 2004, p. 144). Teoria „path-goal” („cale-obiective”) a conducerii este parte a teoriilor contingenței și presupune același principiu al adaptării stilului de conducere la context, cu deosebirea că se raportează la angajați în special prin prisma motivației acestora de a îndeplini scopurile organizației și a posibilităților de a face acest lucru presupunând mai multe stiluri de conducere de referință și mai multe elemente situaționale. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
special prin prisma motivației acestora de a îndeplini scopurile organizației și a posibilităților de a face acest lucru presupunând mai multe stiluri de conducere de referință și mai multe elemente situaționale. Rolul managerului este considerat acela de a sprijini/motiva angajații să găsească modalitatea corectă de atingere a obiectivelor. Stilurile de conducere specifice teoriei „cale-obiective” sunt: directiv, suportiv, participativ, orientat spre performanță și ele trebuie utilizate în funcție de caracteristicile grupului și de tipul de sarcină. Factorii situaționali sunt: pentru subordonați: gradul de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de organizare din perioada managementului științific clasic, de genul Uzinelor Ford sau organizațiile de tip birocratic (armata, administrația publică etc.), cu structuri fixe, reguli clare, scrise, activități repetitive, depersonalizarea, lipsa de inițiativă și creativitate sunt modalități prin care, într-adevăr, angajații funcționează ca niște piese, rotițe în angrenajul unor subansamble (departamente, secții) care, la rândul lor, îndeplinesc funcții în cadrul mașinii care este organizația. „Modul mecanicist de gândire” (Mechanical way of Thinking) Gareth Morgan își începe capitolul 2, referitor la „Organizațiile ca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
lor s-au format și trăiesc, de culturile cu care interferează. Organizațiile transnaționale, de exemplu, se confruntă cu probleme legate de interferențele între culturile oganizaționale ale diverselor țări în care au filiale și de diferențele dintre culturile de origine ale angajaților locali și ale expatriaților trimiși de la cartierul general al organizației să lucreze în altă țară (de obicei, managerul de țară și contabilul-șef plus alți angajați în poziții-cheie sunt expatriați). Poate cea mai importantă contribuție teoretică la analiza culturilor organizaționale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
diverselor țări în care au filiale și de diferențele dintre culturile de origine ale angajaților locali și ale expatriaților trimiși de la cartierul general al organizației să lucreze în altă țară (de obicei, managerul de țară și contabilul-șef plus alți angajați în poziții-cheie sunt expatriați). Poate cea mai importantă contribuție teoretică la analiza culturilor organizaționale este opera lui Geert Hofstede care, după decenii de cercetări comparative între organizații din diverse țări, a elaborat cinci dimensiuni esențiale pentru culturile naționale care influențează
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Probleme și dileme etice în organizații După ce, cu cinci ani în urmă, America a fost surprinsă de cazul Enron (vezi studiul de caz) și de alte câteva falimente ale unor mari firme, cauzate de comportamente reprobabile, lipsite de etică ale angajaților, multe organizații au transformat problemele etice într-o preocupare majoră. Deși în România atât oamenii de rând, cât și mass media vorbesc despre corupție, nepotism și mită ca despre fenomene sociale obișnuite, iar țara noastră se situează pe o poziție
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]