3,668 matches
-
și aceeași persoană fiind atât liderul formal, cât și cel informal); 2) relația de necoincidență neconflictuală (în calitate de lideri apar persoane diferite, fără însă ca acestea să se respingă între ele, ci, dimpotrivă, ele se preferă reciproc); 3) relația de necoincidență conflictuală (cei doi lideri se resping între ei). Prima relație pare, cel puțin la prima vedere, perfectă. Cum însă ea este consecința a două situații distincte (prima: aproape toți membrii grupului se preferă reciproc și împreună pe lider, respingerile dintre ei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
valențe motivaționale de ordin compensator. Probabil că aceste prime două tipuri de relații dintre liderii formali și informali generează situațiile de conviețuire, de tolerare reciprocă a structurilor, și chiar de facilitare a funcționării lor. Cea de a treia relație, necoincidența conflictuală dintre cei doi lideri, este tipică pentru situațiile în care structurile formale și cele informale se organizează defensiv unele în raport cu altele. Stilul de conducere. Stilul democratic, cooperator, poate facilita apariția coincidenței sau a apropierii dintre cele două tipuri de structuri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în care structurile formale și cele informale se organizează defensiv unele în raport cu altele. Stilul de conducere. Stilul democratic, cooperator, poate facilita apariția coincidenței sau a apropierii dintre cele două tipuri de structuri, în timp ce stilul autoritar, agresiv, poate determina apariția relațiilor conflictuale sau de acceptare parțială a structurii formale. Vârsta membrilor organizației. Apropierea de vârstă a membrilor organizației favorizează înțelegerea și coincidența liderilor, diferența prea mare putând duce la conflicte, fie latente, fie violente. De exemplu, dacă într-un grup liderul formal
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
negative (autoritate, subiectivitate, injustiție etc.) de îndată apar structurile informale ce vor intra în conflict cu cele formale. Mărimea grupului. Grupurile cu un număr mai mare de membri sunt mai des supuse fenomenului subgrupării și, deci, apariției relațiilor de necoincidență conflictuală dintre lideri și, implicit, dintre structuri. Desigur că alături de acești factori mai pot exista și alții. Unele afirmații făcute de noi au reieșit din cercetările întreprinse, altele sunt doar simple ipoteze care necesită riguroase studii experimentale pentru a fi confirmate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Așa au procedat, de exemplu, Blake și Mouton care, în 1967, și‑au revizuit grila managerială, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 și 9 referitoare la consistența sau profunzimea unui stil. Dacă sub influența unor situații conflictuale conducătorul își schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el își menține stilul, în ciuda dificultăților și pericolelor situației, înseamnă că stilul era puternic, profund. Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
iar în alte cazuri, factori psihosociali. Cineva poate părăsi organizația pentru că are ferma convingere că în altă parte s-ar putea realiza mai bine (acesta este un fapt intim, care îl privește doar pe el). Altcineva părăsește organizația datorită mediului conflictual din cadrul grupului de muncă (decizia de plecare este tot individuală, dar cauzalitatea este cu totul alta). Deciziile colective sunt luate de persoanele care constituie echipe sau grupuri de muncă, în virtutea necesităților comune ale grupului care urmează a fi satisfăcute prin intermediul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bine rolul factorilor psihoindividuali în luarea deciziilor a fost William James. Încă în The Principles of Psychology (1890) și apoi în Textbook of Psychology (1892) (aceasta din urmă fiind un rezumat didactic și popular al primei lucrări), pornind de la situațiile conflictuale în care se situează omul, psihologul american desprindea cinci tipuri de decizii. Decizia rațională este aceea în care argumentele pro sau contra unui sens al acțiunii se limpezesc treptat și aproape insensibil în mintea omului, sfârșind prin a înclina „balanța
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizaționale, ajutând la anticiparea comportamentelor decizionale. Și Chris Argyris (1966) descria două tipuri decizionale opuse: tipul A, profund rațional și moderat competitiv (preocupat de idei, receptiv), și tipul B, profund competitiv și moderat meditativ și rațional (antagonist cu ideile altora, conflictual, cu resentimente). Tipologia decidenților propusă de Argyris ridică o serie de probleme: Care dintre cele două tipuri este mai eficient în procesul luării deciziilor? Ce situație este mai favorabilă atunci când deciziile se iau în grup, aceea în care numărul persoanelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
anumite situații, scopurile pot fi atinse mai mult prin participare, decât în alte situații); leagă procesele și activitățile participative de interesele persoanelor sau grupurilor; cuprinde întreaga gamă a formelor de participare de la colaborarea informală dintre subordonat și conducător, până la forma conflictuală de luare a unei decizii prin negocierea colectivă. # Ceea ce contează nu este procesul prin care se ia o decizie, ci mai degrabă influența părților implicate asupra deciziei luate (ibidem, p. 43). # Și în legătură cu conceptul de participant trebuie făcute o serie
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
s-a referit pentru prima dată la două modele ale participării: modelul participării idilice sau participarea provocată: este vorba despre participarea dorită de angajați sau despre cea provocată de specialiștii în științele socioumane partizani ai teoriei relațiilor umane; modelul participării conflictuale, rezultat din exercitarea puterii sindicale. În primul caz, conflictele de interese sunt ignorate sau puse între paranteze, iar participarea este calificată ca fiind idilică, deoarece se speră ca interesele comune să devină preocuparea unică a angajaților. Cât privește participarea conflictuală
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conflictuale, rezultat din exercitarea puterii sindicale. În primul caz, conflictele de interese sunt ignorate sau puse între paranteze, iar participarea este calificată ca fiind idilică, deoarece se speră ca interesele comune să devină preocuparea unică a angajaților. Cât privește participarea conflictuală, ea este fondată nu doar pe politica relațiilor umane, ci și pe realitățile dure ale vieții industriale, subminată de opoziția intereselor. Cele două modele ale participării contrapun idealul - realului, dezirabilul - existențialului. Una postulează participarea așa cum ar trebui să fie, cealaltă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se exprimă în politicile sociale ale organizațiilor, cea de-a doua se exprimă în termenii realităților sociale. După opinia noastră, modelul participării idilice este foarte apropiat de ceea ce Heller, Pusic, Strauss și Wilpert (1998) numeau mitul participării, pe când modelul participării conflictuale este apropiat de ceea ce aceiași autori numeau realitatea participării, mitul implicând aprecieri subiective, iar realitatea - obiectivitate. Nu întotdeauna însă aprecierile subiective sunt false, iar aprecierile obiective - corecte. Atât miturile, cât și realitățile sunt judecăți făcute de angajați și de manageri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Astfel, în unele țări ele se concentrează pe problemele negocierii colective (salarii, excese, ore de muncă, reguli și nemulțumiri), care, în sine, au un foarte mare potențial conflictogen, în timp ce în alte țări sunt preocupate cu soluționarea unor probleme mai puțin conflictuale, cum ar fi siguranța. Consiliile de muncă sunt mai bine reglementate legal decât comisiile de consultanță. Există chiar o legislație specifică fiecărei țări care reglementează componența, modul de organizare și funcționare, atribuțiile acestora. De exemplu, în Portugalia, legea precizează că
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
al angajaților, contribuind la rezolvarea problemelor tehnice, de specialitate. Aptitudinile extrafuncționale (sau psihosociale) țin de domeniul comunicării, inovării, negocierii fără de care participarea n-ar fi posibilă. Totodată, se referă și la abilitatea participanților de a se angaja în posibile acțiuni conflictuale care conduc la apariția unor situații de nesiguranță, incertitudine, disconfort psihic, cel puțin până la soluționarea lor. Dacă participanții (angajații sau conducătorii lor) n-ar dispune de capacitatea de a suporta și mai ales de a depăși asemenea situații, participarea ar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cei cu control extern; cei predispuși spre insatisfacție; cei a căror personalitate este în dezacord cu solicitările mediului; cei care lucreează individual și izolat sau în grupuri mari; cei care lucreează în grupuri tensionate și dezbinate; cei care întrețin relații conflictuale cu șefii; cei aflați la baza piramidei organizaționale (executanții); cei cu salarii mici și fără posibilități de promovare; cei care desfășoară activități ambigui, stresante; cei care practică activități simple, repetitive, monotone; cei marginalizați în procesele decizionale; cei care se simt
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acestor structuri, durabil, stabil sau mai puțin durabil, eficient sau ineficient, creează la oameni motivații care pot contribui fie la dinamizarea comportamentului productiv, fie la slăbirea sau chiar inhibarea lui. Un grup social în care există relații interpersonale proaste, negative, conflictuale, în care informațiile nu circulă firesc, ci suferă importante filtrări sau distorsiuni, în care stilul de conducere este cel autoritar-excesiv, dur, fără îndoială că nici motivația de a produce sau cea de a rămâne în grup nu va fi prea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cei care intră în interacțiune (pozitivă sau negativă, bună sau proastă); sensul manifestării interacțiunilor (unilateral sau bilateral); similaritatea atitudinal-comportamentală a partenerilor (cei care se „întâlnesc” în atitudinile lor vor manifesta, probabil, comportamente asemănătoare); tipul relațiilor dintre parteneri (competitive, cooperatoare sau conflictuale, de dominare sau de subordonare); conștientizarea finalității și utilității interacțiunii (un angajat poate fi motivat de o interacțiune care știe că îi va fi folositoare). Din perspectiva stimulului declanșator al motivației pe care îl avem în vedere - interacțiunea membrilor în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
urmărirea obținerii unor satisfacții intrinseci, personale (și mai puțin pentru ceilalți). Persoanele cu nevoia de afiliere dezvoltată se caracterizează prin: dorința de a stabili contacte interpersonale amicale; dorința de a fi plăcute de alții; evitarea relațiilor competitive și mai ales conflictuale cu alte persoane; tendința spre conformism în grupurile sociale. În sfârșit, persoanele cu o puternică nevoie de putere se caracterizează prin: dorința de a influența, de a domina, de a schimba comportamentele altor persoane; de a fi permanent în centrul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
merge și mai departe, considerând conflictele nu doar un motor al schimbării sociale, ci și al creării permanente a societății înseși. Deși sociologia radiografiază mai bine conflictele sociale, ea rămâne la un nivel prea mare de generalitate și globalitate. Situațiile conflictuale pot fi relativ asemănătoare în generalitatea lor, dar extrem de diferite în individualitatea lor, chiar și atunci când este vorba de același sistem social, cu atât mai mult în cazul sistemelor sociale diferite. Importante devin interacțiunile sociale dintre membrii grupurilor, reprezentările și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau aceleași partide aflate în lupta pentru obținerea puterii ilustrează foarte bine cele două situații. La fel, muncitorii și patronii având interese opuse vor intra permanent în conflict. Trebuie precizat faptul că cele două situații descrise de Touzard sunt potențial conflictuale, ele transformându-se realmente în conflict atunci când scopul vizat implică necesitatea imperativă de a controla comportamentul adversarului pentru a-l neutraliza, a-i produce pagube, a-l elimina economic, psihologic și chiar fizic. De asemenea, saltul din domeniul potențialității în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
influența conduita unui alt actor, de a modifica sau controla comportamentul acestuia, atitudinile sau sentimentele sale (vezi Touzard, 1977, pp. 49-51; 1987, pp. 789-790). Toate acestea, arată Touzard în continuare, sunt aspectele structurale, instrumentale, strategice ale conflictului. În analiza situațiilor conflictuale nu trebuie să pierdem însă din vedere aspectele afective, emoționale, expresive care se referă la reprezentările, atitudinile, percepțiile, stereotipurile, sentimentele pe care adversarii le elaborează și le resimt unii față de alții. Între cele două categorii de aspecte ale conflictului există
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
expresive care se referă la reprezentările, atitudinile, percepțiile, stereotipurile, sentimentele pe care adversarii le elaborează și le resimt unii față de alții. Între cele două categorii de aspecte ale conflictului există o foarte strânsă interacțiune: aspectele structurale contribuie la definirea situației conflictuale; aspectele afective sunt considerate a fi, în general, consecințe ale situațiilor de conflict; ele pot influența aspectele structurale, fie perpetuându-le, fie modificându-le. Observăm cum „coborârea” conflictului din sfera generalității sociale în sfera realității social-interacționale permite conceperea lui mult
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
apariții sau treceri. Psihologia organizațional-managerială este interesată nu de cooperare, competiție și conflict în sine, ci în calitatea lor de fenomene generatoare de efecte pozitive sau negative. Ea se interesează predominant de împrejurările și condițiile în care motivația competitivă devine conflictuală, de împrejurările și condițiile în care conflictul revine la situația competitiva. De pildă, pentru psihologia organizațional-managerială sunt mai puțin importante considerațiile lui Deutsch cu privire la diferențierile existente între cooperare și competiție, și mult mai importante considerațiile aceluiași Deutsch care arată cum
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de dezechilibru psihic, produc un „disconfort psihic” care îngreunează desfășurarea normală a activității psihice. Tocmai de aceea, existența disonanței conduce la creșterea presiunilor de reducere a ei, motivează persoana de a realiza consonanța și deci, de a ieși din situația conflictuală pe care o trăiește. Cu cât disonanța este mai mare, cu atât presiunile de reducere a ei sunt mai puternice. Modalitatea de reducere a disonanței va depinde, pe de o parte, de mărimea disonanței, iar pe de altă parte, de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizării informale (vezi Marsan, 2005, pp. 93-96). Dezmembrarea grupului în subgrupuri. Este poate cea mai răspândită cauză generatoare a conflictelor de la nivel intragrupal. Aproape la fiecare pas membrii grupului se subdivid în grupuri de interese, se regrupează circumstanțial, se raportază conflictual unii la alții, afectând în felul acesta unitatea și integralitatea grupului. Nepotrivirea între caracterele sociale ale membrilor grupului. Erich Fromm (1947) este cel care a făcut o tipologie a caracterelor sociale (receptive, exploatatoare, tezaurizatoare, mercantile, productive), oferind posibilitatea explicării nenumăratelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]