KorAP: Find »[drukola/base=angajat & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...92 93 94 ...2553 >

63,815 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

pentru succesul organizațiilor; recunoaște și analiza asemănările și deosebirile dintre grupuri și echipe în organizații. 3.1. Caracteristici ale resurselor umane Indivizii sunt elemente principale ale unei organizații, așa-numitul „capital uman” al acesteia. Putem spune că organizația este suma angajaților plus încă ceva, adică relațiile dintre ei. Din teoriile organizațiilor, am văzut că indivizii, în general, și cei cu responsabilități de conducere, în special, sunt foarte importanți pentru eficiența organizației; ei sunt cei care înființează organizații și cei care le

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
n-ar putea fi eficiența/succesul o combinație a doi sau chiar mai mulți factori determinanți? Articolul aduce argumente foarte bune și clarificatoare împotriva fetișizării „talentului”: Enron a falimentat din cauză că pentru ei „nevoile clienților și ale acționarilor erau secundare nevoilor angajaților cu poziții cheie/principale” (p. 30); o companie narcisistă (precum Enron), ca și o persoană narcisistă, va exagera importanța talentului (companiile narcisiste devin mult mai influente decât este legitim în afaceri, la fel cum devin și persoanele narcisiste în organizația

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în comun. Putem vorbi și de grupuri de filateliști, de microbiști, de grupuri etnice, grupuri religioase etc. În cazul grupurilor din organizații putem folosi termenul de grup de lucru iar ei au în comun faptul că lucrează împreună, că sunt angajații aceleiași companii. O distincție importantă a fost făcută de sociologul american C.H. Cooley (1909, apud Zlate, 2004, p. 34) între grupurile primare și grupurile secundare. Primele sunt grupuri de genul familie, grup de prieteni etc., în care relațiile sunt directe

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
sunt esențiale pentru a înțelege de ce subordonații îndeplinesc anumite sarcini fără dedicație, fără convingere, ca pe niște sancțiuni: pentru că sunt impuse și pentru că nu coincid cu propriile lor obiective. Să ne imaginăm un șef incompetent sau imoral care le cere angajaților să îndeplinească sarcini/acțiuni pe care aceștia le consideră greșite (ineficiente, incorecte) sau imorale (să utilizeze bunurile organizației în interesul propriu al șefului, de exemplu). Este evident că subordonatul nu va îndeplini sarcini de acest gen decât de teama sancțiunilor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful împarte beneficiul nemeritat al acțiunii cu subalternul, asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai puternice companii din SUA în anii ’90, care a raportat date false printr-o ciudată complicitate a managerilor generali, managerilor de nivel mediu, firmei de audit etc., până când escrocheria a fost descoperită și compania

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
formă de bonusuri. În anul 2002, pachetul de venituri medii pentru directorii executivi (CEO) era de 10,83 milioane de dolari. Salariul mediu pentru un director executiv este astfel de peste 400 de ori mai mare decât salariul mediu al unui angajat. Valoarea medie a salariului unui CEO a crescut până la 6 procente în 2002 - mai mult decât dublu față de creșterea salarială pentru restul angajaților. (Conform The New York Times și Hirschey, M., 2003, p. 245) Dincolo de exemple și de medii, problema salariilor directorilor executivi

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pentru un director executiv este astfel de peste 400 de ori mai mare decât salariul mediu al unui angajat. Valoarea medie a salariului unui CEO a crescut până la 6 procente în 2002 - mai mult decât dublu față de creșterea salarială pentru restul angajaților. (Conform The New York Times și Hirschey, M., 2003, p. 245) Dincolo de exemple și de medii, problema salariilor directorilor executivi ai marilor companii, care sunt supraplătiți, este de fapt o chestiune de analiză de cost - beneficiu, adică o problemă de motivație și eficiență

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Baza acestei dezbateri este: primește compania suficient în schimbul cheiltuielilor pentru directorii săi? Ce este un CEO (chief executive officer) sau un manager? Putem afirma că un manager este conducătorul unei companii, liderul care „arată direcția, calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
va produce profit ca și o inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital (K). Cum evaluăm cât de bun este un manager? Pentru angajații obișnuiți există criterii clare de măsurare a performanțelor și de stabilire a salariilor; pentru muncitori, programul zilnic de lucru este fixat (de exemplu, opt sau mai multe ore pe zi), iar sarcinile specifice trebuie să fie îndeplinite pentru a primi

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
bine plasat determină provocarea de a obține un salariu mai mare. Astfel, a face publice salariile managerilor nu este un lucru dezirabil și pozitiv pentru mediul de afaceri, ca să nu mai vorbim despre bârfa din interiorul companiilor și comentariile altor angajați. O abordare interesantă despre salarii este aceea a persoanelor supraplătite pentru care salariile exagerate vor deveni un factor demotivant, care le va influența negativ performanțele. Cea mai bogată echipă de fotbal din lume, Real Madrid din Spania, are jucătorii cel

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
jocuri împotriva unor echipe care aveau în componența lor jucători de zece ori mai prost plătiți. În concluzie, stimulentele financiare predomină în cazul directorilor executivi (CEO). Ele sunt exagerate, dincolo de orice calcul rațional legat de performanță sau de veniturile celorlalți angajați. Ele pot conduce la un management de calitate, dar, crescute în mod irațional, pot chiar demotiva. Un posibil motiv pentru competiția dintre directori în obținerea de salarii mai bune ar putea fi ierarhiile realizate anual de către media, care îi listează

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și control motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința, interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior. Motivația este „măsura în care un efort persistent

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
datorată unor factori externi, unor stimulente. ● Tipul de motivație, pozitivă sau negativă, presupune o abordare de tip recompensă (motivație pozitivă) sau de tip sancțiune, pedeapsă (motivație negativă). Cele mai multe teorii ale motivației se centrează pe legătura dintre motivație (motivatori) și nevoile angajaților. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească și să facă performanță dacă ceea ce primește în schimb răspunde/satisface nevoilor/nevoile personale. Poate cea mai citată și cunoscută teorie privind nevoile este aceea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
foarte importante pentru cei care au ajuns la acest nivel. Nevoile de autoactualizare sau autorealizare sunt cele mai complexe și greu de atins. Ele se referă la împlinirea profesională, la atingerea năzuințelor ascunse, la autodepășire. Pentru a atinge acest nivel, angajații au nevoie de oportunități, de a fi creativi, de a-și valorifica ideile și potențialul încă nefolosit. Maslow a plasat nevoile pe o scală ierarhică deoarece satisfacerea lor are loc, în general, într-o anumită ordine, de la cele de la baza

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cu alte cuvinte, cu cât vor considera că anumite activități sunt atractive, avantajoase (în sensul că se așteaptă la consecințe pozitive pentru ei dacă le realizează), cu atât vor fi mai motivați să le îndeplinească. Desigur, mai este nevoie ca angajații să se considere capabili să realizeze aceste acțiuni. În același timp, dacă după o perioadă, așteptările nu li se concretizează subiecții vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
angajații să se considere capabili să realizeze aceste acțiuni. În același timp, dacă după o perioadă, așteptările nu li se concretizează subiecții vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de angajați între raportul reciproc dintre eforturi și recompense. Dacă nu apar inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
să realizeze aceste acțiuni. În același timp, dacă după o perioadă, așteptările nu li se concretizează subiecții vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de angajați între raportul reciproc dintre eforturi și recompense. Dacă nu apar inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat al motivației; dacă ei constată

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
În același timp, dacă după o perioadă, așteptările nu li se concretizează subiecții vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de angajați între raportul reciproc dintre eforturi și recompense. Dacă nu apar inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat al motivației; dacă ei constată inechități majore, vor fi

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de angajați între raportul reciproc dintre eforturi și recompense. Dacă nu apar inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat al motivației; dacă ei constată inechități majore, vor fi nemulțumiți, nivelul de satisfacție cu munca va scădea, la fel și performanțele (Johns

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat al motivației; dacă ei constată inechități majore, vor fi nemulțumiți, nivelul de satisfacție cu munca va scădea, la fel și performanțele (Johns, 1996). Posibila demotivare a unor angajați pe fondul diferențelor de salarii și/sau a incompletitudinii informației despre meritele celorlalți este unul dintre motivele pentru care salariile sunt considerate confidențiale de către companii. Am trecut în revistă teoriile mai importante privind motivația. Dacă analizăm situațiile concrete ale strategiilor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în organizațiile românești, constatăm că, de cele mai multe ori, managementul se adresează nevoilor fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, încălțăminte, locuință) prin acordarea de salarii mai mari, de prime, de bonusuri sau prin sancțiuni financiare. Celelalte tipuri de nevoi sunt adesea ignorate și omul, angajatul, este tratat ca un homo economicus care va produce mai mult dacă este plătit mai bine. În realitate, nevoile sociale și cele psihologice ale individului (de recunoaștere a meritelor, de apartenență la grup, de status și rol etc.) sunt foarte

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
În realitate, nevoile sociale și cele psihologice ale individului (de recunoaștere a meritelor, de apartenență la grup, de status și rol etc.) sunt foarte importante și trebuie luate în considerare pentru o creștere a productivității, a performanțelor. Evaluarea periodică a angajaților (făcută de șeful direct) este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se creează baza pentru o ajustare a strategiei de motivare. Lipsa de eficiență a multor angajați este datorată uneori lipsei posibilităților

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a performanțelor. Evaluarea periodică a angajaților (făcută de șeful direct) este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se creează baza pentru o ajustare a strategiei de motivare. Lipsa de eficiență a multor angajați este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice cu restricții birocratice) sau problemelor managerilor în a înțelege procesul motivațional. Astfel, salarizarea făcându-se pe criterii predeterminate (vechime, studii etc.) nu există prea multe mijloace prin care

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
multe mijloace prin care recompensele să fie acordate diferențiat, iar performanța încurajată. Probleme majore precum corupția, birocrația excesivă, lipsa de politețe și lipsa de respect față de cetățean își au originea în sistemul deficitar de training dar și de motivare a angajaților. Exercițiu: La ce nivel de satisfacere a unor nevoi concrete vă plasați? i. Citiți tabelul următor de jos în sus și observați legătura dintre nivelul cumulat al veniturilor și nivelul de satisfacere a nevoilor din ierarhia lui Abraham Maslow. ii

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
declanșării lui. ii. Cum (cu ce tehnică) ar trebui abordate conflictele de către părțile implicate? Cum ați acționa pentru soluționarea conflictului respectiv? 4.6. Schimbarea organizațională Organizațiile sunt entități dinamice. Precum organismele, ele se nasc (se constituie), cresc (ca număr de angajați, ca cifră de afaceri, ca valoare a acțiunilor etc.), se multiplică (prin înființare de filiale, prin francize etc.), se dezvoltă, se diversifică (prin introducerea de noi branduri, intrare pe noi piețe etc.), se unifică (prin fuziuni, achiziții), se asociază (concerne

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]